核桃战略服务案例：海露从药到护眼拓宽场景引领做大品类

海露玻璃酸钠滴眼液的定位启示开创「护眼型滴眼液」

把「药」 重新定义成「护眼」小品类被重新定义激活

核桃战略·药企品牌零售思维与品类开创方法论

小品类也有做大品类机会

当医药行业监管趋严、医保集采把高价药清出医院的时候，海露给出了一个比「换赛道」更值得研究的答案：通过重新定义品类拓宽场景，最终引领做大品类。

2021年前后，海露玻璃酸钠滴眼液迎来医药改革第一轮集采，把贵价药清出医保体系；医院这条路走不通了、一年几个亿终端销售额的通道一夜之间面临选择。

三年后，这个品类被重新定义：海露从「医院里的药」，变成了「随时可用的护眼液」。广告语「温和护眼常滴海露」被大家记住；原点人群锁定3000万戴美瞳/隐形眼镜者，增长路径围绕三环制定出护眼 → 润眼 → 洗眼三级次战略升级。这不是产品奇迹，是定位奇迹。海露没有换产品、没有把自己变成另一家药企一它只是做对了一件事：把「滴眼液是药」改写为「滴眼液可以护眼」，把品类从药房搬回了药店，需求从治疗回归了日常护眼。

本文从核桃战略服务药企的完整方法论出发，对海露进行战略定位复盘。核桃战略认为：小品类，本质不是「没有需求」，而是「所有经营者都在用旧认知定义新需求」一破局的钥匙，是用一套系统的方法论回答六个层层递进的问题 ：消费者心智里我的品类占什么位置？产品能不能重开一个新品类？凭什么我做不成别人也做不成的事我能成？边界在哪里？如何让对的人遇见它？以及，最终卖的是什么？

核桃战略服务药企方法论总览

核桃战略将药企品类开创与消费品化的战略路径，收敛为一条完整的认知链条：

心智调研（看心智）→ 本源定位（找本质）→ 品类双定义（开新类）→ 信任状体系（立信任）→ 人群三环（连人群）→ 配称战役（打胜仗）→ 增长三阶（定路径）

七个环节环环相扣 ，缺一环则链条断裂。海露，是这套方法论在OTC品类上的一次极致样本一它几乎完整地走通了每一个环节，也让我们得以用一套体系化的语言，重新理解「小品类如何被重新激活」的成败密码。

第 一 步 · 看 心 智

一、滴眼液在消费者脑子里，到底是什么

在核桃战略的方法论中，一切战略的起点都不是「我们想做什么」，而是「消费者的心智里，我的品类已经被定义成了什么」。企业家习惯从内部视角看问题一我的成分多纯、我的工艺多好、我来自德国。但战略定位首先要回答的是外部问题 ：在消费者的心智地图里，你的品类占据了一个什么样的格子？

对滴眼液行业的调研结果是震撼的。核桃战略用「心智快照」法，从三个视角交叉印证一消费者、渠道、经营者一得到的是同一个答案：滴眼液是「药」，一种治病的东西。

消费者端：问「提到滴眼液，你脑中第一个想到什么品牌」百亿级的市场、30多个品牌 ，消费者叫不出一个名字。「润洁、海昌 、珍视明？记不住。」但场景是真实的：看屏久了、熬夜加班 、空调房 、早班机、早上睁眼感觉眼睛不舒服，需要一个滴眼液。市场如此之大，心智里却一片空白，这就是核桃战略所说的「有品类无品牌」。

渠道端：跑遍200多家药店做认知探测 ，问「你们这里有什么滴眼液」一店员和店长的第一反应是「你有什么症状？」。这个第一反应 ，暴露了渠道的认知预判：滴眼液是治病的。而这个认知 ，来自30多个厂家几十年不间断的普及一每个厂家都在告诉店员「我的药治什么病」。于是所有人都记住了「治病」并且时时向消费者普及品类定义，滴眼液=「治病」。

经营者端：2014年以后外资高价品进入，国产滴眼液开始跟涨 ，涨完还是只卖几个亿。早期赚到钱的经营者们 ，早已对这个类目定性「小品类，做不大」纷纷涉足做第二产业。行业的经营者不作为导致行业创新度极低 ：2014年「闪亮」的最后一波广告之后，滴眼液的广告在消费者视野里断档多年，再也没有人愿意为这个品类做贡献。

