史上最好成绩，吉利却做出一个重大决定

从企业家时代，到组织时代。

文｜华商韬略 张静波

2026年8月，吉利汽车交出了一份让同行羡慕的成绩单。

上半年总收入1736亿元，同比增长15%，创历史新高。核心归母净利润96.8亿元，同比增长46%。总销量142万辆，同期新高。

利润增速，跑赢营收增速。

更夸张的是海外市场。上半年海外销量47.4万辆，同比增长158%，半年已超去年全年。6月和7月，海外单月销量连续突破10万辆。

一切都在向上。

也正是在这个时候，李书福做出一个重要决定。

【01 巅峰重构：从企业家时代，到组织时代】

8月17日，吉利汽车在半年报当天，宣布了一项重大的管理层调整：

自2026年8月18日起，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事职务。为表彰李书福先生多年来对公司发展做出的卓越贡献，他获任为公司终身荣誉主席。作为公司控股股东或公司实际控制人，李书福仍将继续全力支持吉利汽车控股有限公司长远发展。李书福将继续担任吉利控股集团董事长。

▲吉利控股集团董事长李书福

安聪慧获任吉利汽车控股有限公司董事会主席，他将强化企业协同效应，加强与控股股东的合作，做实做强“一个吉利”。

▲吉利汽车控股有限公司董事会主席安聪慧

在企业发展势头向好的时候，主动从上市公司的日常治理中移开。没有被迫，没有危机。

这，或许才是这次调整真正值得关注的地方。

对于吉利这样走过四十年的企业来说，最大的危险不是失败，是成功以后，越来越相信过去那套成功的方法。

2026年8月18日生效的这份公告，核心其实就一句话：完善职业经理人授权经营机制。

听起来很像一句标准的公司治理语言。但放到吉利身上，它意味着的东西远比一次人事调整更大。

中国民营企业一直有一个绕不开的命题。

创业之初，企业需要一个英雄。一个企业家的判断力，往往决定一家公司的方向。在这个阶段，敢不敢下注，比会不会管理更重要。

但企业一旦长大，问题就变了。

如果重大决策都等一个人拍板，组织最重要的能力变成揣摩老板的想法，那么曾经成就企业的力量，最终可能成为企业进化的束缚。

企业的能力都在，但都集中在一个人身上。

吉利走过的四十年，恰恰是一部不断下注的历史。

从1997年杀入汽车行业，到2010年收购沃尔沃，再到2024年发布《台州宣言》……三个节点，跨度三十年，每一次下注都没有标准答案。

这可能是李书福真正特别的地方，他总是敢于在旧答案失效之前，重新下注。

但一个企业最危险的时候，往往是连续赌赢。

今天的吉利汽车，已经拥有吉利、极氪、领克、沃尔沃、莲花等多个品牌，业务横跨研发、制造、供应链和全球市场。

这已经不是一家需要创始人亲自拍板所有事情的公司。

过去四十年，吉利最大的资产，是李书福的判断力。未来四十年，它要解决的，是如何把这种判断力从一个人的能力，变成一套组织的能力。

这也是吉利这次调整最值得关注的地方。

从结果来看，李书福仍然担任浙江吉利控股集团董事长，仍然是上市公司吉利汽车控股有限公司（0175.HK）的主要及控股股东。

不是退场，是主动把上市公司的日常治理交给职业经理人。

李书福对传承的理解也很明确：把企业的核心价值观、管理制度、治理体系，完整传递给下一代掌舵人及全体管理层。

传给一届班子，不是一个人。这也是为什么，安聪慧的接任格外重要。

他在吉利内部历练三十年，经历了吉利从一家地方车企走向全球汽车集团的全过程，自己从组织里长出来的，没有空降，没有继承。

这其实是在回答一个更大的问题：创始人创办的企业，能不能自己培养出下一代掌舵人？

如果不能，企业只能不断等待下一个英雄。如果能，企业才真正拥有生命力。所以，这次调整的关键在于：

吉利开始把过去集中在一个人身上的职责，拆解成不同层级的责任。

安聪慧负责集团层面的战略与资源统筹，淦家阅负责日常经营，桂生悦转任董事会副主席，承担沟通协调等职责。

三个人，三个角色，分别负责战略决策、经营执行、沟通协调。

过去，是一个人做判断，整个组织跟着跑。现在，是把判断、经营和治理拆开，让不同的人各负其责，再由制度把它们重新连接起来。

李书福的说法是：三层治理结构有效透明运行。说得更直白一点：以前靠李书福判断，现在让组织自己判断。

这才是这次交棒真正的意义。

李书福交出去的，不只是一个董事会主席的位置，而是一个企业家时代最重要的东西——最终拍板权。

吉利真正要证明的，是四十年之后，一家曾经依靠一个人不断做出正确选择的企业，能不能摆脱对个人的依赖，也能持续做出正确选择。

【02 战略聚焦：从资源并购，到能力融合】

安聪慧接手之后，第一件事是整合。

具体来讲，是把过去近四十年积累下来的品牌、技术和资源，重新集中到吉利汽车控股有限公司（0175.HK）这个核心上市平台。

整合是动作，聚焦是方向，做强0175才是最终目标。

但为什么偏偏是现在？

过去二十多年，吉利解决的是一个问题：如何拥有更多能力？

从1997年进入汽车行业，到收购沃尔沃、布局莲花、成立CEVT，再到打造极氪、银河等新能源品牌，吉利不断通过并购和内部孵化，积累了大量能力。

但企业越大，问题也开始发生变化。拥有更多能力之后，下一个问题变成：如何让这些能力真正形成合力？

这正是吉利今天必须回答的问题。

事实上，这场战略调整早已开始。2024年9月，李书福在台州发布宣言：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才。

