SK-II扛住了利润，但救得了“廉颇老矣”的宝洁吗？

导读：旧体系还能孵化新增长吗？

作者 | 此间少年

编辑 | 卢旭成

“中国市场依然面临挑战，我们没有获得任何利好因素。”宝洁CEO Shailesh Jejurikar在2026财年Q4（2026年4月至6月）财报电话会上对中国市场总结道。

该季度，宝洁集团净销售额约1434.68亿元，同比增长2%，净利润同比下滑15%至208.47亿元，呈现典型的“增收不增利”。其中，美容部门的表现最为矛盾：6%的净销售额增速在五大业务部门中最高，但19%的净利润跌幅，在五大业务部门中最大。

（图源：宝洁财报）

若将时间拉长至2026财年（2025年7月至2026年6月），这种压力更加明显。2026财年全年，集团净销售额约5888.93亿元，同比增长3%，但剔除汇率、收购和业务剥离影响后，有机销售额增速仅有1%，净利润约1092.37亿元，同比基本持平。

（图源：宝洁财报）

美容部门的表现同样矛盾，7%的增速在五大业务板块最高，但净利润却下降2%，颇有“以价换量”的意味。美容业务取得板块内最高增速，离不开SK-II在华市场的修复。2026财年Q4，剔除旅游零售影响后，SK-II中国业务仍实现约8%的增长。

（图源：宝洁财报）

但SK-II的回暖，并不意味着宝洁在华已经全面走出困境。宝洁CFO Andre Schulten坦言，中国不同品牌和品类之间的恢复并不均衡。海飞丝和潘婷已经出现改善，但飘柔仍在调整；Olay虽具有竞争力，但宝洁仍需找到推动大众护肤品类及Olay重拾增长的方式。

为何同属宝洁体系，不同品牌会走向分化？当消费者需求、传播渠道和销售渠道变得愈发碎片化、多元化，单个超级品牌还能覆盖多久？未来的宝洁到底要依靠什么保持长期竞争力，重拾高增长？

“廉颇老矣”？宝洁在华的三重矛盾

被誉为快消品“黄埔军校”的宝洁，为何近几年业绩持续承压？

2022财年宝洁净销售额同比增速为5%，此后几年一直维持在2%—3%；净利润增速则长期处于波动中：2022财年至2026财年，净利润先升后微降，随后两年加速增长（最高增幅7%），至2026年基本持平。

（图源：看见美业）

其中，美容部门净销售额增速在2023财年至2025财年连续下滑，2026财年7%的增速虽创下近年新高，但依然无法掩盖美容部门利润端持续缩水的现实。

（图源：看见美业）

难道是宝洁“廉颇老矣”？这背后更深层的原因，是宝洁在华依赖“大渗透”的增长模式，在消费市场剧烈变化下，正面临系统性的结构压力。

一是“大渗透”与“碎片化”的现实碰撞。一方面，日化产品高度依赖商超渠道，宝洁此前通过广铺货建立起渠道壁垒。但如今线下商超正面临客流量下滑、线上份额蚕食、中小商超缩减日化SKU、3-6个月的长账期、经销商应收账款沦为坏账的风险等多重挑战。

这些挑战传导给宝洁，让宝洁面临价盘混乱。《看见美业》走访发现，某大型商场400g的潘婷洗发水售价36.9元，但拼多多新日期同款产品到手价为29.8元，渠道价差达7.1元。

（图源：拼多多）

（图源：看见美业）

另一方面，电视广告+明星代言，是宝洁在大众媒体时代的品牌建设路径，这种打法的优势在于品牌记忆的“代际复利”——母亲的消费选择会潜移默化影响女儿。然而，社交媒体与算法改变了游戏规则。消费者看到什么品牌，取决于个人内容流。品牌若无法持续切入年轻人的小红书、抖音和达人内容，就可能在她的消费世界里“隐身”。

更关键的是，中国消费者对“大牌”的信任逻辑也在变化。宝洁全球美尚CEO博瑞德指出，消费者已“不再单纯追逐大牌”，而是更精细地甄别产品，对科学实证、品质和安全提出更高要求。

