口述保险史㊵ 丨蒋明：从人保到大地再到永安，我的半世纪保险生涯

口述丨蒋明 采写丨徐晓

我从18岁参加工作就开始干保险，如今年近七旬，还在一家保险公司担任独立董事。

我的整个职业生涯都是保险，没有做过别的工作，可以说，我干保险已经超过半个世纪。

一路走来，颇多经历，颇多感触。

1975年，我高中毕业参加工作，直接进了宁波市人民银行。

那时候整个金融都归人民银行管，中国银行和保险公司都属于人民银行的内设部门。银行专门为我们这一批新进去的十几个人办了一个国外业务培训班，请老师来教英语，再讲一些银行业务，培训了大概半年多。

我是普通高中毕业，张安国是中专（杭州外国语学校）毕业，所以张安国年龄比我大，但进银行比我晚。他来的时候，人民银行内部分了组，中行一个组，保险一个组。我们保险组总共三个人，张安国是负责人，加上我和徐利华。

1977、1978年我们三个人先后到上海和厦门的中国银行学习。在上海中行，主要学习国际结算、涉外保险等。上海的业务量大，中行下面有个保险科，科长是魏原杰、吴越，还有张宗德、陈德斌等科级领导，邵党娣、何静芝是组长，杨超大学刚毕业。

所以上海这些保险界的“老人”，都是我的老师。在厦门，我们住在鼓浪屿上面人民银行的招待所，跟着一位姓苏的老师，学习登轮检验，处理一些出口理赔案子。

中国人民保险公司宁波支公司成立于1978年10月，一开始仅办理涉外业务。当时保险公司隶属于宁波中国银行，中行副行长李永年兼任保险公司经理。

我们除了向外贸单位介绍保险常识之外，还要具体讲解FOB、C&F、CIF、仓至仓条款等等，希望外贸部门进口不带保险报价，出口带保险报价。还有每年的广交会，当时宁波支公司的业务量很少，总公司照顾不到我们，我们的参会名额是向地方上争取来的。

在广交会上，每天跑跑各个摊位，希望人家多做CIF价格，闭馆后做统计，向总公司汇报。再一个，就是参与宁波市港口海事处理的活动，宁波当时由市口岸办牵头，组成海事协调小组，成员包括港监、外运、外代、商检、保险等单位。总之，刚刚开放的时候，业务量不大，主要是出口保险和进口检验。

1980年，全国开始恢复办理国内保险业务，7月，宁波市革命委员会批准宁波人保开办国内业务。1983年9月，人保宁波市中心支公司正式从市人民银行分设出来，升格为独立行使职权的宁波市局级经济实体，市人民银行党组成员董明德出任人保公司经理。

在这期间，我们承保了宁波十万吨级的北仑码头，它的整套设备是从澳大利亚进口的，主要用于进口矿石，我们承保它的建筑工程险、安装工程险。

这么大的项目我们从来没有承保过，在当时人保系统里面也算比较大的，所以承保的条件、技术上的把关等等全靠总公司指导，我们只是跑跑腿、联系联系，我记得总公司再保险部总经理徐文浩来过宁波。

北仑港建设指挥部的财务处长叫黄鑑清，是从省人民银行借调过来的，后来浙江省人保公司从人民银行分设出来的时候，他是筹建负责人，但正式开业以后，他又回到省人民银行当副行长去了。我们搞保险都是去找他，他算账算得很精，他下面有个财务科长也很精，反正我们都算不过他们。

这么个大项目保下来以后，宁波中心支公司在总公司有点影响了，总公司各种各样的学习班，宁波也排得上队了。我记得总公司法律专家李嘉华在宁波牵头办过一个海事学习班，欧阳天娜、邓季秋这些处长来了，具体会务是张安国带着我们操办的。这样我们就跟总公司接触比较多，跟总公司的一些领导联系得上了。

