去了一趟硅谷，才明白这些道理！

内容来源：笔记侠团队专访正阳品牌增长咨询创始人贾大宇。

分享嘉宾：正阳品牌增长咨询创始人贾大宇。服务字节跳动超过8年，累计服务各行各业超过1000+品牌，包括蕉下、珀莱雅、小罐茶等品牌。

责编| 贾宁

第 9807篇深度好文：4370字 | 15 分钟阅读

商业趋势

笔记君说：

很多企业一谈出海，第一反应是招人、找渠道、投广告、联系媒体，最好尽快在当地开一家公司。但货卖出去，不等于品牌走出去；去过一次美国，也不等于真正看懂了美国。

真正困难的，是企业能不能理解当地的法律、文化和消费者，能不能重新调整自己的定位、管理方式和传播逻辑，以及创始人能不能放下“复制国内经验”的惯性。

正阳品牌增长咨询创始人贾大宇老师长期从事品牌营销与品牌增长工作。去年，他随笔记侠PPE（政经哲）书院Globle PPE美国站走进硅谷，与当地专家教授和同行的第五代企业家深入交流。

这趟行程既修正了他对具身智能、美国创新能力等问题的判断，也让他更明确地看到：中国企业今天去美国，首先要做的未必是开公司和抢市场，而是建立对真实环境的理解。

去年与贾大宇老师一起同行的两位第五代企业家，在硅谷之行中也收获颇多，此前专访相关内容：

下面是贾大宇老师的访谈内容整理，希望对你有所启发。

一、出海第一步，是读懂这个国家

很多企业做出海传播，第一反应是招一个公关负责人、找几家供应商、认识一些媒体。

但在我看来，这些都不是第一步，第一步应该是认真了解你准备进入的国家。你要把自己当成一家准备在这里生根、生存的企业，真正吃透这个国家的法律法规、宗教、价值观和风土人情。

很多中国企业看到的是一个市场有多大、需求有多旺，却没有真正理解这个国家。等业务做起来，价值观冲突、文化冲突和合规问题就可能一起出现。

某电动车大厂的巴西工厂建设项目卷入劳工条件争议，就是一个值得警惕的例子。同样一套工时、住宿和管理安排，在中国完全没问题，但到了巴西就得到了完全不同的评价。企业不能拿自己熟悉的经验当成天然尺度，更不能等问题发生后，再把它简单归结为“当地人不理解我们”。

真正的决策者和负责出海的人，必须亲自去感受这个市场，不能所有判断都交给外部供应商。你自己如果不了解当地社会，别人提出一个传播方案、一句广告语或一种管理办法，你连它是否可能触碰当地人的禁忌都判断不了。

你不需要成为当地问题专家，但至少不能被人蒙住。你的公司既然要去一个国家做生意，却不愿意花时间了解这个国家，本身就是一种失职。

二、卖货与做品牌的分界线，
是消费者能不能记住你

把货卖到海外，和在当地成为一个品牌，是两件完全不同的事。

我在浙江大学给企业家做分享时，问过现场的人：“在李亚鹏的直播间买过茶叶的请举手。”很多人举手，我接着问：“你们买的茶叶是什么品牌？”现场没有一个人能说出来。

我自己也在那个直播间买过几次茶叶，但同样不记得品牌，原因很简单：我们买的是货，记住的是主播和价格，而不是茶叶品牌。

这种情况在海外也大量存在，一个消费者可能把中国生产的智能锁、吹风机或其他产品用了三五年，每天都能看见产品上的标识，却仍然不知道品牌叫什么。他购买的只是一个功能，没有形成对品牌的认知。

所以，卖货与做品牌之间最关键的分界线是：你的品牌名有没有带着一个清晰的定位，进入当地消费者的心智。

定位说得简单一点，就是消费者为什么要买你。这个购买理由不能凭空编造，而要被当地市场接受。企业需要根据当地的竞争环境、竞争对手和消费需求，找到自己的差异化位置，再持续、聚焦地重复这个理由。

国内有效的定位，到了海外未必仍然有效。因为市场变了，竞争对手变了，消费者作出选择的理由也会变。企业不能只是把中文包装换成英文，而要重新回答一个问题：当地消费者为什么要在一堆产品中记住我、选择我？

在我看来，泡泡玛特是目前中国品牌出海中一个很有代表性的成功案例。我有一位朋友来中国时，专门要买一批泡泡玛特的拉布布带回去。他告诉我，如果把拉布布送给女儿幼儿园的老师，女儿在班里都会更受欢迎。

这个故事说明，美国消费者已经明确记住了一些中国品牌，并愿意把它作为社交礼物。

三、中国企业出海，
最容易犯的三个错误

第一个错误，是只看见市场潜力，却不了解当地社会。

一些企业看到了国外市场的需求、人口和增长空间，就急着卖货，却没有研究当地的法律、文化与价值观。结果往往不是产品没有需求，而是企业在劳动关系、广告表达、社会议题或日常沟通上发生冲突。

第二个错误，是把国内的管理方式直接搬到海外。

有些企业认为，只要把产品带过去，再招一批当地员工，事情就可以照着国内的方式推进。但真正开始管理后才发现，当地员工不接受原来的管理节奏、沟通方式和组织文化，双方都觉得对方“无法合作”，最后造成持续离职和组织失控。

