吉利要告别“创始人依赖”，央国企迫切需要“大家长”？

来源：车业杂谈

打破惯性 治理升级

图文：半夏

编辑：梅梅

8月17日，吉利汽车先后释放了两个重磅信息：先是发布了亮眼的中期业绩，紧接着，宣布管理层调整：

李书福辞任上市公司董事会主席及执行董事，出任终身荣誉主席，安聪慧接任董事会主席，淦家阅出任行政总裁。

此番重大调整，目的何在？吉利汽车控股有限公司明确：以现代企业治理体系做强“一个吉利”。

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李书福，退了半步

消息一经发出，行业舆论就给予了非常积极的评价，纷纷将吉利这次调整视为中国民营车企治理升级的标杆。

安聪慧、淦家阅均为跟随吉利成长二十年以上的核心骨干，对企业战略、文化与业务肌理高度熟悉，既避免了外部空降的磨合成本，也打破了家族企业“任人唯亲”的刻板印象。桂生悦在业绩会上的表态也颇具代表性：此举标志着吉利正式从创始人驱动的创业期和发展期，迈向制度与团队驱动的成熟期。

同时要明确的是，李书福仍以吉利控股集团董事长身份掌握顶层战略与控股权，只是把日常经营交给职业经理人。所以，李书福只是“退了半步”。

管理层调整，与吉利2026年中期业绩同日发布——这个时间点的安排，本身就极具章法！不搞仓促的权力交接，都是深思熟虑的制度化安排。

上半年，吉利汽车总营收达1736亿元，同比增长15%；核心归母净利润96.8亿元，同比大涨46%，利润增速远超营收增速；毛利率提升至17.9%，单车收入同比提升16%至11.2万元，实现了实打实的“量价利齐升”。

值得一提的是，从2026年开年至今，吉利汽车是A股和H股中唯一股价正增长的中国乘用车整车股。

带领吉利跑出独立行情，就是李书福交出治理权的底气——不在业绩遇冷时候搞被动调整，而是经营稳健期的主动进化。

人事调整与业绩发展，都指向同一个核心战略：“一个吉利”。

曾几何时，很多人都将之理解为一句口号，实则，是一场深刻的组织革命。从消费端来看，吉利还是那个品牌繁多的吉利，但对于吉利来说，自2024年《台州宣言》提出以来，这场协同整合，就是李书福带领的企业治理升级。

极氪与领克业务整合、极氪私有化回归上市公司主体、成立集团销售总公司打通研产销全链条、关停并转冗余主体与低效项目……

其核心不是简单的合并同类项，而是终结过去多品牌跑马圈地、资源分散、内部博弈的扩张模式，转向“前台品牌差异化、中后台资源共享化”的体系化作战。

而此次管理层调整，本质是让“一个吉利”进一步明晰。

尤其是安聪慧同时执掌控股集团经营与上市公司治理，推动打通集团与上市平台的权责壁垒，为吉利“全球一盘棋”的资源协同奠定了治理基础。

目前，吉利仍然还有很多结构化问题，接下来还要面临很多挑战。

组织整合仍需消化多品牌流程，腰部产品断层、智能科技标签不突出等短板也迫切待补，海外扩张还要应对地缘政策与本地化运营的双重考验——治理交棒只是长跑的新起点。

正如李书福所言：“汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力”。

02

央国企转型，更需要“大家长”？

吉利此番调整，无疑有弱化家族化管理的意味。

于是，也引发了车圈关于“二代接班”的诸多八卦讨论，尤其是长城汽车魏建军（62岁）、比亚迪王传福（60岁）、赛力斯张兴海（63岁）——这几位和李书福年龄相当的民营车企掌舵人，都是大家热议的对象。

抛开这些不谈，笔者倒是愈发觉得，当民企从“拼胆量”到“拼体系”，国企“正规军”的光环则愈发容易消解，治理压力更大。

二三十年前，民营车企是行业里的草台班子：没有生产资质，只能靠收购曲线入场；没有技术积累，靠模仿、靠逆向研发起步；没有人才体系，靠创始人亲自下场带队，生存全靠敢闯敢赌、灵活应变。

而今天，以比亚迪、吉利为代表的头部民营车企已经建起了远超多数国有车企的完整产业体系。如果算上零跑、赛力斯等其他民营车企，销量已占据国内车市半壁江山，新能源、智能化领域的优势更加显著。

更重要的是，大家都不再靠单点突破赌运气，而是靠成熟的组织体系、人才梯队与治理机制打体系战。

民营企业要突破“创始人一言堂”的强人治理模式，但这个阶段的央国企却尤其需要敢于冲破体系惯性、打破内部利益格局、推动深层改革的破局型领军者。

这一点，在上汽集团近两年的变化中体现得淋漓尽致。

2024年王晓秋接任董事长、贾健旭出任总裁后，这家国内规模最大的汽车集团才算真正按下了改革加速键。

贾健旭上任之初直言“上汽最大的浪费是时间，不是钱”，随后打出了一套组合拳：推进大自主整合，将分散的乘用车品牌、研发、海外业务攥成拳头；推动供应链集中降本，打破传统零部件体系的壁垒；重构产品决策机制，缩短开发周期……

仅仅一年多时间，上汽自主板块增速显著回升，2025年自主品牌占比跃升至65%，净利润实现大幅反弹。2026上半年，上汽集团整车销量204.5万辆，整体跑赢国内车市大盘，自主品牌占比已经抬升至71.8%。

过去的上汽集团，是靠合资拉动，如今是靠“自主+出海”拉动。同样的企业、同样的资源，只是掌舵者的思路与魄力变了，面貌就焕然一新。

当然，国有车企的软肋也在这里：改革高度依赖掌舵者个人魄力，受任期制度约束，倘若“强人”调离，改革举措没有转化为固化的组织与激励制度，也很容易出现“人走政息”。

所以，无论民企，还是国企，不是说换个领导就万事大吉——大家长，只是破局的工具，最终目标是沉淀制度。

如果中国车企想要成就像奔驰、宝马那样的百年品牌，是该考虑一下，到底什么才是“企业传承”。这方面，民营车企未必没有优势。