现在回过头来看，我发现宁波保险业的发展历程具有一定的典型意义：

从1959年起国内业务停办20年，但宁波是口岸城市，所以保留国外业务，我也才能得以与保险结下不解之缘；

1978年，中央开始部署改革开放，宁波得风气之先，恢复设立保险机构；宁波港、北仑港开发，宁波人保承保了大项目；

后来国务院将宁波升格为计划单列市，宁波人保也随之升格为分公司……每一步都合上了整个国家改革开放和经济发展的节奏。这个时期可以说是宁波保险业的“觉醒年代”。

1983年10月到1987年11月，经思敬从宁波石油公司过来担任宁波人保公司经理，张安国任副经理，省公司的王毅有一段时间也在宁波挂职，担任副经理。

从1984年开始，总公司委托南开大学开办大专班。我是第二期，从1985年9月起带薪上学，1987年6月毕业，回来以后，被提拔为国外业务处副处长，主持工作。

1987年2月，国务院批准宁波、青岛升格为计划单列市，7月，宁波人保也从中心支公司升格为分公司，享受省一级管理权限，“经理”前面可以加“总”字了。宁波市外经贸委副主任杨大祖调来人保，先是担任副总经理，后来升任总经理，张安国是副总经理。

1988年，我任国外业务处处长，当时处里面有徐利华、毛寄文、陈小萍、陈奋、缪解刚、孙凤英、冯国兴等同事。1991年，公司党组成员、人事处长桑金水和我一同被提拔为副总经理。这时候张安国已经调往总公司了。1992年，杨大祖调往杭州，担任人保浙江省分公司副总经理，宁波市粮食局局长杨大森调任宁波人保总经理。

1994年10月，我被总公司派往纽约，名义上是担任人保与AIG合资的中美保险公司的副总裁，实际上是去学习的，1995年10月如期回国。中美保险公司并不大，承保的大多是一些华人企业，但他们的核保很认真，承保的条件列得很清楚，案卷也做得很规范。另外，他们的审计很厉害，不事先通知，集团公司突然就来审计了。在一年的学习中，我加深了对保险和风险控制的理解，知道了1/365法核算，也培养了合规意识，这些潜移默化的影响，对我将来经营和管理一家公司有很大的帮助。

1996年人保机构体制改革，产寿险分家以后，我是中保财产保险公司宁波市分公司副总经理，从1996年7月开始主持工作，班子成员有副总经理于晓明、陆敏，纪委书记洪秀玲。1999年7月之后，我升任总经理。

宁波人保在建的办公大楼，1994年立项，地基打好了，还没有完工，1996年分家时分给了产险公司。正好赶上国家压缩基建规模，严格控制楼堂馆所，我们这个项目就被卡住了。

我接手以后，带着财务处长去跑总公司，总公司财务部总经理是王银成，平时我们都蛮好的，这个时候就绷着脸跟我说：好了好了，你不要讲了，我整个公司的基建规模都压到你宁波去了。这也是事实，人家也是从工作出发嘛。

犯难之际，中国人民保险（集团）公司分管财务的吴小平副总经理一句话点醒了我：蒋明，这个项目是上一届传下来的，你不要规模太大，一步步来，分步实施嘛。

后来我们就节衣缩食，控制成本，硬是一步一步把它建起来，从1994年12月18日开工，到2000年2月2日才竣工。这个楼总面积3.3万平方米，处于宁波闹市区药行街，旁边中国银行的楼是白色的，我们的楼是黑色的，人们说，你们两个姐妹楼倒是蛮好看的。大楼造好了刚搬进去，我就离开宁波了。

从1996年中到2000年初，我主持宁波人保三年多，在转换经营机制方面做了一些尝试。

这个时期，宁波市场已经出现竞争，主要是太平洋保险公司，政府也支持它，市交通银行一位副行长去当它的总经理；平安还不成气候，还有一些小公司在筹备。

原来人保没有竞争，大家干好干坏都一个样。我新官上任三把火，第一把火就是分配、干部、用工三项制度改革。分配上，实行“万元保费利润含量工资制”，工效挂钩，落实到每一个支公司。对领导干部，加大考核和交流的力度。

