2001年，阿里巴巴生死关头，这位空降高管如何帮它断臂求生？

2001年的阿里巴巴，或许是它离生死悬崖边最近的一次。

彼时，阿里每月要烧掉200万美元，而整个公司账上也只有1000万美元，只够烧5个月。更要命的是，当时的阿里还没有跑通一条商业模式，毫无造血能力。

空降而来的COO（首席运营官）关明生，称得上是“临危受命”。彼时，他刚刚遭遇职场滑铁卢，被猎头一针见血点破职场残酷真相，选择转投这家烧钱不止、前途未卜的初创企业。

残酷裁员换取生存时间，坚守底线不碰回扣，倒逼出阿里赖以起家的商业路径；囊中羞涩，却敢花钱锻造管理铁军，把阿里的价值观系统化落地……难能可贵的是，他没有拿着外企经验大刀阔斧颠覆原有团队，而是选择看见、融入、放大组织原本就有的力量。

下面这段讲述，出自关明生的新书《看高一线》。它不只是阿里的创业往事，更是给管理者、创业者的启示：低谷如何转身，危机如何抉择，空降者如何扎根……

分清“正确地做事”和“做正确的事”，才是穿越困局的底层逻辑。

《看高一线》

关明生 著

2026年7月

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本文摘编自《看高一线》，作者关明生

部分段落有删节

“我不要第二个马云，我需要一个互补的战友”

一支能打胜仗的队伍，核心不是成员的同质化，而是能力、思维的互补，唯有彼此契合、理念同频，才能成为真正共进退的战友。

我在BTR的4年，实际上是一帆风顺，却非常戏剧性地终止——在如日中天的情况下，被解除了“兵权”。

一直到另外一个我相熟的猎头公司给我打电话。他跟我说：“Savio，你有兴趣参与阿里巴巴的发展吗？”我当时不知道阿里巴巴，就问：“是一个餐厅吗？”他笑了笑，说：“是马云领头创办的一个在中国的新经济创业公司。”

这时伦敦商学院汉迪教授给我的教训再次发挥了作用，我马上问：“那我一个老经济人，能给一个新经济的创业公司带来什么价值？”

这个猎头公司的主管说：“你问得很好。而我的判断是，马云一直在跟所谓新经济的才俊面试，但他需要的不是更多新经济的人才，而是一个老经济的人，可以帮他把阿里巴巴从一个世界有名的网站，变成一个世界有名的新经济公司。这个需求是新经济人没有办法满足的。”

关明生

我听了之后很感兴趣，就开始准备参加面试。

记得当时是10月1日，国庆节假期，我和马云约好了在北京长富宫饭店见面。

我们见面后相谈甚欢，像是久违的老友重逢，非常激动地谈着一个未来要发展的大机会，充满了激情和憧憬。大家滔滔不绝，谈了三个多小时，到最后时间过了，连中饭都来不及吃就散会了。

之后不久，马云跟我说：“Savio，我当时只用了3秒钟就决定要请你了。”我非常吃惊。我已经听过马云很多比较传奇的“传说”——他洞察力很强，很敏感，有敏锐的观察力，等等，但是3秒钟就能决定请一个COO，我还是不敢相信。

马云说：“我还记得你当时进入房间后，把大衣脱了，把它叠好放在窗台上面，然后正襟危坐，规规矩矩跟我说话。我要是你的话，就把大衣扔在地上，随便找个凳子坐下来就开始摇二郎腿。所以你跟我不是一样的人。我不要第二个马云，我需要一个互补的战友。所以我当时就想，你就是那个人。”

马云这一番话非常有洞察力，非常有智慧——他不需要另外一个跟他思路完全一样的人（当然这个也不大可能找到，因为他是独一无二的），而是需要一个能弥补公司在发展和管理上面的需求短板的人。

危机之下，艰难的裁员抉择

我在阿里的岁月是从处理危机开始的。我一直认为，“危”中有“机”，重要的是要面向未来，果断行动，首先“不要死”，然后要更聚焦，发挥优势，群策群力。

当年的第一个重大发现，就是我们公司的现金流情况不容乐观。马云当时告诉我：“Savio，我们很有钱。”我说：“多少钱？”他说：“有1000万。”然后强调：“美元。”我都觉得我们真的是有很大一笔钱。因为在2001年，1000万美元实际上是很多的，而且人民币跟美元的汇率是8左右。

