核桃战略服务案例：海露从治疗到护眼_七步法开创十倍需求

从治疗到护眼：开创更大需要

——海露案例的七步法拆解·核桃战略服务医药企业方法论

核桃战略|定位启示系列

开篇·一次重新定义，打开十倍空间

如果有一家公司，核心产品被集采「清零」了医院渠道，同时OTC市场同质化严重、复购率低——怎么破忆？这不是假设题，这是海露滴眼液的真实处境，也是所有医药企业未来几年面对的必要课题。三年后，它成为OTC滴眼液品类第一。没有靠压货，没有靠返利，没有靠更疯狂的学术推广，只靠一件事：重新定义「我是谁」。

把「滴眼液＝治疗」重新定义为「滴眼液＝护眼」，从治疗到护眼，从低频到高频，从数千万患者到数亿用眼人群——品类容量从百亿级走向500亿+。本文用核桃战略七步法拆解这场「心智二分」战役，并系统列出核桃战略服务医药企业的核心方法论。

（注：数据来源为中康开思系统，方法论来自核桃战略公开案例资料。）

第一部分·七步法拆解：海露如何从「治疗」走向「护眼」

第一步·看心智：滴眼液=治疗，「是药三分毒」

核桃战略启动系统调研：覆盖全国11个一、二线城市（北京、上海、广州、深圳、苏州、杭州、长沙、成都、西安、青岛、郑州），访谈顾客、企业高管、一线导购超700名。三个关键发现浮出水面：

·需求端：顾客普遍「眼睛轻微不舒服」，却靠睡眠、眨眼自我疗愈；而长期持续用眼又是必然的。长期护眼需求存在且未被满足——大需求，小品类。

·行业端：购买决策依赖导购推荐，品类无强势品牌代表，品牌拉力缺失；连续多年没有品牌在消费者认知端普及。

·趋势端：医药政策放开使线上渠道良性发展，年轻群体消费习惯转变，医药线上零售及O2O增长迅速。

两个扎心的调研细节：问店员「你这有什么滴眼液」，店员反问「你有什么症状」——导购心智里滴眼液=药，有病才用；问消费者「你的滴眼液多久用完」，答案是「三四天，症状缓解就不用了」——消费者习惯里滴眼液=治疗。治疗必有药，是药三分毒，不适合长期使用。数亿用眼人群的护眼需求，无处安放。

第二步·找本质与开新类：品类的价值没有被正确定义

玻璃酸钠、不含防腐剂——每个卖点都有一堆品牌在说，产品端突围无解。找本质：差异化的关键不在产品，而在消费者对品类的理解。「滴眼液」在心智里是治疗型产品，日常护眼需求没有安放之处，品类的价值没有被正确定义。

开新类：心智二分。将滴眼液从低频、药用、有负担的治疗型品类中，划出高频、日常、无负担的「护眼型」新品类——专业治疗与消费护理成为两个心智世界，海露站在新世界的一边。品类双定义同时完成：品类定义——滴眼液不再等于「药」，而等于「日常护眼方案」；品牌定义——海露＝温和护眼开创者，天然成为新品类第一个品牌。

第三步·定筛选：为什么海露能成

战略三环「想做∩能做∩可做」：海露有从处方药转型、做消费品牌的决心（想做）；德国原研、不含防腐剂、COMOD专利包装系统，叠加药企的渠道与家底（能做）；OTC滴眼液品类无强势品牌代表、心智空位巨大（可做）——三环交汇，方向成立。

竞争三层战场：产品战场，把原研与专利包装统一进「温和护眼」一句话；渠道战场，从导购推力到品牌拉力，消费者指名购买；心智战场，独占「温和护眼」位置——一旦注册成功，竞争格局基本锁定。

第四步·立边界：治疗与护眼之间的那条线

产品定义重构：从「人工泪液」到「温和护眼」。旧定义下海露和所有竞品一样，是「眼睛干的时候滴一下」的产品，被锁死在应急场景；「温和护眼」重新定义产品——不是眼睛干了才用，而是日常护眼就用海露。

边界由两个锚点钉死：「温和」化解「是药三分毒」的认知顾虑，「护眼」激发数亿用眼人群的高频共鸣。认知拉齐三层级：方向——不做治疗诉求、不走药的语言；语言——「温和护眼」统一话术，一句可感知、可转述的话；行动——硬广起势、公关造热，聚焦深圳、成都打爆样板市场，朋友圈试测＋小红书种草＋写字楼梯媒，传播内容统一输出，确保每轮传播前后心智份额都有提升。