问题不一定是当地员工能力不行，也不一定是中国管理者能力不行，而是企业没有为不同的劳动制度和文化环境重新设计管理方式。

亚马逊办公区的热带雨林（贾大宇摄）

第三个错误，是拿国内的媒体经验照搬海外。

国内一些企业习惯把媒体曝光理解为预算问题，认为花钱就能解决。但在欧美主流媒体体系中，企业往往需要拿出真正具有新闻价值的内容，主动向媒体说明为什么这件事值得报道。没有新闻价值，单靠预算并不能让主流媒体报道你。

这三个错误背后，其实是同一个问题：企业以为出海只是换了一个销售地点，没有意识到产品、品牌、组织和传播都需要重新适配。

我创办的公司，这两年也从单一的公关业务转向品牌增长咨询。我们把品牌增长分成三个部分：增量、声量和销量。

增量，是从品类、产品创意、设计包装到定位，帮助企业找到新的增长来源；声量，是通过事件营销和传播，让市场看见企业；销量，是把传统产品改造成更适合互联网传播和销售的产品。

四、事件营销不是办一场活动，
而是制造一个话题

事件营销这套逻辑，到了美国或欧洲依然成立，甚至可以说，很多世界级高手就在海外。

事件营销的本质不是办一个活动，而是制造一个值得公众和媒体讨论的话题。英文里常说event marketing，但我更愿意把它理解为topic marketing——话题营销。

特斯拉发布Cybertruck时，现场原本要展示“装甲玻璃”的强度，结果钢球砸下去，玻璃裂了。无论这次意外是不是预先设计的，它客观上都形成了巨大的全球传播。

第二天，大量媒体一边讨论发布会“翻车”，一边免费告诉全世界：Cybertruck发布了。

后来，特斯拉又用Cybertruck与保时捷911进行加速演示，并展示车辆拖着一辆911完成比赛的画面。它要传递的不是一串枯燥参数，而是一个所有人看得懂、愿意转发的冲突：一辆皮卡，为什么能挑战经典跑车？

马斯克与扎克伯格公开讨论“擂台赛”，黄仁勋到不同国家与当地企业家见面、进入普通消费场景，本质上也都在持续创造可传播的话题。黄仁勋是一家To B企业的创始人，却能让大量普通消费者认识他，这本身就说明了事件营销的力量。

今天全世界都处在信息爆炸和社交媒体泛滥的环境里，最稀缺的不是一次活动，而是一个足够清晰、足够意外、又与品牌相关的新闻点。企业不能只问“活动办得顺不顺”，更要问“活动结束以后，市场会讨论什么”。

所以，发布会不能只是按流程公布产品和价格，还需要设计一个能被记住的亮点，甚至是一个出人意料的“彩蛋”。它必须服务于产品和品牌，不能为了热闹硬造噱头；如果整场活动没有任何可讨论的内容，传播通常也会随着活动结束而结束。

五、为什么企业家应该去硅谷？

我认为，所有创业者都应该去硅谷看看，不分行业，也不必先给自己贴上“科技创业者”或“AI创业者”的标签。

硅谷真正值得看的，不只是某一家公司、某一个产品或某一项技术，而是企业的文化、创新的氛围和人们工作的状态。你只有走进当地的办公室，观察那里的人怎样讨论问题、怎样理解创新，才能感受到那种动力、活力和温度。

这些东西很难通过新闻、视频和二手报告获得，你在屏幕上看到的大多是结论，到了现场才有机会理解结论产生的环境。

如果条件允许，我还建议去美国人家里看看。到硅谷从业者家中做客，看到当地人真实的生活状态，与在景点和办公室走马观花完全不同。

但现场看见，不等于回国以后立刻就能复制。

硅谷对失败的包容度、做研究时的松弛感，以及允许项目偏离最初设想的空间，不是企业参观一次就能带走的。许多创新项目最后会失败，真正跑出来的可能只是少数，但正是因为组织允许大量探索，少数突破才有机会出现。

乔布斯故居（贾大宇摄）

如果所有项目都与短期KPI和确定结果紧紧绑定，人就可能失去尝试的勇气。这个问题不是去一次美国就能解决的，它涉及企业的考核方式、资源分配和管理者对失败的真实态度。

所以，去硅谷的价值是看到另一种可然后能，回头检查自己的组织：我们嘴上说鼓励创新，是否真的允许试错？我们要求团队探索新方向，是否又要求每一次探索都立即产生回报？

六、去美国学习，
不等于现在就去美国开公司

如果只给准备去美国的企业家一句建议，我会说：不要急着去美国开公司。

在我看来，以当前环境来看，中国企业在美国卖货仍然可能，但要进一步扎根、建立复杂业务和长期组织，难度已经明显提高。

过去一些成功企业提前很多年进入当地市场，已经积累了渠道、品牌和组织基础。后来者不能只看见它们今天的结果，就以为自己现在过去也能复制同样的路径。

这不是说美国不值得去，恰恰相反，我认为到美国理解当地对创新、AI和创业的看法，感受他们的状态和节奏，意义可能远远大于匆忙注册一家公司。

你可以去感受、去学习、去理解，但不要带着“一定要在那里开公司”的执念。向强者学习的心，永远不要停下；至于要不要落地、什么时候落地、用什么方式落地，必须回到企业自身的产品、能力和真实环境中判断。

结语：

贾大宇老师的核心判断可以归结为一句话：出海不是把国内已经做过的事情搬到美国，而是重新理解一个国家，再重新设计产品、品牌、组织与传播。

企业既不能因为美国市场困难就拒绝学习，也不能因为去过一次硅谷，就高估自己复制当地经验的能力。

对企业家来说，到硅谷的意义是看见真实的市场、真实的创新节奏和真实的人，才能判断哪些经验值得学，哪些条件暂时不具备，哪些投入现在不应该做。

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