需求侧呢？2021年中国干眼症患者2.39亿 ，如今已经3.59亿。眼睛损伤不可逆一年龄越大，眼里天然的玻璃酸钠越少 ，50岁以后人人都会干眼。中国人均在线时间接近9小时/天，用眼过度是智能手机时代不可逆的社会演进。大需求、小市场，需求错配，不是做不大，而是没有人会做。

还有调研中最扎心的一个发现 ：访谈了700个+消费者和不同行业从业者后，洞察到一个共性习惯一滴眼液不是用完的 。买回来用3-4天，眼睛一旦缓解就不用了；下次有需求想用时，发现已经过期，重新再买。医生自己也一样。这说明了什么？滴眼液在所有人的认知里都是药，而药是「病好了就停」的东西 。只要它还是药，就是治病偶发性多，不适合长期使用，它就永远做不大。

方法论植入· 核桃战略心智调研四大工具

品牌在消费者脑中的位置，不是靠猜的，是靠测的。核桃战略服务医药企业品牌的第一步，是用心智调研工具把「消费者大脑中的品类及品牌地图」绘画呈现出来：竞争格局+增长路径一眼可视

心智快照 ：问消费者「提到滴眼液，脑中第一个想到什么品牌」，不做提示、不给选项 。测出的结果大概率是「记不住」「眼药水」「消炎」一品类有需求，但无代表，30多个品牌没有第一占据任何心智位置。

语义分化法：用量尺丈量品类坐标。在「治病↔护眼」「短期↔长期」「医院↔日常」三个维度上，滴眼液全部滑向「治病」一端。这决定了破局的方向：不是把滴眼液卖得更便宜，而是把坐标从一端推到另一端。

新品印证法：把拟推出的定位告诉消费者 ，观察第一反应 。如果海露说「我不治病，我护眼，你可以天天用」，消费者的反应是「你疯了吧」还是「本来就该这样」这一个测试 ，就足以判断品类重定义的可行性边界。

消费者选择五层次：还原消费者从「感知需求」到「下单购买」的完整决策路径。调研中暴露出的关键痛点：

「滴眼液不是用完的」因为它是药，病好了就停。这个真实认知，后来成为整个「护眼型滴眼液」品类教育最重要的突破口。

心智调研与传统市场调研的本质区别 ：传统调研问「消费者说了什么」，心智调研挖「消费者脑中有什么」。前者测态度，后者测认知结构一而认知结构，才是定位的核心素材（原材料）。

本环节要点

消费者的心智如同一个容量有限的阶梯。在「眼健康」这个心智阶梯上，滴眼液不是没有位置，而是被锁死在了「药」的格子里一经营者不想做大、渠道当成药卖 、消费者病好就停 。行业的集体共识，恰恰是新进入者最大的机会：当一个品类在所有人眼中都是「小生意」的时候，正是重新定义它的最佳时机。

第 二 步 · 找 本 质 与 开 新 类

二、不跟治疗型滴眼液抢药房，开创「护眼型滴眼液」

洞察了心智位置之后，第二步是从产品出发，完成品类创新与产品定义的双定义。核桃战略的品类创新方法论，建立在一个核心判断上：真正的品类创新，不是单纯的产品创新，而是「品类创新」与「产品定义」的双定义。

海露的破局，不是一步到位的，而是三条路逐一校准后的必然选择：

第一条路：高端滴眼液。海露早期处方品院内售价53.8元/瓶，是其他国产品牌（二十几元）的两倍以上，但相比进口参天只有几分之一。调研证实 ：消费者对滴眼液的整体意愿是「不愿意用」一既然是药，是药三分毒，能不用就不用。消费者连滴眼液都不需要，就更不需要「高端的滴眼液」一高端化的前提是品类被需要，而品类被拒绝了。

第二条路：专业护眼22年。企业自己组了定位和广告语，投放了一波，三个月后被核桃战略整体打回 。原因很直接 ：乐敦滴眼液百年，直接把你「22年」压过去一但凡你提供的信息不能成为消费者心智阶梯上的第一，就不要拿出来 ，因为它无法让你更有效地进入心智。

