银鹭"敲诈"事件背后：经销商是怎么抢在你前面扫走红包的？

"你旺我旺大家旺。"

这句话，几代中国人都能接上。旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝、旺仔小馒头，这些名字陪着一代人从童年走到成年，把一个台湾品牌做成了中国快消市场绕不开的存在。1992年旺旺进入大陆，1994年湖南第一家工厂投产，此后三十多年，它的产品铺进了中国大大小小的零售终端。

八月刚开头，旺旺集团董事长蔡衍明发布《致全体旺旺人的一封信》，在信中蔡衍明把问题摆到了台面上，坦承公司在产品创新上需要改进、与经销商客户的合作方法未能与时俱进，并提出聚焦客户痛点、压缩无效费用、积极尝试新业务、优化人员机制等整改要求。

渠道变化、业绩承压，这几年快消企业几乎都在经历，但敢把问题写成家书、由创始人出面认账的，实在太少。一个陪伴中国消费者三十多年的品牌，选择直面问题、自我革新，而不是回避。这封信与其说是检讨，不如说是变革的宣言。

一、一封家书的重量

蔡衍明在信中进行了清醒的自省，公司过去靠少数拳头产品、创新求变不足；面对市场与渠道的快速变化，与经销商客户的合作方法未能与时俱进，造成客户流失、经营旺旺产品的利润下降。信里没有把责任推给市场、推给客户、抱怨大环境，而是指向公司自身需要改进的地方。

与自省配套的，是一组具体的整改要求：管理层要聚焦客户核心痛点，切实解决经销商合作难题；全面梳理、压缩无效及不合理的开支；积极尝试新业务；落实人员优化机制，让有产出、有贡献的人获得更多机会。

这封信是发给旺旺人的，但信息是公开的，一家上市公司用这种方式对外传递改革信号，本身就说明问题被放到了足够重要的位置。

这封信的份量

2026年7月底，中国旺旺先发布了季度业绩预告，随后有了这封家书。公告显示，2026财年第一季度（2026年4月1日至6月30日）收入同比下降约6%，权益持有人应占利润同比下降约38%，公司归因于市场环境变化、传统渠道调整以及新渠道新产品的投入增加。业绩承压是事实，如何回应是选择，旺旺的选择是公开、坦诚、行动导向，承认阶段性波动，同时给出整改路径。

挤压利润的不只是卖不动货，还有费用结构。新渠道、新产品的投入在增加，传统渠道的产出在下滑，两头一挤，利润的弹性被放大，这也解释了信里为什么专门强调"压缩无效费用"。

零食量贩跑马圈地、即时零售渗透日常、内容电商重构购买路径，行业里的老牌快消普遍面临这些变化。不少品牌在悄悄调整，愿意由创始人公开检讨并立下整改目标的，并不多见。

旺旺从1962年台湾宜兰的罐头代工厂起步，1983年定名旺旺、与日本岩塚制菓合作打开米果市场，1992年进入大陆、1994年湖南第一家工厂投产，2008年在香港上市，2011年进入恒生指数成份股。这份履历常被忽略，却是理解旺旺此刻选择的关键——它是中国快消市场三十多年变化的亲历者，也因此在今天更明白，市场不会为任何一家老牌企业停留。

这封信也是观察旺旺变革的起点，看一家老牌快消企业，面对渠道与用户的双重变化，正在怎么改。

二、旺旺的账本：财报里的结构调整

过去几年，零售渠道的版图发生了肉眼可见的移动。零食量贩系统快速扩张，把散装称重、开架自选的模式铺进了社区与县城，成为快消品重要的分销力量；即时零售兴起，"线上下单、就近配送、半小时送达"重新定义了"买得到"的方式；内容电商与直播电商重构了从看到、种草到下单的完整路径，用户不再依赖货架上的陈列来做决定。

从货架电商到直播电商，再到线上线下融合，零售业态的每一次迭代都在改写品牌触达用户的距离。渠道不再是孤立的单向链条，而是线上线下互通、公域私域联动的全域网络。对任何一个依赖传统渠道的品牌来说，这不是选择题，而是必答题——你不主动调整结构，结构就会调整你。

快消品本身单价低、消费频次高、即时性需求强的特点也在放大这种变化。用户的购买决策往往发生在离货架最近的地方，当"最近的地方"从街边小店变成手机屏幕，从超市货架变成零食量贩的散货柜，品牌的分销逻辑就必须跟着换。