不过Joe（蔡崇信）接着讲：“我们的烧钱率很高！”我从来都没听过什么叫“烧钱率”。我在老经济环境下长大，GE只讲赚钱率，所以“烧钱率”对我而言是一个陌生的名词。

我就问Joe：“什么是烧钱率？”Joe说：“这个是很优雅的说法，意思是不赚钱。”我大吃一惊。

然后我问：“我们的烧钱率是多少？”他说：“每个月差不多要烧掉200万。”我心中想：200万元人民币，我们有8000万元人民币的话，肯定可以烧很长时间，顶得住的。但是Joe把我从梦中打醒了，他说：“是美元。”

我一听，我们大概只有5个月的命。而且我知道，现实上讲，投资人不会让你继续烧钱直至把它烧光。他们要是对你这个项目没有信心，很可能在你烧一个月顶多两个月后就会采取行动，把你关掉。我顿时就冒了一身冷汗，说：“我们不能这么继续下去了。”

账上的资金只够公司存活5个月——这是我职业生涯中面对过的最危急的局面。在GE和BTR，我也处理过各种棘手的问题，但从没遇到过“公司可能会死”这种级别的危机。那一刻我真正体会到什么叫“生死存亡”。

马云与关明生，2001

但是我很快冷静下来，告诉自己：越是危急时刻，越要“看高一线”。

什么意思？就是不能被“5个月后可能会死”的恐惧吞噬，唯一的路就是找到在这5个月里我们能做什么，以此改变结局。

所以当时我就跟Joe、马云三个人一起，商量怎么把烧钱率降低。

马云非常明确地说，我们要有三个“B2C”。他的B2C不是business to consumer（商户到用户），而是back to China（回到中国）、back to coast（回到沿海）、back to central（回到中心）。

这是非常重要的一个策略选择。它也在彰显一个很重要的道理：在资源极其有限的时候，不是要“到处救火”，而是要“选定战场”。接下来就比较好办了，我们决定回归中国市场，其他的非中国市场就可以成为重组和改变的目标。而在中国，也因为有“回到沿海”，所以非沿海地区也是重组和改变的目标。对于“沿海”，最后我们定了五省二市：五省就是江苏、浙江、福建、山东、广东；二市就是北京和上海——也是非常合理的一些计划。

把这些弄清楚了之后，执行这三个B2C的任务就落在了我身上。因为我跟同事们之前没有太多接触，没有任何关系，所以我来做这件事是顺理成章的。

到了杭州华星科技大厦，我到处跑，到处看，看到了不少老外在这里工作。他们是非常特别的一部分。我遇到的一个年轻人叫Yan，是比利时人。我问他：“你做什么工作？”他说：“我是国际网站部门的头儿。”

我后来就找了彭蕾——当时我们的人力资源主管——看看Yan的收入是多少。我看档案时吓了一跳，他每年的收入是六位数字的美元。我说：“难怪我们的烧钱率这么高。”

后来看档案时也看到，所有外国员工收入都比较高，对比当时一般中国员工的收入两三千元人民币，差距非常大。

我把Yan叫到我的办公室，跟他说：“因为我们不能这么继续下去了，所以我有一个工作收入提议——an offer you can not refuse（一个你无法拒绝的提议）。”

他很高兴，问是不是要给他升职加薪。我说：“不是，我想把你的前途跟公司绑定。所以我的提议就是你的薪水减半，但你的股票期权乘三，变成原来的三倍。”

他看着我说：“你肯定是疯了。”甚至还说了一句不那么文明的话。

我说：“Yan，我是认真的。我是想把你的将来跟公司绑定。因为我们公司现在面临巨大的现金压力，所以需要你跟我们共渡难关。我们将来成功，股票期权的收益会远高于你放弃的现金。”

他说：“不可能。我需要现金的红利来保证薪水。”

我就只好说：“那么，Yan，你被fire（解雇）了。”

1月15日，我回到香港去见香港的同事们。我跟Joe两个人把大家带回公司后，待在办公室里面，把他们一个一个叫进来，基本上全开掉了，只剩下四五个人。

下一步就是跟Joe去美国处理美国的五六十个员工，这也是很重要的一步。当时他们都是我们在美国从谷歌、雅虎和其他新创公司争取过来的工程师，没有一个人的年收入低于15万美元，有些更多，所以成本比较高，这也是烧钱率比较高的一个原因。