二是“超级单品”与“需求切片化”的矛盾。强渠道+强曝光让宝洁旗下品牌建立起牢固的心智壁垒：海飞丝绑定去屑，潘婷绑定护发，佳洁士绑定口腔护理。

然而，当前消费需求已进入细分时代，例如洗护被切割为头皮护理、蓬松、防脱、控油、香氛等大量细分垂直赛道，消费者带着具体痛点去内容平台搜索、种草、下单。超级大单品如何覆盖这些碎片化需求，是宝洁的现实难题。而算法更加剧了这种困境，消费者搜索越少，品牌被推荐的机会就越少，进而陷入信息茧房，品牌触达新客的难度陡增。

面对这些变化，宝洁也在求变。博瑞德坦言，去屑、柔顺已不是消费者的唯一诉求，蓬松、头皮护理等需求正在快速上升。海飞丝从“去屑专家”向头皮护理延伸，潘婷尝试将皮肤护理中的细胞科学引入护发。但问题是：当需求不断被切细，一个超级品牌，还能覆盖多大的市场？

三是“资产保卫”与“份额争夺”的矛盾。面对此前SK-II在华市场的承压，宝洁陷入两难：不降价，销量与财报承压；降价，高端品牌价值受损。《奢侈品战略》作者Kapferer指出，奢侈品的核心在于“排他性”与“梦想价值”，降价迎合大众，或将稀释稀缺感。

但中国的复杂性在于，消费者并非固守某一价格带。博瑞德观察到，中国消费者会根据需求和使用体验，在大众、中高端和高端之间自由切换，最终衡量的是“功效与定价是否匹配”。也就是说，SK-II真正要守住的是消费者对“这个价格值不值”的判断。

面对这种僵局，SK-II将资源倾斜给更昂贵的顶奢线LXP。Andre Schulten指出：“通过这种策略，SK-II甚至在销量下滑的情况下，通过客单价上涨实现8%的营收正增长。”但在高端线守住定位的同时，宝洁旗下大众及性价比品牌，仍需直面国货与新锐品牌的长期蚕食。这种撕裂感，正是宝洁内部不同品牌走向命运分化的重要原因。

盈利能力尚存，巨头体系遭遇时代拷问

宝洁美容部门在华虽面临不少现实挑战，但其赚钱能力真的差吗？

若以净利润/净销售额测算，2026财年宝洁美容部门净利率约16.7%，虽低于2025年巨子生物、毛戈平，但高于珀莱雅、上海家化等国货美妆头部企业。

（图源：看见美业）

更关键的是，与部分美妆企业陷入“高营销费用、高亏损”困境不同，宝洁美容部门依旧具备可观的利润规模。以逸仙电商（完美日记母公司）为例，2026年Q1，其销售及营销费用达7.37亿元，占总营收的72.2%，受高额营销投入拖累，GAAP口径净亏损6193万元，亏损较去年同期560万元显著扩大。

经营结果的差距，在于底层经营模式的差异。宝洁是多BU、多品类、多品牌协同的综合消费品集团，单一品牌的起伏不能等同于整个部门的表现。宝洁真正要做的，是依靠完整的品牌组合实现接力增长，对冲单一品牌的周期风险。而且这种组合处在动态调整中：一边修复既有品牌，一边通过内部孵化和收购补充新增长点，如宝洁收购的个护品牌Native，目前在美销售额已接近10亿美元。

海飞丝、Olay、SK-II都会经历高峰与低谷，但集团背后有一套共享底盘：研发、供应链、渠道、品牌管理及充沛现金流。单个品牌遇冷可以迭代调整，某一品类增长放缓，其他业务依然能贡献利润。相比某个具体品牌，持续创造、修复和管理品牌的能力，才是宝洁更难复制的资产。

这套品牌管理能力，建立在稳定的内部经营纪律之上。OTSR锚定增长、利润、现金流、股东回报四大目标；PVP从使命、价值观层面锚定长期行为。正如Andre Schulten所言：“我们不会为了追逐一点销量，而跳进无底线的促销战。”当然，宝洁在华市场会开展阶段性促销、渠道特供等灵活手段应对竞争，底线是拒绝以牺牲长期盈利为代价的持续性价格战。

这套成熟体系过去的优势在于：研发打磨产品，营销建立品牌心智，渠道完成全国铺货，规模效应摊薄成本，反哺新一轮投入。一旦某个品牌模型跑通，就有机会成长为几十亿甚至上百亿级的大生意。