2008年在香港上市后，旺旺乘着消费扩容的东风快速成长，2013年前后营收超过230亿元、净利润超过40亿元，是上市后的高光时期。此后多年，随着市场从增量转向存量，旺旺的营收长期在200多亿元的区间内波动。盘子没有萎缩，但增长明显放缓。这不是旺旺一家的问题，同期大多数依赖深度分销的头部快消企业都经历了类似的平台期。

2025财年，集团总收益244.01亿元，同比增长3.8%；乳品及饮料约占总收益51%，米果及休闲食品合计约49%，三大品类较为均衡。这一年，传统批发与现代渠道占总收益近七成，收益同比有所回落；零食量贩渠道收益保持较快增长，约占总收益15%；电商、即时零售等新兴渠道双位数增长，占比已逾10%。

时间往前拨半年，2025财年上半年，传统批发与现代渠道的合计占比约八成，新兴渠道已经双位数增长。新兴渠道的占比在抬升，传统渠道的盘子在下移，只是传统渠道的绝对体量仍然庞大，调整不可能一步到位。2026财年第一季度，公司公告收入同比下降约6%，归因于市场环境转弱、传统批发渠道调整，以及新渠道、新产品投入增加。

新兴渠道在长大，传统渠道的占比在下移，两个财季的数据勾勒出增长引擎的切换。结构调整的过程伴随着短期业绩的波动，财报把这些如实披露出来，本身就是转型进行时的注脚。

传统批发网络是层层分销的体系，每一层都要留出利润空间，品牌在终端的竞争力靠返利和费用维持。当零食量贩、电商以更低的加价率冲击价格体系时，传统渠道的经销商最先感受到压力，货卖得慢、利润被摊薄、库存占资金。家书里说的"经营旺旺产品的利润逐年下降"，指的正是渠道链条上的利润在流失，而不只是品牌自己的利润表。量的萎缩还在其次，利润结构的恶化更棘手，这才是旺旺必须动渠道的根本原因：不调整渠道结构，经销商的日子过不下去，品牌的盘子也稳不住。

当用户的购买渠道、决策路径都变了，品牌的货架和触达方式也必须跟着变。旺旺的选择是主动调结构，主动调整意味着短期要承受成本与阵痛，也意味着长期在正确的方向上积累。

三、旺旺正在做对什么

在这场变革里，旺旺最先动的是渠道。渠道是它最重的资产，三十多年攒下的经销商网络和遍布全国的终端，是深度分销时代留下的家底；渠道也是它最痛的地方，家书里那句"与经销商客户的合作方法未能与时俱进"，说的就是这里。全域粉销的理念里，渠道从来不只是铺货的管道，而是触达用户的网络。顺着这个视角看旺旺的调整，渠道、用户、IP、产品、组织，每个动作都能对上一格。

3.1 渠道进化：从单点铺货到全域网络

传统渠道精细化。 传统批发网络近年在收缩，旺旺没有守着旧打法，而是把传统市场拆分成更灵活的小区域单元，按区域和产品组合重新开发客户，重点拓展具备数字化运营能力的经销商，借助其系统优势提升产品覆盖与销售效率。同时把存量渠道资源向高触达、高频次的新场景迁移，比如学校周边、电竞馆、台球室这些年轻人的线下消费场景，它们成了新的渠道增长方向。经销商体系没有被放弃，而是被要求升级，从单纯的进货卖货，转向更有数字化能力、更能服务终端与用户的分销伙伴。

把大而全的批发网络拆成小区域作战单元，本质是把过去"一竿子铺到底"的粗放覆盖，改成按区域、按人群、按场景的精细配置。传统渠道的收缩是行业性趋势，旺旺做的不是保住它，而是改造它。小区域拆分在短期内会牺牲规模效率，换取的是终端的掌控力和对新场景的响应速度，这是用组织动作对冲渠道结构的下行。

现代零售差异化。 便利店主推即饮、便携、单人份产品，商超强化家庭装与礼盒装布局，零食量贩系统加强门店扩张与品项拓展，配合节庆主题促销与陈列优化。同样的产品，在不同的货架上以不同的形态出现，这是渠道运营的精细化。社区店、母婴店等专业及近场渠道则实施分层运营，配备专业化的市场与销售团队，提升品牌触达效率与终端动销能力。

新兴渠道全线布局。 线上，旺旺在天猫、抖音、小红书等平台构建自营旗舰店矩阵，达人直播、内容种草、直播电商全线推进；即时零售领域，与朴朴超市、小象超市等平台深化合作，收益高速增长；线下新业态，自动售货机智能零售终端持续拓展，该渠道累计会员已突破300万。