很多年后有人问我：你在阿里裁了那么多人，心里不难受吗？我说“当然难受”，但作为管理者，看高一线就是要在“对一个人不忍”和“对所有人负责”之间做出选择。我选择了后者。

就这样，烧钱率降低到一个月50万美元以下。再减掉遣散费跟处理退租等的100万美元成本，我们剩下的900万美元就买到了一个18个月的时间赛道。这样我们就有了在18个月之内找到一个商业模式并达到收支平衡的机会。

“不准行贿”的决定，倒逼出阿里唯一可行的商业模式

2001年1月31日之前，我们把这些事情都办好了。

我们在2月的董事会上给董事（实际是投资人）报告了这个结果。我们当时的董事会是每个月都开，实际上是一个变相的投资人会议，专注看我们的发展跟烧钱率情况。

这个消息让各位投资人都高兴了一阵子，但是没过几分钟，他们就马上问：“那么公司什么时候赚钱？”

我的反应就是：“我们现在不知道，因为还没有商业模式。”

投资人也不客气地说：“下一次我们开董事会议的时候，你最好有一个结果。”

开完董事会之后，我跟Joe、马云三个人，就在旁边一个小会议室开我们另外的一个小会。

我们开董事会的时候，会议室是有暖气的，但是为了省钱，开完了会之后，马上就把暖气关掉。我跟Joe、马云开小会的会议室是没有暖气的。

我们当时讨论的就是我们应该“行贿”（指的是给回扣行为）吗？

这看起来本末倒置，却是一个非常有趣的情况。我们连商业模式都没有，只有一些还没有完全发展的产品线，就开始问我们应不应该允许“行贿”。

但这是一个非常重要的问题。后来我们明白了，这个问题影响了我们在未来的发展，决定了阿里后来所有的路。

很多年以后，我回顾这个下午，越来越觉得这是阿里历史上最重要的决策之一，因为它“倒逼”出了一个正确的商业模式。为什么不“行贿”这么重要？

很多人以为企业文化是“软”的，是可有可无的。实际上，文化价值观就是游戏规则。你把规则定清楚——我们不“行贿”——那么接下来，所有跟“行贿”沾边的商业模式就统统被否了，因为一做就是死路。

这就是“看高一线”：不是挑好赚的钱赚，而是挑赚了“能睡着觉”的钱赚。好赚的钱可能让你今天活得好，但活不过明天。让人睡不着觉的钱，即便赚了，你也会在恐惧中度过后面每一天。

我们公司什么都没有，刚开始也没有太多的钱，没有太强的实力。我们做了这个决定就要执行了。那么谁去执行呢？当然是我。我是总裁兼COO，当然是我去执行。所以我们就开始对每一个产品复盘，确定“不准行贿”计划。

当时的产品主要有：大型网站建设（e-solution）、网络广告、网页寄存服务（web hosting），以及要讨论、计划推广的、专门帮助中小企业出口的“中国供应商”（China supplier）这个新产品。

经过充分讨论，去掉那些可能需要给回扣的项目，再对比完跟我们跟其他公司的差异化、优劣势，最后，我们就只剩下一个可能的产品——中国供应商。因为彼时忙着做外贸的中小企业老板、老板娘们， 是对“中国供应商”的订单回扣绝对没有欲念的客户群体，由此，销售人员敲老板的门，当然也是最精准的。

因为这个定性，我们成功地一步一步把“中国供应商”的产品销售到千千万万的出口型中小企业老板的公司去，而且没有涉及“行贿”行为。后来我们还推出了一个“诚信通”业务，2300元的单价，用网络、电话来推广。

这两个产品加起来，过了几年就让我们从0做到10亿美元，给阿里巴巴初期打下了B2B的业务基础，并因此获得很大的现金流——每年两三亿美元，从而支持我们把淘宝的C2C生意建立起来。

2002年，阿里巴巴实现收支平衡后，马云、关明生和喜上眉梢的前线销售伙伴

看高一线：越是缺钱，越要投资回报周期最长的“人”

企业的发展终究靠人，做企业必须舍得在人才培养上投资，打造一支有文化、有战斗力、有归属感的子弟兵队伍。

买到18个月的时间之后，一个很重要的决定就是投资自己的将领团队，也就是给我们的中层干部做管理方面的培训。当时，我们不是没有经过讨论就去做这件事。我们首先要问这个事由谁来做，自己做还是邀请外部培训公司；另一个问题就是我们可以承担多少预算，以及我们的投资回报是否值得。