以前，各级干部都从本地产生，好处是本地有关系，做保险有来路，坏处是小团体，都是互相看面子，管理的刚性要打折扣。三年时间，宁波这么小的一个地方，领导干部交流55人次，其中支公司经理交流7人。后来还对财务科长进行了异地交流，交流面达到85.7%。用工上，实行全员劳动合同制。

保险公司还算是一个不错的单位，方方面面安排的人比较多，动了谁背后都有关系。我那时候年纪轻，劲头比较足，又是系统内刚刚提拔上来的干部，跟地方上关系比较少，所以“动”起来顾虑少一点，员工转岗、待岗、下岗的都有。

在经营上也想了一些办法。

比如在公司内部实行小额的模拟溢额分保。像北仑支公司有北仑码头、北仑发电厂，镇海支公司有镇海炼油厂，这些大保户，支公司只是具体承保单位，如果都算它的保费，按照考核办法它可以发财了。

为了解决这个问题，我们就在内部搞一个模拟溢额分保，超出部分要分保出来，使各个支公司的承保风险和利润都趋向平衡化。对业务人员则实行续保管理办法，避免公司业务个人化，降低道德风险。还有就是严格了未决赔款的统计和会计核算制度，上面定好标准，下面就做不来动作了。

总体而言，管理上抓得是比较紧的。老实讲，当时宁波就两三家保险公司，人保基础好，是央企，也是个局级单位，凭人保的牌子，只要把管理抓好了，就可以立于不败之地。

宁波三年主持工作：

1997年公司党委中心组被宁波市委评为“先进中心组”，我被中保集团授予“双文明先进个人”；

1998年，宁波人保被浙江省政府命名为“浙江省文明单位”，被总公司评为全国人保系统“经营管理标兵公司”。

1999年，人保在宁波的市场份额为77%，综合赔付率为43%。总的来说日子还是比较好过的。

我离开的时候，总公司对我进行了审计，总体结论是“成绩突出”。

2000年初，我离开宁波人保，调入中国再保险公司。

中再是从老人保分设出去，在原人保总公司再保险部的基础上设立的，人员比较单一，基本上没有做过直保的人，也没有来自分支公司的人。

一方面，中再此时可能已经在设想将来要成立直保公司，而我是做直保出身，基本条件应该是符合的；

另一方面，中再戴凤举总经理曾经担任人保浙江省分公司总经理，对我还是比较熟悉的。这样我就去了中再，先当办公室主任，几个月后兼党办主任。

2000年三四月份，中再启动上海、深圳分公司的筹建，后来又增加了成都分公司。筹建的进度很快，大概半年时间上海分公司就成立了。

我负责筹备上海分公司，揣了封介绍信，带着王萍、李蓉、潘文华等几个人来到上海，住在建工锦江饭店。

上海尽管离宁波很近，但我毕竟没有在这里生活、工作过，人生地不熟，只能走正常程序。我带着中再的介绍信，直接找到市政府办公厅，他们又把我介绍到上海市金融党工委。

我跟时任上海市金融党工委书记杨定华讲起来，筹备期间要用车，我们有钱，但是按照上海的规定要公司注册以后才能买车。我还是老观念，想请领导跟工商局打个招呼，先让我们买个车。

杨定华书记说，我们不能干涉工商局，你们如果要用车，我们借一辆给你好了。我听了以后很有感触：上海真是大城市，办事既规矩又大气，给予企业以最大的支持。

这完全改变了我原先对上海的刻板印象。当然我没有借他们的车，打出租车也可以办事，而且我们注册很快。9月25日，戴凤举总经理来上海主持开业仪式，上海市副市长周禹鹏和中国保监会副主席吴小平、中再监事会主席谢渡扬一起为中再上海分公司揭牌。