随后，动作密集落地。

几何并入银河，极氪收购领克，极氪从纽交所完成私有化退市，等等。

2026年6月，李书福在重庆汽车论坛进一步宣布：将有序关停并转吉利汽车集团相关冗余主体，集中优势资源做强0175。

这是继《台州宣言》后，进一步深化和落实“一个吉利”战略的关键步骤。

对于资本市场来说，这等于掀开了过去那层复杂的股权薄纱。资源往哪里流，战略往哪里走，开始一目了然。

但这只是表面，吉利真正要整合的，远不只是品牌。

随着电动化、智能化浪潮席卷而来，汽车行业的竞争逻辑正在被改写。

过去，车企竞争的是一款车。发动机、底盘、成本、渠道，任何一个单点优势，都可能形成竞争壁垒。

但今天，汽车正在从机械产品变成智能化产品。

胜负不再取决于某一项能力，而取决于一套能够持续迭代的系统，研发、供应链、软件、数据、智能驾驶，都必须被快速整合，形成合力。

而这恰恰是吉利必须完成的转变，它要把散落的资源拧成一股绳。

这种整合不只是把海外买来的品牌捏到一起。吉利自己内部，也在长出越来越多的能力，包括整车架构、电子电气架构、智能驾驶、智能座舱、电驱系统、动力电池、超级电混。

过去，这些能力散落在各品牌、各研发中心，各自研发，各自采购。

在台州宣言基础上，吉利进一步明确了“两横七纵”战略布局，旨在从架构到底盘到智驾，底层能力全部打通。过去各品牌各自为战，现在一个架构管所有品牌。

这是吉利在电动化、智能化时代主动做出的一次战略大调整。

但拧紧之前，要先问一个问题：吉利过去二十年全球买了那么多资产，到底买到了什么？

不是资产，不是品牌，不是专利，是一场汽车工业文明的补课。

中国车企过去缺的，从来不是工厂，是一套经过百年验证的工业方法：如何定义产品，如何开发车型，如何管理供应链，如何培养工程师。

这些能力，没有捷径。

买回来只是第一步，真正困难的是融合。而融合的核心，是驾驭这些资源的人。

吉利过去二十年全球并购，真正留下来的重要资产，不只是品牌、技术和市场，更包括一代中国汽车工程师。

收购沃尔沃之后，中国工程师第一次大规模、系统性地进入全球成熟汽车工业体系内部。

莲花工程是另一个典型。在全球汽车工程咨询领域，莲花工程堪称是最具传奇色彩的独立整车调校机构之一。

2017年吉利收购莲花时，外界的第一反应是：中国企业又来了。

吉利没搬、没换、没把它变成吉利英国分部，决定驾控体验的核心环节，莲花自己做，投入只增不减。

吉利没有企图吃掉对方，而是坚持互利共赢，最终实现美美与共。

这个过程中，莲花近80年的底盘调校、空气动力学、轻量化工程积累，也通过保留完整研发团队与吉利研发体系的深度连接，传承到中国工程师手里。

在CEVT，中国工程师与来自40多个国家和地区的2000余名工程师共同开发平台。这些经验最终沉淀为人的能力。

更重要的是，这批工程师改变的不只是吉利。

他们把沃尔沃的安全理念、莲花的工程方法、欧洲汽车工业的开发流程带回中国，并溢出到中国汽车产业链。

全球并购真正完成的，是一场人才和工业能力的迁移。

品牌可以买，数据库可以买，专利可以买，但一支能够理解全球顶级工程标准的中国工程师队伍，是买不来的，只能养出来。

吉利通过全球并购，提升了自身的技术能力和工程能力，也在为中国汽车工业积累人才。

这种“买来就学、学完再长”的能力建设路径，对中国制造业的全球化具有参考价值。

2026年上半年，吉利汽车（0175.HK）海外销量47.4万辆，已超过2025年全年出口总量。

沃尔沃、莲花、宝腾，以及与福特、雷诺的合作，这些优势叠加在一起，正在形成更大的系统价值。