经过相当深入的讨论，最后我们决定邀请外面的专业管理培训公司为我们量身打造这个“阿里巴巴管理发展计划”（Alibaba Management Development Program，AMDP），花了30多万元人民币。

当年，这个培训费用，对我们这样一个还没有收入的初创公司而言，在哪怕每个月都能够把烧钱率保持在50万美元之内也只有18个月的命的情况下，实际上是一笔非常大的投资。那时候我们将所有成本都压到了极致，恨不得把每一分钱都掰成两半花，但在这件事上，我们没有任何犹豫。

为什么？因为我们想清楚了一件事：买到18个月的时间只是让我们“不死”，只有投资于人，才能让我们“活得好”。公司的发展，终究靠人。如果不趁这段时间培养一批能打仗的将领，18个月后我们还是会面临生死存亡危机。

这就是“看高一线”在资源分配上的体现：在最缺钱的时候，把钱投到最不可能马上见效的地方——人。因为人的回报周期最长，但回报的绝对值最大。

企业发展的DNA：文化价值观的传承

企业文化不是道德观念，而是可观察、可衡量的行为规范，是游戏规则。当所有人都有这样的DNA（基因）时，管理成本会大幅下降。

我进入阿里巴巴的第一个星期，2001年1月13日，星期六，我们几个“O”，还有金建杭、彭蕾，就在马云的办公室外面讨论文化价值观。

马云滔滔不绝地讲我们的阿里文化多么厉害。我就悄悄地问了一句：“有写下来吗？”马云当时就停下来问我：“怎样写下来？”我说：“就是目标、使命、价值观。”

马云的回答是：“80、10、1。”

我说：“什么是 80、10、1？”

他说：“一个持续发展80年的企业；成为世界十大网站之一；只要是商人，就一定要用阿里巴巴。”

听完我马上就记录下来。

然后我又问：“那使命呢？”马云脱口而出：“让天下没有难做的生意。”

我说：“那价值观呢？”他就说：“有！”然后金建杭立刻进到他办公室，把那几十页纸拿出来，上面记录的都是马云同学过去讲的、用来支持这个使命的价值观。

我跟彭蕾两个人就把它们全都列出来，写在白板上面。我们花了7个小时，把它们统一起来，提炼出九个主要的价值观，也就是后来的“独孤九剑”。

关明生正在进行企业管理培训

阿里的价值观，绝对是马云跟他团队的原始想法。我的功能，就是把它有系统地写出来。

这7个小时，是我在阿里的一个非常重要的时刻，也让我理解了什么叫“帮别人把他们已经有的东西系统地呈现出来”。

我后来反复讲的一个道理就是：空降的管理者，要做的不是颠覆，而是融入；不是批评，而是欣赏。你欣赏了、融入了，才能真正理解这个公司的基因，才能谈得上将其“发扬光大”。

我们当年一个重要的行为，就是彭蕾把“独孤九剑”变成了可以考核的，每一“剑”都有不同层次的行为规范，全都可以落地。

另外一个很重要的，就是关于考核的比重。当年我问大家：“我们的绩效考核中，价值观占多少百分比？”结果所有的同学都说：“50%！”没有什么争议，就变成了阿里当年的绩效考核模式。

价值观进入绩效考核，而且占到50%，这在当时的企业管理实务中是相当大胆的做法。很多人会问，价值观这种“软”的东西，怎么能量化考核呢？

答案是：价值观不是“道德观念”，而是“行为规范”。行为规范是可以观察、可以测量的。你今天面对客户时做了什么，是可以被你的同事看到的；你今天在团队协作中表现怎么样，是可以被记录下来的。

价值观的推广，绩效考核，培训，一个个不停磨炼、不停复盘、不停宣贯，让我们培训出一批人——他们经历过每一个初创产品从初创到成功的过程。这一批有产品创业和推广经验的同学，也从第一个产品到第二个产品，到第三个产品……从B2B到淘宝，到支付宝，到天猫，再到菜鸟、阿里软件，等等。

我们多次用了这一批人。所以我们跟别的创业公司比，面对人才不足的压力时，相对有一点优势。这批“阿里人”真的是全都经历了——我们都做过，也都做到了。

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2026.8.21

编辑：闪闪 | 审核：孙小悠