范峻毅掌舵领克：吉利“向宽发展” 背后的战略重构

2026 年 8 月初，吉利正式成立销售总公司，范峻毅出任销售总公司常务副总经理，兼任领克销售公司总经理，同时分管银河品牌，这一人事变动，成为 “一个吉利” 战略落地的标志性事件。

履新仅二十天，范峻毅便亮相成都车展，直面行业、媒体对于领克当下销量承压、品牌势能回落的诸多疑问，完整阐释领克 “向宽发展” 全新思路。在行业大盘下行、价格战愈演愈烈的市场环境之下，领克的调整，不止是单个品牌的自救，更是吉利对极氪、领克、银河三大品牌重新划界、消解内部消耗的关键一步。

曾经的领克是中国自主品牌向上突围的标杆。依托个性、潮流、运动的标签，领克凭借独特设计、赛车运动文化、创新线下营销，积累了极高用户认同感，拥有一批把自身情感投射到品牌之上的忠实车主。但进入新能源转型周期，领克开始遭遇增长瓶颈。2026 年国内乘用车大盘同比大幅下滑，领克销量不及预期，成为吉利体系内压力最大的板块。

在范峻毅看来，领克的困境既有行业大环境的客观因素，同样来自品牌内部的错位。外部层面，燃油市场快速萎缩，领克近半销量来自燃油车型，直接受到冲击；油价走高，用户购买插混车型也大多当做纯电车使用，市场对插混纯电续航门槛持续抬升，领克产品迭代节奏没能完全跟上消费需求变迁。内部问题则更加复杂：过去为应对市场竞争推出的低配版本，脱离领克核心用户群体，老用户产生心理落差；车型 SKU、选装配置过度繁杂，造成生产与经销商库存的矛盾，经销商拿到的库存并非用户真正想要的配置；新车发布节奏过于密集，上市铺垫不足，营销只承担卖货职能，品牌曾经具备的 “活人感” 与生活态度向往感，在参数内卷的新能源浪潮中被冲淡；渠道端，经销商看不清领克在集团内部定位，担忧资源倾斜，渠道信心出现动摇。

面对多重矛盾，范峻毅提出领克核心发展纲领：不盲目向上硬冲豪华赛道，这部分任务交由极氪承担；绝不向下卷入恶性价格战，守住个性、潮流、运动内核，走 “向宽发展” 之路。他将 “向宽” 拆解为能源向宽、品类向宽、运动向宽、体验向宽四大维度，不是简单扩大产品数量，而是在守住品牌底色前提下，在能源形式、整车品类、用户场景等方面复制领克独有的品牌基因，跳出同质化内卷，完成圈层破壳。

接下来，领克将精简庞杂 SKU，砍掉脱离核心客群的低配版本。下半年将以全新领克 20、07GT 作为核心抓手。全新领克 20 标配 800V、6C 超快充以及激光雷达，兼顾新能源性能与领克标志性的运动外观和潮流属性。为拒绝扎堆上新，范峻毅主动延后领克 20 上市节点，坚持上市一款、做实一款，拒绝求快不求实。

在用户生态层面，范峻毅意识到领克用户与银河、极氪存在本质差异：银河用户更多站在消费者视角提出建议，大量领克车主站在品牌共建者角度，真心期盼领克变好，这是领克最珍贵的无形资产。后续会导入银河成熟的用户运营资源，重拾品牌过往的内容与活动能力，不再单纯依靠代言人，通过内容与场景重建用户情感共鸣，找回领克独有的向往感与活人感。

同时，范峻毅上任第一时间便召开全国经销商会议，摒弃脱离现实的激进销量目标，设置可达成、具备挑战性的考核，修复经销商信心。同时守住领克自主品牌第一梯队的服务体验底线，守护多年积累的渠道口碑。

据吉利汽车集团销售总公司总经理林杰透露，吉利集团对领克和极氪有清晰的定位，比如20 万级及以下的纯电细分市场会交给领克作为主战场，极氪向上主攻四五十万豪华市场，从价格区间上实现两大高端品牌的区隔，从根源上规避集团内部产品打架的内耗问题。同时坚持不完全唯销量论，保留领克独立品牌预算，持续投入品牌文化建设，不能因为短期销量压力把预算全部投向终端促销。

林杰强调，“针对老用户吐槽的车机迭代难题，集团反思过去各车型独立开发、快速迭代的逻辑，汽车不能照搬快消品思路，需要尊重用户完整用车生命周期，改善老车主 OTA 升级体验。”

领克的变革，不能脱离吉利整个集团的组织大调整。2026 年，吉利持续推进 “一个吉利” 战略，组建销售总公司，统筹极氪、领克、银河等多个销售主体，并非简单的集权收权，而是对多品牌体系做一次彻底梳理，解决多品牌各自为战带来资源分散、客户重叠、内部竞争的历史顽疾。

放眼当下国内车市，产能过剩，价格战席卷各个细分赛道，整车行业利润率跌至历史低位，粗放的以价换量已经难以为继。过去吉利旗下多个品牌存在边界重叠，产品价位互相穿插的现象，分散研发、营销、渠道资源。通过人事与资源重新调配，吉利完成三大品牌清晰分工：银河扎根 1020 万主流家用市场，追求规模走量；领克锚定 1530 万区间，主打运动、潮流、个性，承接热爱驱动的消费需求；极氪冲击 30 万以上高端豪华赛道，树立集团技术天花板。

组织架构上采取 “后台整合，前端独立” 模式。场地、拍摄、售后等基础运营后台职能实现共享摊薄成本，而面向消费者的品牌体验、门店气质、用户社群严格分开，不会搞 “大食堂” 式合并。渠道推行多品牌组合授权，领克 + 银河、领克 + 极氪组合给到经销商，提升单店经营收益，帮助经销商渡过行业寒冬，但各个品牌用户端体验完全保留独立特质。

当然，领克依然需要面对现实挑战。如何平衡个性潮流定位和规模销量之间的矛盾，如何把用户的热爱转化成实打实的市场销量，如何用好集团资源同时避免品牌特质被稀释，全球化左右舵产品布局如何落地，都是范峻毅团队接下来要回答的命题。

从更深层次看，领克的探索代表着自主品牌的一种思考：当全行业都在比拼参数、打价格战的时候，除了堆硬件、拼低价，汽车品牌还能不能依靠精神认同、生活态度、圈层文化创造价值。领克十年沉淀的品牌资产与忠实用户，是其他竞争对手难以复制的底牌。在吉利 “一个吉利” 的体系之下，领克 “向宽发展” 不是放弃自我，而是守住初心，在清晰的定位边界之内重新寻找属于自己的增长路径。而吉利的这次整合，也为国内多品牌车企如何避免内耗、实现协同发展提供一份可供观察的样本。