第三条路：重新定义品类。单看产品优势，海露任何一个点都占不了第一：玻璃酸钠单一产品，国内有七八个品牌；不含防腐剂，也有七八个品牌；复合下来还有5个品牌。但把「药vs非药」这条线画出来，一切豁然开朗一传统滴眼液=治疗型（治病、短期、是药三分毒），海露=护眼型（日常、高频、长期）。

品类双定义由此完成：从产品出发一玻璃酸钠是眼睛天然含有的物质，天然的人工滴眼，补你一滴泪 ，就是「把你眼睛里本该有的东西还给你」：无防腐剂、可长期使用、无副作用，滴进去的感觉是「舒服」。从消费者理解出发一「眼睛该保护」「是药三分毒」是中国人骨子里的常识，护眼的心智位置天然存在，只是被「药」的标签盖住了。两个视角交汇，产品层面创造了「护眼型」这个新品类，心智层面占据了「护眼」这个新位置。

为什么「舒服」是第一高频词？因为传统滴眼液都有药性，滴进眼睛会有刺痛感 、冰凉刺激一这是整个品类给消费者留下的清晰认知。而海露是玻璃酸钠单一成分、无防腐剂，滴进去不痛、能长期用。「舒服」这个词，就是品类重新定义在消费者语言里的证据。

方法论植入· 核桃战略本源定位模型（海露品类破局关键点）

双定义解决了「重开什么品类」的问题，但一个更根本的问题是：为什么是「护眼」这个方向，而不是别的？核桃战略的本源定位模型给出答案一最有效的定位不是基于现象的「局改」，而是基于本质的「重构」。三层依据 ，缺一不可：

第一层：社会演进的基本规律 。找社会发展的主要矛盾一智能手机普及后，人均在线时间逼近9小时/天，干眼症患者3.59亿且持续增长，眼睛损伤不可逆。用眼过度催生了一个新的、巨大的需求，而整个行业没有人为它提供解决方案。就像一旦意识到智能手机的好，没有人再回到功能机一用眼场景是不可逆的时代洪流。

第二层：人心的常识。定位强调撬动最大的常识一「是药三分毒」「眼睛要保护」，这些认知不需要被创造 ，只需要被唤醒 。消费者不是不需要滴眼液，是不需要「药」；消费者需要的是「护眼」，只是没人把这两个字送到他面前。

第三层：企业DNA的原动力 。结合企业核心竞争优势 ，找到原动力。海露的DNA就是「非药的玻璃酸钠」一德国原装 、单一成分、无防腐剂工艺。三者交汇，「护眼型滴眼液」的定位才立得住。

类比行业：牙膏 。刷牙这件事，100多年前并不是人人都在做。但今天 ，刷牙成了习惯。护眼终有一天会像刷牙一样一早上在空调房里醒来第一滴、中午辛苦了一滴、晚上睡前一滴。今天之所以没有形成习惯，是因为眼睛的损伤对你生活的影响还不够大；当影响显现，改变注定发生。海露要做的，就是第一个把「护眼」变成习惯的品类。

本环节要点

认知大于事实 。消费者是否相信，比产品是否真的有效，更能决定购买行为。双定义的交汇 ，就是让产品事实与消费者认知高度一致。海露说「我是护眼的，不是治病的」，消费者点头一因为「眼睛该保护」是常识；如果换一家治疗型药企说「我护眼」，消费者会问「你凭什么不治病？」一双定义无法交汇，品类创新就站不住。

第三步 · 定筛选

三、同样⼿握好产品，为什么海露选择了孤注⼀掷直达成功

海露的成功 ，很容易让人产生一个冲动结论：药企做消费品、经销商做品牌是一条好路子。但同样的好产品，为什么别人没接住？30多个品牌里，有德国原装的不止海露，有医院渠道的不止海露，有玻璃酸钠成分的也不止海露一为什么只有海露成功了