海外买来的能力要整合，自己长出来的能力也要整合。两股力量，最终汇向同一个地方，也就是0175这个上市公司平台。

这才是安聪慧接手之后，吉利真正要完成的战略转身：让已经拥有的一切，开始朝同一个方向发力。

0175，也不再只是一个上市平台。

它正在变成吉利下一阶段重新组织能力的那个中枢。

【03 组织进化：从人才培养，到人才生长】

但能力整合，不等于能力融合。

真正决定这场整合能否成功的，是驾驭这些资源的人。谁来让这些能力真正形成合力？答案最终还是回到人。

李书福之后，吉利还能不能继续长出安聪慧这样的人？

安聪慧在吉利内部历练三十年，从基层一路成长，他的意义在于证明了一件事：一家民营企业，完全可以自己培养下一代掌舵人。

淦家阅是另一个例子。2003年，他大学毕业后加入吉利，从子公司财务经理起步，管过采购，带过供应链，2021年成为吉利首位80后集团CEO。这次调整中，他接手吉利汽车的日常经营。

一个安聪慧，或许只是偶然。

但随着淦家阅等更多核心管理层，从组织内部长出来，各自担起一摊事，这就开始像一个制度该有的样子。

只是建立制度，比提出制度难得多。真正的考验，在于十年、二十年后，吉利还能不能继续产生安聪慧、淦家阅。

汽车产业跨越百年，竞争维度不断演变，但人才是永恒不变的主题。

吉利的人才体系有两条线。一条是内生培养，从1997年造车起就开始办学，近三十年累计为汽车产业输送了近20万毕业生。

另一条是外部吸收——通过全球并购，让中国工程师在世界顶级团队里成长。

吉利管自己的体系叫人才森林。内生型人才是土壤里扎得最深的根，森林不是种出来的，是长期养出来的。

建立一个人才体系，远比挖来几个明星高管难得多。

今天吉利核心管理层中，很多是扎根25年以上的老兵。这些长期沉淀下来的人，才是吉利真正的组织元气。

李书福强调，汽车工业是一场没有尽头的马拉松。企业传承的核心是价值观取向的传承，而价值观的源头在人的精气神。

所以，吉利传承的，不只是一个职位，而是一套价值体系。

围绕这个价值体系，吉利建立了一套覆盖不同阶段的人才体系。

元动力工程，解决的是价值观同频，让员工知道为什么出发。

基石计划，解决的是产业一线能力培养。通过与全球高校探索“千人千面”的培养模式，2025年累计输送600余人进入实战。

跨时代跃迁计划，则面向未来。招募高中毕业生，由CEO及科研领军人带教，让年轻人进入新能源、AI、低空飞行、低轨卫星等前沿领域，培养下一代产业领军者。

三个计划，覆盖一个人从进入到成长到领先的完整链条。这不是简单的人才培训，而是一套制造下一代管理者的流水线。

管理梯队代代传承，一茬又一茬人才源源不断地长出来。

伟大的企业，不仅拥有一批优秀的人，更拥有一套不断产生优秀人才的机制。

【04 尾声】

过去四十年，吉利解决了一个中国车企如何从无到有、从弱到强，走向全球的问题。

未来四十年，吉利要回答的，是中国车企如何从全球汽车工业的参与者，走向未来汽车产业变革的推动者。

这次吉利管理层调整，背后是一套完整的企业进化逻辑：从企业家驱动到现代治理，从资源并购到能力融合，从人才培养到人才生长。

半年报的成绩，证明吉利过去做对了。

这次调整，不是收场，是下一轮飞跃的战前总动员。

吉利真正要打造的，不是一家更大的汽车公司，而是电动化、智能化新时代下，一套能够持续进化的汽车工业系统。

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