广东
在精益改善实践中，我们发现，不同企业的员工参与程度与所收获的改善成果存在显著差异。依托长期精益管理咨询服务经验，员工的参与程度，其实是改善变革之心的外在表现。因此，如何有效培养员工的改善变革之心，成为精益管理改善活动能否取得成功的关键，也是精益生产落地的核心命题。
改变个人行为很难，改变团队行为更是难上加难。关于如何促进变革和改善，业界存在多种思考。下面将重点对三种培养改善变革之心的思维和做法进行对比分析，以期为读者提供参考，并结合企业管理实际，做出正确的精益改善选择，为企业开展精益咨询工作提供实操依据。
第一种是，培训学习先行的培养模式。
这一模式的基本思路是：管理培训→学习吸收→改善变革→收获成果。改革开放以来，国内多数企业都走过这条路。企业投入大量资金和资源，把专家请进来，对员工进行培训，或着送员工外出学习，期望他们学以致用，通过积极行动收获精益管理改善成果。
然而，实践证明，仅仅通过培训和学习，很难让管理者和员工真正拥有改善变革之心。即使有少数员工因培训而萌生改善创新之意，也常常会因为孤掌难鸣、势单力薄、阻碍重重而逐渐消沉下去。这种培训学习先行的做法投入大、成本高，收效甚微，也是很多企业精益生产落地失败的常见原因。
某企业曾组建两个中高层管理学习班，邀请众多专家学者讲学，花费不菲。然而两年过去，管理依旧，改善成果寥寥。我们的精益咨询专家调研发现，虽然学员们学到了许多管理思想和方法，但并未将其运用到实践中。更糟糕的是，他们因为学到了不少理论知识而感觉特别良好，非但不反省自己不能学以致用的责任，反而责怪一线员工素养能力太差，进步太慢，跟不上自己的精益管理推进步伐。
第二种是，目睹问题先行的培养模式。
这种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革→收获成果。与前面培训学习的思维相比，这种思维更接地气，更有可能培养员工改善变革之心。因为通过展示问题，让管理者和员工目睹现状，确实能够唤起部分员工做出改变的情绪和想法。只要引导得当，培养他们改善变革之心，促使他们采取精益管理改善行动是有可能的。
有些企业将管理问题张贴在看板上，要求责任人限期解决。只要高层的领导力过硬，问题往往能得到较快、较好的解决。还有些企业领导人采用走动式管理，在现场指出问题，并要求相关部门跟进解决，也能收到不错的精益生产改善效果。
然而，这种点对点解决问题的做法缺乏系统性推进，改善效率较低。同时，聘请IE等各种专业人才现场发现问题并督促员工解决的做法，虽然能够加快问题解决的步伐，但可能引发员工反感。因为员工自己的问题被别人指指点点，会有被冒犯和伤自尊的感觉，不利于促进员工快乐参与，伤害员工主动参与精益管理改善的积极性，违背了精益管理咨询以人为本的改善内核。
第三种是，行动体验先行的培养模式。
经过长期实践，我们提出了一种全新的改善变革之心培养模式：行动体验→现场变化→收获自信→持续改善→放大成果。这一模式在培养改善变革之心、促进员工广泛参与方面十分有效，且氛围快乐和谐、效果可持续，是适配国内企业的优质精益管理落地模式。
该模式从动员员工改变行动开始，从身边能做的改善做起。首先，选取与员工当前意识和能力相匹配的问题类别，比如，聚焦整理、整顿、清扫问题，拍下问题照片，制作实用教材。其次，对员工进行细致解说和讲解，确认他们真正理解，并懂得识别和解决此类精益生产问题。第三，具体辅导、记录员工改善过程，并指导他们用指定格式总结改善成果。第四，让员工代表发表讲解典型事例，接受领导和同仁的检阅和喝彩。
这样做的好处是，始终把员工看成是现场的主人，是识别和解决问题的主体。通过让员工亲身体验发现问题、解决问题的过程，不仅能够提升意识和能力，更重要的是树立了改善变革的信心和兴趣。然后，可以通过不断升级问题的难度，持续提升员工发现问题和解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的精益管理改善文化。
总而言之，采用行动体验先行的培养模式，让管理者和员工亲身体验发现问题和解决问题的过程，更能激起他们改变现状、挑战自我的愿望，更能培养他们的改善变革之心，这也是精益咨询实践中验证过的、最高效的企业精益转型路径。
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