用核桃战略的方法论来筛选，答案很清晰 ：大多数企业只完成了产品定义，没有完成品类定义；而海露不仅完成了双定义，还完成了销售推力到品牌拉力的系统转型。

海露做品牌成功的三个「被迫」与一个「天意」+一个重组信心

被迫一：通道没了。集采+医药代表限制进医院，时代逼着它换赛道。

被迫二：盘完手上资源，团队不能等产品，没有退路反而是做品牌最坚定的理由。

被迫三：舍得与舍得。做品牌的坚定与经营方向的坚定，代表着组织能力的重构，不直面舍得后面的每一步都会动摇。

一个天意：院边药店在偷偷投票。调研发现 ，协和医院外的院边店有海露医院处方产品流出一医院体系外的真实复购，说明消费者对它「有认知、有复购」。市场已经在为「非药」的它投了票，只是企业自己没看见。

一个重组信心：A：行业创新度低，多年没传播一旦代表行业传播容易占位，事半功倍。B：医保改革不可逆，只是先后问题先出者先找解题思路，有先发优势。C：医药行业的运营规则偏渠道推力，靠组织实现，采用消费品思维的品牌拉力更高维的打法效率更高。D：定位强化思维，围绕一个点打透，容易让行业看不上到跟不上，不怕学，等反映过来心智虹吸就会带来更大价值。

方法论植入· 战略三环+竞争三层战场

战略三环：想做x能做x可做。核桃战略用战略三环筛选每一个扩张方向：企业天然想做很多事（想做）、团队具备多种能力（能做）、但市场真正给机会的往往只有一条路（可做）。海露想做的很多一保留产品换思路、保留团队换产品、做民营医院、做医生科普一但三层交汇的那一条路只有一个：把海露从「 医院产品」做成「消费品牌」。战略三环的核心价值，不是帮你找到更多可能性，而是帮你排除掉那些看起来像机会的陷阱。

竞争三层战场：品类内 → 品类外 → 品类价值 。海露当时被界定为需要解决三重问题：第一重，如何与治疗型滴眼液形成差异（品类内竞争）；第 二 重，如何形成长期用眼习惯（品类外竞争）；第三重，如何提升整个品类的价值（品类价值竞争）。这里有一个顺序铁律 ：向内竞争是切蛋糕 ，无论怎么提升都是存量博弈；向外竞争是拓市场，开拓的是另一条大船一对品牌最有价值的，永远是向外。

本环节要点

选择⽐努⼒更重要。双定义能否交汇，决定了⼀个产品是否拿到了进⼊消费者⼼智的⼊场券；战略三环是否对⻬，决定了企业能否⻓期坚持下去；四维检测是否通过，决定了系统能⼒能否承接机会。三个筛选器层层把关，才能把「可能的成功」变成「确定性的战略」。⽽对医药企业⽽⾔，还有⼀个额外的判断⸺没有退路，恰恰是最深的决⼼。

第 四 步 · 立 边 界

四、「治疗」和「护眼」之间，那条线到底画在哪

双定义完成，不代表一切都完成。海露是药品，却要做日常消费一一个药品身份的品牌，说「护眼」说到什么份上、说「疗效」说到什么份上，是一条必须画死的线。药品可以谈适应症 、谈疗效 、谈临床验证；护眼产品只能谈日常 、谈场景 、谈习惯 。一 旦越界 ，就可能触碰监管红线，更可能让品类认知重新滑回「药」的格子。

从双定义的视角看，这其实是产品定义的边界问题 ：企业不仅要回答「我是谁」，还要回答「我不是谁」。海露必须清晰传递：我是护眼的，不是治病的；我能做的是日常保养，不是治病救人。这种「自我设限」看似削弱了吸引力 ，实际上是在保护品牌长期定位 一「护眼型」一 旦被坐实为「药」，客单价、场景、人群就会全部坍塌回起点。

边界的另一面是克制。海露可打的点很多：欧洲销量领先 、拜仁慕尼黑黄金合作伙伴 、德国原装进口但核桃战略把它们全部排到了信任状的末端一「这些有价值，但不打动人」。打动人的，只有主成分是人体天然物质（第一信任状）与不含防腐剂可长期使用（附带信任状）。不是所有信息都值得传播，传播必须服务于定位。