传统渠道做深，新兴渠道做广。零食量贩这条线尤其值得注意，量贩店以低价白牌闻名，品牌进入量贩渠道，等于把自己的产品放进一个"价格敏感"的货架，这对旺旺的品项组合和价格策略都是新考验。旺旺的选择是主动进入并扩品项，而不是回避，说明它判断量贩渠道的增量大于对价格体系的冲击。对旺旺来说，渠道不再是"铺多少点"，而是"在哪里、以什么形态、触达什么人"。

3.2 用户关系经营：把流量变成资产

旺旺在这一块的体系化起步是2022年，把私域业务纳入电商部门，启动全域会员运营，打通全域会员数据，将历史用户资产迁移至线上商城；会员小程序"旺仔俱乐部"承担全域会员运营的角色。渠道解决"买得到"，用户关系经营解决"信得过、常复购"，两条腿旺旺都在补。

包裹卡让用户扫码进入企业微信活码，再导入商城小程序，试行3个月沉淀企微用户约3.5万，加微率约10.6%；朋友圈广告投放通过CRM种子人群包精准触达，广告ROI达4.5；异业合作在爱奇艺、联通、腾讯视频等应用上投放优惠券，用户点击后跳转H5商城成交，稳定带来每月约5万商城访客、近10万GMV。获客是三条线并行，规模也就起来了。

旺旺引入了用户生命周期模型，围绕首单、复购、生日、品类等场景做精细化触达。针对"点击广告但未下单"的人群，它有一套典型的分类运营：领过券未下单的，推送"优惠券即将过期"提醒，利用损失厌恶心理促成转化；仍未下单的，再追加优惠力度；没领过券的，在第3天推送限量领券提醒。据服务商披露，私域精细化运营带来的增量约占全年GMV两成。

这套体系2022年才起步，比很多新消费品牌晚了几年，代价是真实的。过去三十年深度分销积累的海量用户，大多只存在于经销商的出货记录里，品牌并没有真正握有这批用户的联系方式与偏好数据。这恰恰是深度分销"渠道有流量、品牌无用户"的典型后遗症，也是旺旺私域要从包裹卡一步步重新攒用户的原因。旺旺开始把用户当资产养，而不是当流量用完即走。

全域粉销讲用户关系资产，看重可量化、可运营、可增值、可持续四条。旺旺的私域，数据、分层、场景运营已经有了前两条的雏形。饮料零食是高频刚需，用户一旦建立起"旺仔"这个品牌习惯，复购的自然频率远高于耐用品，快消品的复购属性给了晚起步的旺旺追赶的空间。私域的价值，在于把一次次的购买行为沉淀成可识别的用户关系，谁在买、多久买一次、还买了什么，有了这些，运营才有抓手。旺旺的私域现在处于"体系初成"阶段，拉新和初筛做起来了，真正的考验在后面的分层运营和内容供给。会员不能只靠优惠券维系，还得有持续的内容和权益让用户愿意留下来。

3.3 IP资产化：旺仔三十年，品牌与用户的关系载体

旺仔这个形象诞生于1979年，创始人手绘，翻白眼向上看，寓意眼光长远、品牌永远年轻。当时大多数品牌的LOGO还停留在"文字加圆圈"，旺仔是少数从LOGO长成独立人格的形象。几十年过去，旺仔成了旺旺与消费者之间最有辨识度的连接符号，也成了"品牌即IP"最早的实践样本之一。旺旺手里最独特的一张牌，就是它。

人格化运营。 旺旺以"旺仔俱乐部"的名义在微博、抖音等平台持续运营，抖音账号粉丝超260万。旺仔会在微博跟粉丝斗嘴、发福利，会和旗下"浪味仙"组CP，会把"螺蛳粉口味仙贝""芥末牛奶糖"这种离谱口味拿来测试粉丝接受度。IP是活的，关系就是热的，这是内容运营的本质。全域粉销讲的心智契约，用户信一个品牌不是因为广告，是因为一次次互动攒下的信任，旺仔干的正是这件事。

用户共创的经典实践。 粉丝常把旺仔形象与各民族服饰P在一起，旺旺捕捉到呼声后，一个月内整合供应链落地生产，推出56个民族限定包装的旺仔牛奶，以盲盒形式发售成为爆款。粉丝的二创内容提供了需求，品牌用一个月完成了决策和供应链响应，56个版本包装的生产不是小工程，盲盒的发售机制放大了稀缺感，民族认同加童年记忆提供了情感价值。用户从"消费者"变成了"共创者"，品牌从"定义者"变成了"响应者"。这种"听得见用户、接得住需求"的快速反应能力，恰恰是全域粉销需要的组织能力，产品端能接住共创，渠道端能接住新场景，逻辑是同一个。