经中国保监会批准，中再上海分公司为区域性公司，经营区域为上海、山东、江苏、江西、浙江、安徽、福建七省市的再保险业务。

当时的干部，中再也好、人保也好，都归中央金融工委管，所以任命我为上海分公司总经理的文件，还要抄报中央金融工委、中国保监会。同时也抄送上海市委组织部，还注明了是正厅级。

我从宁波到上海，从一个计划单列市分公司总经理到一个区域性分公司总经理，还明确为正厅级，自己感觉进了一大步。

中再上海分公司办公就在浦东南路855号的世界广场，那是我们中再自己的楼。那时候从浦西到浦东，车子过隧道还要收费。中再上海分公司人不多，事情也不多，主要就是对接太平洋保险总公司，做一些服务工作，业务其实都在北京总部做。

所以我中再总公司办公室主任这个职务一直没免，兼了一年多吧，上海和北京两头跑来跑去。其间，2001年3月至7月，中再推荐我到中央党校地厅班学习了四个月，蛮有收获。

接下来的一件大事就是筹备财产险直保公司。

2003年初，中国再保险公司的改革方案得到了国务院的批准。

中国保监会《关于中国再保险公司股份制改革的批复》是2月28日发出的，主要内容如下：

（一）中国再保险公司更名为中国再保险（集团）公司，并以投资人身份控股设立中国财产再保险公司、中国人寿再保险公司和中国信安财产保险公司。

（二）在公司现有财产再保险相关业务部门和人员的基础上，通过吸收境内外保险公司和非保险企业投资，共同发起设立中国财产再保险公司。

（三）在公司现有人身再保险相关业务部门和人员的基础上，通过吸收境内外保险公司和非保险企业投资，共同发起设立中国人寿再保险公司。

（四）在公司现有的上海、深圳、成都分公司和人员的基础上，吸收外资和社会资金参股，共同发起设立中国信安财产保险公司。

（五）中国财产再保险公司、中国人寿再保险公司、中国信安财产保险公司的外资股份应低于注册资本的25%（不含25%）。

保监会批文中，财产险直保公司的名称是“信安”。我们去工商局预注册的时候，得知有一家美国保险公司的中文名称为“信安”，此时已在中国设立代表处，正在努力争取营业执照，那我们就得改名。为了起名，大家绞尽脑汁，当时我们的出发点：

首先要有“中国”两字，这个已经定了，跟人保平起平坐；其次，一定要大气。“四海”、“五洲”都有人提过，“大地”是我想出来的，大地是母亲，够不够大？

也有不同意见：“大地”好是好，就是太土了一点。报到集团公司，戴总在“大地”上画了圈。7月份，保监会批准更名为“中国大地财产保险股份有限公司”。

中再的股份制改革，上面有一个股改领导小组，下面分为财产再保险、人寿再保险、直保公司三个专题工作组，我具体负责直保公司的筹建。

2003年2月14日，集团赵凤祥副总经理主持召开股改领导小组会议，确定大地保险总部设在上海。我们直保公司组的组长是纪委书记刘金屏，我是常务副组长，和春雷是副组长。

募股并不难，因为中再是央企，又是金融企业，想要参股的单位很多，我们可以择优筛选，中国石油天然气集团、台湾富邦产物保险公司、国家开发投资公司都接触过。

到8月份，招股募股工作完成，注册资本金10亿元人民币，共有境内外股东10家，其中：

中再集团控股60%；北京大唐发电公司、宁波市电力开发公司、深圳健康药业集团公司、北京松联创新科技发展公司等4家境内股东共占股30%；

亚洲联合企业公司、新鸿基地产保险公司、香港亚洲保险公司、泰国盘古大众保险公司、印度尼西亚中亚保险公司等5家境外股东占股 10%。

8月26日，大地保险第一届董事会一次会议在上海召开。会议选举戴凤举为公司董事长，刘金屏为副董事长，蒋明为副董事长、总裁，和春雷为副总裁，唐建文为财务总监，杨文欣为总裁助理。后来又设立了监事会，中再集团副总经理沈喜忠担任监事长，大地保险尚勇涛担任职工监事。