药企做消费品的合规与克制

海露的广告语「温和护眼长滴海露」，是从药品说明书上挑出来的：医药产品的广告语需要先审核字眼，审核通过的字眼要重组句子 ，句子还要上报报批一。8个字的广告语，背后是2个多月的工作量。这正是医药企业消费品化的宿命 ：监管的镣铐 ，反而逼出了最克制、最精准的表达。

广告语的结构本身就是定位：「温和」化解的是认知顾虑（是药三分毒→温和不刺激）；「护眼」激发的是共鸣与需求（日常场景）；「长滴」指出的是品类与其他产品的不同 ，同时完成心智引导（可以长期使用）。每一个字，都在为「非药」的边界服务。

方法论植入· 认知拉齐与战略配称

认知拉齐：方向拉齐 → 语言拉齐 → 行动拉齐 。守位边界的最大挑战不在外部监管，而在企业内部。让学医出身经营者克制自己不治病的认知和把组织从「卖药思维」拉到「护眼思维」，都需要校准组认知惯性。

战略配称三层级：简单一致性 → 相互强化 → 投入最优化。海露的关键配称放在了传播上：品类重定义、广告语报批、原点人群锁定、多城战役式投放一全部围绕「护眼型滴眼液」这一个认知展开。一级配称是「别打架」，二 级配称是「互相强化」，三级配称是「把资源全部押在刀刃上」。海露的刀刃 ，就是传播。

本环节要点

定位不是一句广告语，而是一套需要长期坚守的经营边界 。双定义完成后，最难的不是占位，而是守位。边界清晰，品牌长期价值才有保障；边界失守，「护眼型」就会退回「治疗型」。

第 五 步 · 连 人 群

五、光有「护眼型」不够，还得让对的人在对的地方遇见它

双定义解决了「产品是什么」的问题。但一个品类要真正做透，还需要解决「如何让目标人群知道、相信 、买到」的问题。这就是核桃战略方法论中，超越产品定义之后的三个关键动作 ：营销内容针对一群人，渠道开拓针对一群人，围绕核心群体完成人群连通。

第一步，找到第一批信众 。「不含防腐剂、可以长期使用」意味着全中国14亿人理论上都适配一但「所有人都适配」就等于「没有人适配」。想用广告影响14亿人，给你10个亿的广告费都不一定打得好 。谁天天用滴眼液？谁对这个品类的痛感最强？戴美瞳、戴隐形眼镜的人。他们每天佩戴 、每天眼睛干涩 、每天离不开滴眼液一这是最有真实痛点的原点人群。换算下来 ，线上线下含购买渠道，全国约3000万人。第一场仗，把这3000万人打透就够了一按渗透率换算，打透3000万人，15亿基本没有问题。

第二步，饱和攻击向上 。3000万人高度集中在一二线城市。第一波战役不需要下沉一越往下线城市，普及量越多、认知越分散 ，饱和攻击向上才是最优解 。美瞳和隐形眼镜的佩戴者以爱美女性居多一她们追求时尚 、注重细节 、愿意为差异化的好东西买单。有意思的是，这与燕窝的消费人群高度重合 ：核桃战略服务的客户看似分门别类，最后发现打动的是同一拨人。

第三步，让品牌自己溢出。一二城市的认知被影响后，品牌会自然产生溢出效应一剩下的城市开始用新的传播方式和渠道承接，进入「日常护眼」阶段；最终当「护眼」成为全民共识，广告全上、无限制扩散，进入「全民护眼」阶段。

方法论植入· 人群三环模型

核桃战略把人群连通升级为一套可操作的「人群三环」模型：

本环节要点

海露人群连通最狠的一手，是「把原点人群打透」一3000万人、一二城市、饱和攻击，不做撒胡椒面的传播 。小品类做大，靠的不是覆盖所有人，而是让一群人先离不开你。当3000万戴美瞳的人都在用海露，它就已经赢了第一场战役。

第 六 步 · 定 路 径

第 六、说到底，海露卖的是什么

回过头来看，海露给行业最大的启示，是让我们重新理解小品类这个概念。它不是「转型」一海露没有离开滴眼液的主航道，反而更聚焦了。它也不是「换个卖法」一把药当消费品卖 ，卖得动吗？