IP的跨界与场景化。 与塔卡沙联名潮服，与自然堂推出"雪饼气垫粉饼"，与奈雪的茶推出联名饮品，与益禾堂联名黄瓜味浪味仙，与小龙坎联动旺豆乳，与天坛联名"祈福大雪饼"，与唐三彩非遗合作"马上旺"周边，还融合NBA、第五人格等潮流IP做限定联名礼盒。这些联名不只是蹭热度，每一组合作都在为旺仔注入新的场景与人群。塔卡沙带来潮牌人群，奈雪带来茶饮人群，天坛和唐三彩带来国潮人群。直播间的场景化内容与互动同样活跃，年货节单场超3万单，多条产品链接销量10万+。

资产沉淀。 旺仔俱乐部会员粉丝累计2000万+，自动售货机渠道会员300万。这些数字背后是同一个事实：旺仔IP是旺旺用户关系资产中最具辨识度的载体。

旺仔牛奶糖会换代，旺旺雪饼的配方会调整，但旺仔这个形象承载的是情绪记忆和文化符号，比任何单款产品都活得久，IP和产品的区别就在生命周期上。对旺旺来说，IP资产化的价值在于，当渠道在变、产品在换，旺仔提供了那个不变的锚点，让品牌与用户的关系可以跨产品、跨渠道、跨代际地延续。这也是为什么说旺仔是旺旺全域粉销最顺手的抓手，它天然就是"人"的载体。

3.4 产品与人群经营：从大单品到人群矩阵

旺仔牛奶是百亿级大单品，乳品及饮料仍是营收主力。靠一个大单品撑起半边天的日子不会永远持续，旺旺的解法，是让产品结构跟着人群走。

现状与增量。 2025财年，休闲食品板块收益同比增长10.4%，是传统主业中增长最快的板块；饮料小类保持较快增长，AD钙奶、果蔬汁等新品贡献显著。乳品板块内部也在分化。旺仔牛奶进入平台期，但儿童纯牛奶、酸奶、巧克力牛奶、香蕉牛奶等新品陆续起量，为乳品板块补充新的增长点。

人群化布局。 爱至尊做银发营养，Want Power做年轻轻负担零食，Fix XBody做健康低GI食品，贝比玛玛做婴童辅食，Mr.Hot辣人做辣味人群，邦德先生做即饮咖啡。旺旺按人群与场景搭起这个子品牌矩阵，每个子品牌对应一群人的特定场景，这是"用户分层"思想在产品端的体现，不是用一个产品打所有人，而是为每一类人准备对应的答案。

场景与品类延伸。 2018年推出莎娃预调鸡尾酒切入低度酒赛道，此后建成酒厂、累计投资7300万美元、年产2万吨，产品覆盖清酒、烧酒、风味配制酒，2026年又推出青梅泡酒与辣椒配制酒；旺仔牛奶糖做了双色冰淇淋系列，O泡果奶推出汽水版"泡泡果奶"，邦德咖啡开发薄荷、轻椰等新口味。这些尝试体量尚小，但方向一致，让同一个品牌在不同的消费场景里都能出现。

研发支撑。 集团每年研发投入超4亿元，2025财年新品收益占集团总收益比已达中双位数。新品的意义不止于销量，更在于验证品牌与不同人群的连接能力。

同一个人，年轻时喝旺仔牛奶，成年后喝邦德咖啡，有了孩子买贝比玛玛。把用户的钱包份额当作经营目标，产品结构就从"大单品"走向了"人群矩阵"，关系一旦建立，品类就可以延伸。人群矩阵的搭建，难在子品牌的心智培育。旺仔是国民IP，但爱至尊、Want Power、Fix XBody这些子品牌在消费者心里的认知还很薄，它们现在更多是"旺旺旗下的新产品"，而不是"银发人群的选择""年轻白领的选择"。从"旺旺的子品牌"到"某类人群的第一选择"，中间隔着长期的品类占位投入。

3.5 组织与机制：为变革提供保障

按产品类别设立事业部，让每个事业部分别对各自的品类负责；推进组织优化与费用管理，把资源投向有效的地方；建立优胜劣汰的用人机制，让有产出、有贡献的人获得更多机会。这些组织动作，是旺旺为变革铺的路。全域粉销强调组织从职能分割走向系统协同，市场、销售、电商围着用户转，而不是各管一摊，旺旺的事业部制是往这个方向迈的第一步。