第五步·连人群：让高频用眼人群先遇见

原点人群：隐形眼镜、美瞳佩戴者等高频用户——最容易眼干、最需要日常护理的人，他们是「温和护眼」的第一批拥趸。从众人群：被传播影响后主动进店、指名购买，社交场景的消费传染被样板市场放大。外围人群：全量用眼人群——看手机久了用、熬夜后用、戴隐形眼镜用，使用频次提升数倍，海露从「护眼型滴眼液」升级为「日常护眼方案」。

关键配称：识别最易感人群，以人群渗透为核心制定系统化传播与媒体矩阵，建立一轮战役模型，监测数据及时复盘纠偏，组织内外协同、共识统筹。

第六步·定路径：三步走向终局

第一步，在现有滴眼液中占据强特性（温和护眼），开创品类新价值，原点人群锁定高频用户；第二步，将特性品类化，细分出保健型滴眼液，用「温和」支撑日常护眼，代言保健型滴眼液品类（120亿→500亿+市场）；第三步，主导全民护眼，代言护眼保健，占据最大市场份额。

增长三阶：抢位——心智二分，在消费者脑中注册「温和护眼」；加固——样板市场打爆，每轮传播后心智份额稳步提升；封王——2021年成为OTC滴眼液第一品牌，双十一稳坐天猫OTC五官用药TOP1.

第七步·未来机会：从「小品类」到「大需要」

大需求，小品类：数亿用眼人群对百亿级品类容量，是认知错位把行业做小了。一旦「护眼」心智翻正，市场空间十倍扩容——这就是「从治疗到护眼，开创更大需要」的底层逻辑。竞品开始模仿「温和」打法——被模仿，恰是定位成功的标志。

海露证明：当同质化产品在存量市场杀得头破血流，真正的破局点不在「卖得更好」，而在「定义得不同」。从产品端回到消费者对产品的理解和需求，去重新定义产品，是品牌建设的起点，也是最高效的竞争壁垒。

第二部分·核桃战略服务医药企业的核心方法论

一、方法论底座：认知差异化=战略定位+战略配称

战略定位：在消费者心智中找到未被占据的位置——不是创造需求，是发现需求并占据它。战略配称：让组织从产品、渠道、语言到行动的每一个动作，都咬合这个定位。海露的「温和护眼」正是二者的结合：定位占据心智空位，配称让认知变成指名购买。

正奇之辨「以正合」——把同行、头部标杆正在做的正确之事复制优化，这是及格线；「以奇胜」——找到差异化突破口，集中资源打穿打透。做同行都在做的事，只能不掉队；做一件同行都没做的事并做透，才能突围。

二、五步战略工程：从「定方向」到「能落地」

核桃战略18年专注企业战略研究及项目落地，多次从0到1实现三年20亿-200亿，沉淀为五步战略工程，每一步都有标准交付物：

四、服务医药企业的独特优势

·品牌＋品类双定义，区别于经典定位理论：不只定义品牌，更同步定义品类，让品牌成为品类代名词——海露从「治疗」中划出「护眼」新品类，即是此法的完整演绎。

·把临床语言翻译成消费者语言：药企的「分子式级别」专业（玻璃酸钠、COMOD专利），被翻译成一句「温和护眼」——这是信任状，也是动销话术。

·院内→院外的成熟打法：海露被集采清零医院渠道后，从零售端建立品牌拉力，消费者受传播影响主动进店指名购买，再反哺医院——从「处方带动零售」到「零售反哺医院」。

·家底复用：药企的营销体系、千人员工团队、清晰渠道与数据、品牌投放意愿、产品硬实力五重家底，被重新武装成「消费者主动选择」的拉力。

结语·医药企业的未来方向

医药企业的未来方向，不是「做得更多」，而是「定义得更清楚」。海露从「人工泪液」升级为「温和护眼」，不是在卖一个更好的滴眼液，而是在创造一个更大的需求场景——从治疗到护眼，品类容量从百亿级走向500亿+。

医保改革的「收」与「放」是同一枚硬币的两面：医院渠道被收走，消费者渠道正在放开；推力失效，拉力崛起。五重优势是真实家底，五重困境是真实瓶颈——缺的不是能力，而是方向。核桃战略用七步法看清心智，用五步工程落地定义，用三级产品线陪跑终局，把药企的家底变成认知优势，把认知优势变成增长。

以正合，以奇胜。

——核桃战略方法论