在核桃战略的框架下，品类开创，是心智资产的重估与二次变现。海露在「眼健康」这个心智领域积累的「舒服、德国、天然」信任 ，通过品类重定义重新定价、再次变现。但前提是新产品必须服务于同一个心智领域，而不是随意挥霍品牌信任 。东阿阿胶把「滋补」变现到整个品类的价值回归，海露把「非药护眼」变现到整个滴眼液品类的日常化一都是同一个逻辑。

方法论植入· 战略增长三阶路径+九种信任状

战略增长三阶路径：护眼 → 润眼 → 洗眼。品类开创不是一锤子买卖，而是一条递进增长路径：

第一阶：护眼。在原有「用滴眼液护眼」的领域里做到绝对第一一先让3000万原点人群成为信众，再让一二线核心城市的日常护眼人群跟上。这一阶打的是「护眼型滴眼液」的品类心智。

第二阶：润眼。从「护眼」延伸到「润眼」一覆盖更广的用眼场景 ，让品牌从「滴眼液品牌」变成「眼健康品牌」。这一阶打的是人群与场景的扩容。

第三阶：洗眼。当护眼、润眼成为习惯，品类价值继续上探到「洗眼」等更日常的眼部护理场景。这一阶打的是「全民护眼」的终局。

九种信任状体系：破解心智缺乏安全感 。消费者对「把药当日常用品卖、还卖那么贵」天然缺乏安全感 ，必须用信任状来担保定位的真实性。海露可用的信任状，要分清「有价值」与「打动人」一打动人的，才是第一信任状：

方法论植入· 战役设计与护城河锻造

四战递进，步步为营。品类开创最终要靠一场场战役打出来：

抢位战（品类重定义战役）：用「温和护眼长滴海露」把「护眼型滴眼液」这个新品类钉进消费者心智 ，宣告「别人是治疗，我是护眼」。

进攻战（饱和攻击战役）：集中资源打透一二线城市的3000万原点人群，用饱和攻击建立根据地。

防御战（反扑防御战役）：当品类被验证 、乐敦 、参天等巨头跟进「护眼」时，用「主成分天然物质」第一信任状和先发心智守住阵地一品类开创者必须不断自我进攻 ，让跟风者永远慢半拍。

封王战：当「护眼=海露」成为心智联想，代言整个护眼保健品类，让护眼从治疗刚需变成日常习惯一从品类开创者 ，到品类化身。

护城河锻造四步法（压强 →咬合→ 内化 →封神）：把资源集中压强在「护眼型」这一个认知点上，让天然成分、无防腐剂工艺 、传播配称相互咬合 ，让「护眼=海露」内化为消费者本能，最终封神为品类代名词一后来者再难撼动。

本环节要点

企业的竞争意识，往往比企业的资源能力更能决定成败 。海露的三年，不是资源堆出来的三年，而是认知重构的三年。品类开创的双定义，正是这种竞争意识的具体体现一先改消费者的脑子 ，再改品类的价格。

核 桃 战 略 · 方 法 论 价 值

七、核桃战略服务医药企业与经销商：从单一案例复盘，到系统战略工程

海露提供了一个天然的「教材」，但它只是一个点。核桃战略服务药企与经销商的价值，在于把点连成线 、线织成网一用一套完整的战略工程 ，替代零散的灵感和经验。

7.1药企消费品化与经销商品类开创的六大陷阱陷阱

其次是组织认知拉齐：认知拉齐工程一方向→语言→行动，占战略落地90%工作

7.2核桃战略服务药企与经销商的五步战略⼯程

一、⼼智调研 — 画出消费者的⼼智地图

⼼智快照、语义分化、新品印证、选择五层次四⼤⼯具并⽤，测出品类在⼼智中的真实位置（药？护眼？）、品类是否有类⽆牌、消费者的理解⽅式与购买习惯（滴眼液不是⽤完的）。交付：⼼智地图+调研报告。

二、本源定位 — 找到三层交汇的战略⽅向

⽤本源定位模型筛选社会演进规律、⼈⼼常识、企业DNA的三层交汇点；⽤战略三环排除伪机会；⽤四维检测判断企业是否具备系统承接能⼒。交付：定位⽅向⽅案+战略三环分析。