2023年底，创始人蔡衍明将29.66亿股公司股份转赠予其成立的信托，受益人为其子蔡绍中、蔡旺家。接班安排清晰化，意味着战略的连续性有了制度保障，变革不会因为治理层面的不确定而中断。

家书里把"压缩无效费用"和"淘汰无产出人员"放在一起提，其实是一件事的两面。费用和人员都是组织的资源，变革要做的就是让资源从低效处流向高效处。对一个三十年历史的组织来说，这一步的阻力远比想象中大。既得利益的调整、部门墙的打破、考核方式的切换，每一项都是硬仗。事业部制让品类更贴近人群，费用管理让投入更聚焦，用人机制让变革有执行者，组织是变革的底座，家书的存在，本身就是给这场组织变革背书。

四、旺旺在做的，正是"从深度分销到全域粉销"的跃迁

产品铺遍城乡每一个终端，渠道管控做到极致，解决的是"买得到"。这套深度分销打法，撑起了过去三十年一代中国快消品牌的增长，成就了旺旺，也让所有依赖它的品牌形成了路径依赖。深度分销的局限在今天同样清晰：品牌掌控渠道链路，却与终端消费者失联；产品售出之后，品牌不知道谁买了、为什么买、还会不会买。

全域粉销要回答的正是这个问题：把企业与用户之间的信任关系，转化为可量化、可运营、可增值、可持续的用户关系资产（URA，全域粉销理念框架的核心概念）。

渠道从"铺货覆盖"走向"全域网络"，传统渠道精细化、零食量贩、即时零售、电商直播全线布局，这是立体连接与OMO触达的落地。用户从"售出即失联"走向"可运营的关系资产"，私域体系、会员小程序、精细化运营，这是DTC运营与用户关系资产的实践。经销商从"出货管道"走向"数字化协同节点"，开发数字化经销商、解决经销商痛点、共建利益格局，这是bC一体化与生态共生的方向。产品从"大单品依赖"走向"人群化、场景化"，子品牌矩阵、人群分层经营，这是用户分层与场景造需的产品表达。旺旺的变革，正好一一落在这四个维度上。

货还是那些货，但货背后的用户，第一次被放到了经营的中心，全域粉销最精炼的概括，就是从经营"货"转向经营"人"。旺仔IP是这场转换里最顺手的抓手，因为它本身就是"人"的载体；私域体系是这场转换的基础设施，因为它让每一次触达都有了沉淀；渠道进化是这场转换的底盘，因为它决定了品牌能不能在每一个用户出现的地方出现。

它不是砍掉经销商，而是把经销商从"出货管道"升级为"关系节点"，终端门店不再只是卖货的地方，而是品牌触达用户的触点；经销商不再只是进货卖货，而是数字化协同的伙伴。全域粉销与"去渠道化"的区别就在这里。旺旺在信里强调"解决经销商合作难题"，与这个方向是一致的，不是抛弃渠道，而是改造渠道与品牌的关系。茅台在渠道数字化上的实践已经证明，把经销商升级为与用户建立信任的触点，比绕过经销商更符合快消品与白酒这类品类的现实。

五、变革是长期工程

渠道结构调整不是一两个季度能完成的，用户关系资产的沉淀需要持续的投入与耐心，新业务从验证到规模化还有过程。旺旺的家书里说得很实在，压缩无效费用、聚焦客户痛点、积极尝试新业务，这些动作的成效，要用时间来检验。

旺旺的转型还在进行时，快消行业的渠道变革也仍在演进。这个"未完成"的状态，恰恰是观察一家老牌企业变革最真实的角度，不粉饰，也不预判。变革从来不是一条直线，有加速也有反复，重要的是方向是否对、动作是否持续。

乳业在会员体系里经营家庭的全生命周期，饮料在扫码互动里沉淀饮用者网络，白酒在圈层运营里锁定高净值用户，各有各的切口，内核同源，把用户关系当资产来养。从渠道驱动走向用户经营，旺旺的变革方向与行业大势一致，这条路径在快消行业已经有越来越多的验证，产品可以数字化，终端可以数字化，用户关系同样可以资产化。

旺仔IP是经营了三十多年的品牌资产，覆盖全国的渠道网络是深度分销时代留下的底子，"你旺我旺大家旺"是几代人共同的记忆。旺旺手里的这些牌，是变革的底气，也是转型的起点，它不需要从零开始建品牌，只需要把已有的影响力，转化为可运营的用户关系。

变革的答卷要交给时间，但一个愿意直面问题、动手调整、把"改"字写进家书里的品牌，值得被持续关注。

家书已经寄出，变革正在路上。旺旺接下来怎么走，我们接着看。

关于米多
米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。