但这套批量制造超级品牌的系统，正在迎来考验。消费者、媒介、渠道全面碎片化，单个品牌能触达的人群持续收窄。过去宝洁擅长打造少数超级大品牌，未来需要证明自己能同时运营更多细分品牌，服务差异化人群，同时复用集团的研发、供应链、数据、资本等底层资源。

Jon Moeller近年来反复提出“建设性颠覆”，要求宝洁在供应链、品牌建设、数字化层面主动革新，适配碎片化市场。博瑞德也将美容业务的核心动力归纳为三个方向：长期品牌建设、突破性原创研发、全矩阵品牌焕新升级。

也就是说，宝洁当下真正的难题是：过去那套不断制造、放大超级品牌的经营体系，能否在一个需求越来越碎的市场里，继续管理更丰富的品牌组合，并创造下一批增长点？

小前台VS大后台，放权不是万能解药

市场需求不断走向碎片化，国货美妆正将宝洁甩到身后？

国货美妆的优势是“China Speed”——更理解中国消费者，善于挖掘尚未被满足的需求，快速推出新品。在博瑞德看来，“中国市场过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。”他一直要求团队保持这种敏捷思路，并将其输出到宝洁全球市场。

然而，宝洁想要复刻这种速度并不现实。一款新品从洞察消费者，到敲定配方、包装、供应链再到落地营销，整套流程绑定其庞大的全球研发与运营体系。就算中国一线团队最先捕捉到市场风向，不少关键事项仍需层层审批，哪怕只是调整产品定价，大中华区的自主权也相当有限。

这导致宝洁在新兴渠道上反应偏慢，Andre Schulten坦言：“中国大部分渠道都陷入增长停滞。”Shailesh Jejurikar同样表示，“中国市场放缓以后，不能再只是搭着火车走，我们必须自己开火车。”

宝洁的困境并非个案，而是跨国巨头的普遍问题。贝恩甚至总结出“4D”行动原则：为中国设计、在中国决策、以中国速度交付、数字化中国业务。

面对变化，宝洁已着手调整组织机制。2025财年年报中，宝洁提出搭建“敏捷、授权、负责”的组织：收小团队编制，拓宽岗位权责，组建复合型小团队，打通从消费者洞察到产品落地的全链条，将更多决策权下放到一线。

落到中国，改革更加具体。宝洁近几年一边推进本土创新、加码内容电商，一边扩大大中华区的自主空间，赋予管理层更多调整产品矩阵、营销方案的权限。

但在博瑞德看来，追求“中国速度”并不意味着越快越好。产品品质、完整科学实证和消费者能感知的效果，不能为了速度被牺牲。他这样解释宝洁的“全球本土化”：不变的是原则，变化的是本地洞察。一些重要创新可以首先在中国诞生，再借助宝洁的全球体系走向世界。例如，OLAY一项基于细胞科学的高端护发技术最早在中国落地，如今已反向输出至美国市场。

这也是宝洁组织调整真正困难的地方。若大部分事项仍摆脱不了层层上报，宝洁仍无法跟上碎片化的市场节奏；但若将产品、定价、品牌、供应链全部交给区域自行决定，又将丢掉宝洁的核心优势——依托全球研发、采购、生产、资本积累形成的规模效应。

也就是说，宝洁真正要解的题，是小前台与大后台的矛盾。前台要足够灵活，SK-II、飘柔、Olay面对不同的客群、价格带和竞争环境，各自团队需要找到自己的节奏和打法，快速验证细分需求。但后台不能跟着做“减法”。研发、原料采购、品控生产、供应链，以及一整套长期经营准则，是宝洁相较新锐品牌难以复刻的底牌。理想状态是让一个个灵活的业务前台，共用同一套实力雄厚的集团后台。

而且放权之后，新难题随之而来：哪类细分需求值得孵化全新品牌？哪些业务需要果断止损？品牌越做越多，如何避免内部互相抢市场，解决研发、营销、供应链资源被持续摊薄的问题？

过去宝洁最擅长用成熟体系把单个品牌做到行业头部；未来需要交出的答卷是：怎么依托同一套集团后台，让众多小业务单元跑起来、跑顺畅。放权仅是开端，当前台拥有创业公司的灵活后，后台能否守住规模、经营纪律和运转效率，将成为宝洁在中国市场的长期课题。