当时中再的干部管理关系已经从金融工委转到中国保监会，所以在开董事会之前，我们几个人的任职先要报经保监会批准。8月上旬，保监会党委《关于戴凤举等7名同志任职的批复》，同意戴凤举兼任大地财产保险公司董事长、党委书记，刘金屏兼任副董事长，蒋明担任副董事长、总经理、党委副书记。

它最后还有一句话：“请按有关规定办理任职手续”，我们都没有注意到，想当然地认为保监会已经批过了。

直到若干年之后，董事长都已经换成刘丰了，保监会的有关同志谈起，说你们几位还没有办理任职资格审批呢，这才赶紧去补办手续。

2003年10月20日，大地保险正式成立，参加开业仪式的有：保监会副主席冯晓增、上海市副市长冯国勤、人保公司原董事长兼总经理李裕民、保监会主席助理周延礼，当然还有中再集团总经理戴凤举。

中再集团旗下三个子公司的筹建工作，财产再保险公司和人寿再保险公司，都是在中再原有的部门、人员和业务的基础上组建，而我们财产险直保公司则是从零起步，规章制度、业务处理系统、产品、人才都是一片空白，相对而言，我们的难度大得多。

募股招股工作由集团领导负责，我的主要精力还是放在准备开业的一些基础性工作，比如分公司选址、引进人、跟各个保监局的沟通联系、规章制度的建立、条款报备等等。

按照当时的规定，新创办的全国性保险公司第一年只能批设四家分公司。保监会在批文中已经明确了上海、深圳、成都三家分公司，中再提出：

这三家只是原中再分公司的“翻牌”，希望能够另行新设四家。

经保监会特批，按照保险资源和人脉资源，大地保险又选择南京、杭州、宁波、北京四地开设分公司，加起来总共七家。

大地保险在筹建总公司时，这七家分公司的筹建同步进行，所以我们从2003年7月份就开始选择分公司负责人，并向社会公开招聘所需人员。

坦率地讲，大地不愁没有人来，凭着中再的“出身”和招牌，凭着戴总在行业内的影响力、号召力，很多人想来，我们不用刻意去“挖人”。

第一批以及后面几批分公司的负责人，大部分都是从老人保过来的，有不少是原来人保或国寿省级分公司的班子成员，好多人都是“响当当”的，按照这些单位的级别，他们都是正厅级或副厅级干部。

比如原国寿浙江分公司总经理单国强，因为已经退休了，我们就请他当总公司顾问，在浙江给他配了个副总，其实还是他在负责。单总跟我开玩笑说：以前你是我的部下，现在我成了你的部下。

再比如原人保北京分公司副总经理张淮利，那都是有“品牌”的。像这样原中国人保和中国人寿省级分公司班子成员有13位，包括：内蒙古于利民、福建陈小平、甘肃闫廷奇、山西王兴业、江西侯江平、山东王自荣、吉林卫宝金、黑龙江洪克栋、四川叶敏、海南吴毓枫、青海王兴康。

后来大地有近300家中心支公司，这些地市级机构的领导，也大多来自当地人保或国寿地市分公司的总经理或副总经理，都有相当的级别，相当的待遇。加盟大地保险，就要抛弃原来这一切，从头开始，白手起家，艰苦创业。

2000年前后，人保在北京大学和清华大学先后办过几期高级管理人员研修班，参训对象是各分公司总经理助理以上干部以及年轻精英后备干部。

大地成立之后，很多北大班和清华班的精英互相介绍、互相吸引，投奔大地。

我根据记忆，把有关同志的名字罗列如下，也在此表示感谢：唐建文、车驰、于淑媛、陈海勇、汤军强、朱军萍、汝永才、董海波、马立军、王兴业、侯江平、于利民、曹燕萍、陈小平、刁粤生。

