贝壳的利润从哪里省出来

经过3月底复杂的人事、组织架构与战略的调整后，时隔4个多月，贝壳交出了半年答卷。

一个明显的变化是：收入少了，利润反而多了。

上半年，贝壳总交易额同比下降4.5%；净收入同比下降12%。但同期经调整净利润达到47.96亿元，同比增长49.2%。

别的公司是增收不增利，贝壳刚好反过来。

这是发生在一个依然低迷的房地产行业里的“悖论”，原因在于贝壳换了一套经营方式。

从今年年初开始，贝壳内部将利润放到了比扩大规模更重要的位置。

从财报来看，这种变化已经很明显：二季度贝壳毛利率从21.9%提高至28.6%，经营利润同比增长185.6%。

贝壳CFO徐涛在业绩会上将其归结为更健康的成本结构、更严格的费用纪律和更高的经营效率。

但利润与收入之间，一个不得不看的指标是成本。

二季度贝壳营业成本175亿元，同比减少28亿元，降幅13.7%。其中门店成本下降25.9%，内部佣金及薪酬下降4.8%，家装家居成本降37.8%，房屋租赁服务成本降21.3%。

人确实少了。截至6月末，贝壳门店数量同比减少0.4%，活跃门店减少1.5%，经纪人总数减少3.1%，活跃经纪人减少7.5%。

在这个内部极度看重标准人效的公司，效果是显著的。

贝联活跃门店店均二手房交易单量同比增长26%，链家活跃经纪人的人均二手房交易单量同比增长50%。

彭永东在业绩会上提到，AI工具的使用、重新组织经营单元、调整标识链等一系列方式，都对经营能力改善起到了作用。

但不能回避的，也有“分母变小”后的算术结果。当活跃经纪人减少了7.5%，分母小了，人均数字自然上去了。

上半年贝壳平台平均单笔二手房交易金额下降了约15.6%——单子变多了，但每单的钱变少了。

管理层在业绩会上说，“当前成本结构既增强了向上的弹性，也提高了向下的防御能力”。

这句话的另一个意思是：贝壳通过削减固定成本降低了盈亏平衡点。

主动收缩，控制成本的思路也被复制到了其他业务。

上半年贝壳家装净收入同比下降26.4%。这其中不只是市场原因，贝壳主动退出了一部分低效城市、关闭低效门店，同时减少低质量获客渠道。

规模缩小之后，二季度家装贡献利润率反而提高到了39.6%。

租赁也是类似逻辑。截至到6月末，贝壳租赁在管房源超过79万套，同比增长34%，但收入反而下降。

今年年初，贝壳集团高级副总裁王拥群在租赁业务的年度总结中，强调了利润的重要性。

这其中，单房利润成为了重要的业绩指标。

之前一套房源能够挣到的钱基本是固定的，租客端服务费虽然对外称是10%，但随着市场的波动，平均下来其实并不能达到这个水平。

因此，今年贝壳的租赁业务一方面在控制单房成本，也在尝试入局高标的项目，同时在结算模式‌上转向‌净额法‌。

几项业务放在一起看，贝壳今年的经营逻辑已经比较清楚：贝壳本质上是在做一个缩量市场里的效率游戏。

“控速”并不是问题，审慎经营值得肯定。

但从整体的“一体三翼”的发展情况看，尽管利润贡献率都在提升，但很难说哪一翼能真正成长为贝壳增长的“第二曲线”。

家装业务面临和新房一样整体缩量的局面；

贝好家虽然转向了C2M的新方向，但基本不再直接下场做开发；

租赁业务现阶段通过“轻量化”转型能够带来利润的提升，但漫长的业务链路依然颇为沉重。

因此，在控制规模的情况下，如何继续做大利润，将会不断考验贝壳的运营能力。

比如家装业务，利润增长是因为退出部分低效城市、关闭低效门店，以及采用集中采购的形式。

但通过集采带来成本下降的边际是有限的，并且整个家装市场的表现都受累于房地产下滑。

在这种背景下，如果选择继续收缩，是否能维持利润水平也值得怀疑。

管理层在业绩会上也承认：“随着业务规模、业务结构还有季节性影响，我们的营销投入、渠道经理以及部分前端销售人员成本可能会出现一些季节性的波动。”

贝壳的这套经营思路变化的起点，在于今年年初的战略调整。

2026年3月，贝壳启动了成立以来最大规模的组织架构调整。撤销七大战区，设立十大区域；成立集团变革管理委员会，彭永东亲自牵头。

这场调整被外界解读为“削藩”——2023年下放给各事业线的权力，正在被重新收归集团。北京链家被单独划出，三位首席客户官直接向彭永东汇报。

表面上看，这是在压缩层级、降低管理成本。半年报中运营费用下降14.1%，与此直接相关。

内在的核心逻辑是“控制”，彭永东在全员信中宣称的方向是“赋能”——让经纪人成为提供“确定性解决方案”的“信任型专家服务者”。

但控制和赋能之间，存在一个结构性的矛盾。

真正的顾问式服务需要一线有一定的决策权，而当利润高悬在头上时，一线的决策就必然会受到影响。

贝壳内部喜欢去解题，彭永东在业绩会上说现在很多管理者奔赴一线，亲自去卖一套房子，去了解用户的真实需求。

但时代变化如此之快，他们现在要解的题，看上去要比前辈们困难得多。