三、 品类双定义 — 重开品类并完成产品定义

从产品视⻆重开品类（治疗型→护眼型），从消费者视⻆确认⼼智位置，两视⻆交汇完成双定义；⽤⼀句定位语占据它；⽤产品定义五步法明确原点⼈群、核⼼价值、产品形态、差异化与信任状。交付：定位锁定书+产品定义⽅案。

四、 信任状+配称 — 让定位⽴得住、⻓得⼤

从九种信任状中选型组合，只传播能占第⼀的信息；⽤战略配称三层级让产品、价格、渠道、传播全部咬合同⼀个定位（海露的关键配称是传播）；⽤认知拉⻬统⼀全公司语⾔（含对抗认知惯性）。交付：信任状体系⽅案+配称地图。

五、战役与增⻓路径 — 把战略打成胜仗

按护眼→润眼→洗眼三阶规划增⻓路径；选择对应战役形式（品类重定义战/17城饱和攻击战/反扑防御战/封王战）；设计战役五步法执⾏节奏；⽤护城河锻造四步法（压强→咬合→内化→封神）巩固成果。交付：战役⽅案+三年增⻓路径图。

核桃战略服务医药企业与经销商的价值主张

医药企业做消费品化做品牌，不缺产品、不缺渠道、不缺决心，缺的是一套「把品类从旧心智里搬出来」的系统方法论。核桃战略的价值，是让企业在进入新品类之前，先回答清楚六个问题一心智位置、品类方向、成败筛选 、守位边界、人群连通、增长路径一把「碰运气式创新」变成「按图索骥式战略」。

从海露到东阿阿胶，从江中猴姑饼干到云南白药牙膏，这些案例的共性不是「换个卖法」，而是「心智资产在同一领域内的正确重估与变现」。这正是核桃战略方法论想传递给每一家药企与经销商的底层逻辑。

结论：不要治疗刚需，要⽇常习惯

回到开篇的方法论框架。海露的案例，完整地走通了药企品类开创的每一个环节：

看心智一从消费者理解出发，滴眼液被锁死在「药」的格子里，消费者 、渠道、经营者三方共识「治病」，大需求小市场错配，这是战略的起点；

找本质一本源定位模型三层交汇，确认「护眼」是社会规律（用眼过度）、人心常识（是药三分毒）、企业DNA（玻璃酸钠天然）的交汇点；

开新类一从产品出发，盯住消费者对需求的理解，把滴眼液从「治疗型」重新定义进「护眼型」，双定义完成交汇，放弃一切不能当第一的信息；

立信任一用九种信任状体系，让「主成分是人体天然物质」成为第一信任状，「温和护眼长滴海露」从质疑变成可信；

连人群一3000万戴美瞳/隐形眼镜的原点人群、一二线城市饱和攻击 ，让对的人在对的地方遇见它；

守边界一清晰「我是护眼不是治疗」的定位边界，用合规与克制保护品牌长期价值；

定路径一护眼→润眼→洗眼，把「护眼型滴眼液」从一句定位打成品类可以放大3到5倍。

滴眼液行业的困境从来不是「品类太小」，而是所有经营者都默认它只能是药。品类开创不是发明一个新产品，而是在旧品类的心智死结上，找到一个被忽视的常识出口——眼睛该保护，就像牙该刷一样。一 核桃战略 · 药企消费品化与品类开创方法论

医药企业消费品化做品牌，最大的诱惑是看到新场景的巨大规模，最大的风险是误以为换个渠道就能成功 。品类开创，方向必须由消费者的心智地图决定。让品牌运用定位，在消费者心智中完成双定义，通过营销内容与渠道开拓实现人群连通，从而认知发酵，最终成为行业的头部品牌。海露在「护眼」这个心智位置上，完成了一次值得被记录的战略占位。

方法论价值 · 一张图看懂

看心智（心智调研）→ 找本质（本源定位）→ 开新类（品类双定义）

→ 立信任（九种信任状）→ 连人群（人群三环）→ 守边界（配称与拉齐）→ 定路径（增长三阶）

品类开创+产品定义，必须由消费者的心智地图决定。