国内乘用车零售降20.2%！出口增超70%，比亚迪吉利出海模式大不同

今年上半年，中国国内乘用车零售870.1万辆，同比下降20.2%，比去年同期减少约220万辆。同期乘用车出口达到425.2万辆，同比增长超过70%。到了7月，国内零售进一步降到146.1万辆，同比下降20.9%，已经连续第十个月下滑。乘用车出口达到91.8万辆，同比增长87.8%。按照乘联分会公布的数据，出口占乘用车厂商销量的比重已经从上年同期的21%升至41%。

这一降一增，反映出海外市场对中国车企的重要性正在迅速上升。

毫无疑问，未来国内电动车销量饱和后，海外将成为重要战场。我把它总结为“三个一千万”，也就是国内卖一千万辆，中国生产出口一千万辆，中国车企海外本地生产一千万辆。

而电动车出海目前最有代表的就是比亚迪和吉利。这两家企业都以自有品牌出海为主，但吉利已经跑出了自己一套独特的模式。

比亚迪把自己的体系带到海外

比亚迪进入海外市场时，消费者购买的仍然是比亚迪品牌。车型、核心技术和产品更新主要由比亚迪掌握，当地伙伴负责销售和服务。

比亚迪海外大部分市场采用经销商模式。有些国家由比亚迪当地公司负责品牌运营和产品导入，再由授权经销商开店。有些国家由总代理承担进口和渠道建设。这样可以快速扩大覆盖范围，同时保持品牌和产品的统一。

比亚迪为了掌握生产、运输和交付节奏，减少对外部运力的依赖，甚至自建了运输船队。这意味着它不再把出口当成临时增量，而是把稳定向全球运送数十万辆汽车视为长期需求。

海外工厂延续了同一思路。泰国、乌兹别克斯坦、巴西和柬埔寨已经形成乘用车生产或组装能力，印度尼西亚和匈牙利工厂也在推进。车型、品牌、核心技术和产品定义仍由比亚迪主导，消费者最后购买的依然是比亚迪汽车。

这种模式的优势来自速度和控制力。比亚迪可以把国内形成的车型、技术和成本能力直接带到海外，迅速推出多款产品。品牌、技术和销量也都积累在自己名下。

压力同样会集中到比亚迪身上。汽车产业与就业、税收和供应链联系紧密，各国都希望保留本地制造能力。比亚迪出口越多、当地份额上升越快，越容易面对关税、准入和本地生产要求。

比亚迪像一支装备完整的远征军。产品、运输和生产能力都尽量掌握在自己手中，推进速度很快，也更容易成为各国贸易政策关注的对象。

吉利让当地企业接入自己的体系

吉利虽然仍以出口自有品牌汽车为主，也开始运营自己的滚装船。但它更有辨识度的做法，是通过股权和业务合作进入当地汽车产业。

马来西亚宝腾是最典型的案例。

吉利持有宝腾49.9%的股份，马来西亚企业持有50.1%的股份继续控股，宝腾也保留原有品牌。吉利进入以后，为宝腾提供车型平台和动力系统，并参与工厂改造、质量提升和供应商升级。

宝腾位于丹绒马林的工厂最初主要装配发动机，现在已经发展成能够生产发动机、变速箱和电驱动系统的动力总成中心。部分产品开始供应销往越南、墨西哥和南非的吉利车型。宝腾由技术接收方逐渐变成吉利全球供应链中的生产节点。

这套模式产生了一种超过股权比例的影响力。

宝腾开发新车型、改造工厂和选择供应商，越来越多地围绕吉利的技术体系展开。更换平台意味着重新开发产品，更换动力总成需要重新调整生产线，更换供应链还要重新认证供应商。

合作越深入，更换整套体系的成本越高。吉利虽然没有取得多数股权，却成为宝腾产品更新和产业升级的重要能力来源。

这种依赖也存在于吉利这一边。吉利需要宝腾的品牌、工厂、本地供应商和东南亚市场资源。双方围绕共同平台投入得越多，合作关系就越稳定。

吉利模式的优势，是能够利用当地已有的工业基础。当地品牌得以保留，工厂和供应商继续获得订单，进入市场时产生的产业摩擦相对较小。

它的难点在于协调。股东、管理团队和供应商可能有不同利益。吉利需要让这些参与者接受共同的平台和质量标准，还要保证自己的技术持续领先，否则对方更换体系的动力就会上升。

因此，吉利模式能否成功，要看它能不能把分散的合作伙伴组织成一张长期协作的生产网络。

两种模式适合不同市场

比亚迪模式的控制力主要来自自有品牌和自有资产。吉利模式的影响力更多来自合作方对其平台、工程能力和供应链的持续使用。比亚迪模式代表的是中国制造能力的外溢，吉利模式代表的是中国供应链组织能力的外溢。

前一种模式推进快，品牌积累清晰，销量和利润主要留在自己体系内。后一种模式进入市场时阻力较小，可以利用已有品牌、工厂和渠道，还能让当地企业分享增长收益。

汽车工业基础相对薄弱、消费者愿意接受新品牌的市场，可能更适合比亚迪模式迅速扩大销量。拥有本土品牌、成熟工厂和较强产业政策的国家，可能更适合吉利模式通过合作进入。

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