旺旺，重大经营危机！69岁董事长急了

这两天，一封从旺旺集团内部流出的信件，在快消圈炸开了锅。

写信的人是蔡衍明，旺旺集团的创始人、董事长。在这封题为《大团结——致全体旺旺人的一封信》里，他用了“重大经营危机”六个字，描述眼下旺旺集团的现状。

旺旺集团董事长--蔡衍明

“今天的苦果，是我们过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致。”

蔡衍明很少这么说话，这位69岁的旺旺掌门人，一贯以强硬、自负的台商形象示人。可如今，一句“因循怠惰”，道尽了一个老牌快消帝国的体面与难堪。

1.经营危机

事情的导火索，是旺旺7月26日发布的盈利预警。

2026财年第一季度(4-6月)，集团收益同比下滑约6%，但权益持有人应占利润同比大降约38%。

营收只是个位数下滑，利润却近乎腰斩。熟悉财务的人都懂，这意味着企业的盈利能力正在加速失血。

事实上，警报在上一份年报里就已经拉响。

2025财年(截至2026年3月)，旺旺营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高；但净利润38.37亿元，同比下滑11.5%，净利率从18.4%收窄至15.7%。

这是典型的增收不增利。

钱被谁吃掉了？

一头是原材料。

进口全脂奶粉中双位数上涨，棕榈油低双位数上涨，直接冲击占营收半壁江山的乳品及饮料板块。

不过这是外部因素，全行业都在扛，算不得旺旺自己的锅。

另一头的费用，才是内伤。

营收微增，分销费用、管理费用却在刚性上涨。一季度营业费用增幅达到“高单位数”，其中很大一块是各事业部成立后，新渠道拓展和新产品推广的投入。

通俗来讲，旺旺不是没花钱求变，而是钱花出去了，水花没听见响。

一边是老渠道在塌，一边是新渠道没补上，中间还夹着涨上去的成本和费用，利润不暴跌才怪。

2.产品老化

对于眼下逐渐发酵的危机，蔡衍明自己其实很清醒：“我们靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变。”

这话实在，也扎心。

旺旺的货架，放在今天看几乎就是一部九十年代食品工业的活化石。仙贝1983年出生，雪饼1984年，小馒头1994年，旺仔牛奶1996年。三十年前你小时候吃什么，现在超市货架上还是什么。

其中，最夸张的是旺仔牛奶。这一个单品撑起了乳品饮料板块的大半壁江山，而这个板块占集团总营收的51%。毫不夸张地说，一瓶旺仔牛奶，养活了半个旺旺集团。

平心而论，能打造出一款畅销30年的国民级单品，是一家食品公司最大的成功。在中国快消史上，能做到这一点的品牌屈指可数。

但这既是旺旺的成功，也是旺旺的诅咒。一家公司的增长引擎30年不换，它的天花板就早早写死了。

不是说旺旺没做过创新，其实这些年旺旺推过的新品不算少，冻痴、邦德咖啡、Mr.HOT辣人系列……但你数得出来有哪个成了国民级大单品吗？

快消行业有个残酷的规律，一个超级大单品可以养活一家企业十年，但三十年就太难了。

消费者的健康意识已经觉醒了十年，旺旺的产品配方却好像停在了多年以前。糖分焦虑正在从新消费品牌的营销话术，变成全民级的消费决策标尺。而旺旺最核心的大单品，恰恰踩在了这个雷区上。

老产品不敢动怕丢基本盘，新产品起不来接不住班。青黄不接，就是眼下最尴尬的局面。

3.渠道失血

比产品老化更致命的，是渠道的失血。

蔡衍明在信里专门点了经销商的问题：“与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进，造成目前客户流失及经营旺旺产品利润逐年下降。”

旺旺的基本盘，是传统批发渠道，这套体系当年帮它把货铺到了中国每一个县城、每一家小卖部，堪称快消渠道的农村包围城市典范。鼎盛时期，旺旺的经销商网络覆盖全国，深度分销能力无人能及。

但时代变了，根据旺旺2026财年第一季度盈利预警公告，占集团总收益过半的传统批发渠道，当期收益同比出现双位数衰退。

传统批发渠道为什么不行了？

一来是社区团购、即时零售、直播电商分流了客流，夫妻店生意本身就难做；二来是经销商卖旺旺不赚钱了，老产品价格透明，毛利薄，新品又推不动，辛辛苦苦干一年，不如卖几个网红品牌赚得多。

经销商是用脚投票的，一旦卖旺旺不赚钱，他们就会把最好的货架位置让给别人，把进货量一压再压。

渠道的松动，反过来又加剧了销售的下滑，形成恶性循环。

4.老板急了

这一次的内部信里，蔡衍明信里最狠的一句话，是那句：“集团现在要的是能有贡献、有功劳的旺旺人！没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰！”

这话从创始人嘴里说出来，分量很重。它侧面印证了一件事，旺旺这家快40岁的公司，已经染上了典型的大企业病。

一家企业顺风顺水三十年，不出大企业病才怪。层级越来越多，流程越来越长，人浮于事的越来越多，真正打仗的越来越少。

我接触过一些快消行业的人，提到旺旺的团队，评价往往是“稳”。稳到什么程度？很多区域的经销商合作模式、费用核销流程，十年如一日。

市场已经天翻地覆，内部的章法却还是老一套。

所以，蔡衍明要喊“该节省的一定要当作自己家的钱来节省”，要喊“新的业务做法大家一定要勇敢、积极尝试”。

这些话翻译过来就是，别再混日子了，别再拿公司的钱不当钱，别再守着老经验不肯动了。

但改革最难的，是动既得利益。

一家几万人的公司，盘根错节的老关系、老流程、老习惯，不是一封内部信就能撼动的。当年海尔砸冰箱，格力削藩，哪一次不是伤筋动骨？

蔡衍明今年69岁了，这次亲自下场掀桌子，说明他是真急了。

5.时代危机

旺旺的困境，你看着眼熟吗？

传统食品饮料巨头们，这几年谁的日子好过？不是营收停滞，就是利润下滑，或者两者一起来。

这本质上是一代人的品牌，遇到了新一代的消费者。

中国的快消行业，过去三十年的底层逻辑是：找一个大单品，铺遍全国渠道，靠规模效应赚钱。

这个逻辑成就了一批国民品牌，也让它们形成了路径依赖。

但现在逻辑变了。

消费者分层了，渠道碎片化了，流量去中心化了。你再也不可能靠一款产品打遍天下，也不可能靠一张经销商网络触达所有人。

新品牌从细分赛道切入，用直播、用社群、用内容，一点点啃掉老巨头的市场份额。

不是老品牌不够努力，是它们过去太成功了。成功的经验变成了枷锁，庞大的体量变成了包袱。船大难掉头，不是不想掉，是真的掉不动。

蔡衍明的这封内部信，与其说是一封警示信，不如说是一封宣战书——向过去的自己宣战。

至于这一仗能不能打赢，现在下结论还太早。但至少有一点是好的，当一家企业开始承认自己有问题的时候，转机往往就不远了。