可能也是为了应对中国“入世”以后保险市场的开放，高层希望中资公司能够尽快布局，所以大地设立分公司的申请很快得到批复。继2003年开业当年批设7家之后，2004年15家，2005年7家，2006年3家。至此，大地保险在全国已拥有30家省级分公司，加上三四级机构，总数已超千家，基本覆盖全国主要地市。

这样的扩张速度是前所未有的，大地用几年的时间完成了别的保险公司十几年才完成的格局，迅速形成搅动市场的格局。

业务上得也很快。

2003年公司成立时，制定了三年发展规划，提出“一年打基础，两年见成效，三年上台阶”的经营目标。具体指标是：

2004年力争实现保费收入5 亿元以上；2005 年10 亿元以上；2006 年16 亿元以上，基本实现扭亏为盈。

这个经营目标是参照以前成立的产险公司经营情况，按照三倍制定的。实际经营结果：

2004年大地保险开业以后的第一个完整经营年度，实现保费18.35亿元，一举完成三年计划指标。2005年38亿元，2006年63亿元，到第四年（2007年），中再集团公司总经理，也是大地保险董事长刘京生说：“蒋明啊，不能太保守，今年给你定个目标，100亿！”年底，大地保险实现保费100.2亿元，市场份额位列第五。

这四年，大地保险超常规发展，平均年增长速度为87%，大大超过行业平均增速。2007年，大地保险进入中国企业500强排行榜，被称为中国保险界的“黑马”，成为产险行业第二集团的领跑者。

有人说，大地就像一个小人保。你要问我，大地初创时期有没有区别于人保的自己独特的经营理念、经营方法、竞争手段？实事求是地说，没有，还是靠铺机构、比人脉、拼费用。有了机构、有了人，就有了业务。

大地保险各个分公司的总经理们，级别不低，有的“老同志”工作经历、生活阅历都比我丰富，年龄也比我大。他们都有自己的一套理念、思路、打法，其中有些想法和做法未必正确。

再一个就是管理半径和管理纵深，我原来在宁波的时候，市分公司下面就是支公司，我只管到这一级。

而现在呢，总公司下面有省级分公司、中心支公司、支公司，有的下面还有营销服务部。

所以，我情绪很高，干劲很足，但是内心压力很大，最棘手的问题就是如何用好、管好这批“老同志”。我不能太限制他们，业务上该放权就得放权，让他们因地制宜、各显神通把业务做起来；但是如果过于放任自流，又会形成风险积累。要管控就必然会有矛盾，有时候甚至大家都拉下脸来。

在管理上，我们主要强调算账经营和集中管控。

算账经营，就是要算三笔账：费用账、赔付账、总成本账。业务怎么发展、该设多少机构和网点、该聘用多少人员，都要做到心中有数，力争用最小的成本做最多的事情。

从2004年起，大地保险将基准保费收入和利润总额两项指标列入考核，基准保费与分公司总经理的薪酬挂钩，超额部分按累进制给予总经理奖励。

利润则与公司费用率挂钩，完成利润指标给予基准费用率，其中30%为员工薪酬。总成本控制的考核形成了“三个人做五个人的事拿四个人的收入”的格局，从利益分配上调动了员工的积极性。

在承保方面，我们没有标新立异，因为各分公司的业务都是原来靠人脉关系在做，主要还是车险、企财险两大险种。总公司也鼓励各地做一些原来没有做过的业务，多做非车险，但是只能引导，无法统领、指挥他们。总公司能够做的，一是要求合规，二是要求算账，在考核、核保方面限制他们，不能有虚假保费，亏损业务坚决不要。

在考核方面，我们从开业之初的2004年就提出来，要用满期赔付率来评价业务。当时行业里绝大多数公司都用1/2法计提未到期责任准备金，这样计入当年的保费就多，相应的费用就多，日子就好过，账面利润就高。

我们一上来就使用最严格的1/365法，赔付率就比别人高，数据不太好看，但却是真实的。2004年12月15日，保监会发布《保险公司非寿险业务准备金管理办法（试行）》，第十条规定，非寿险业务未到期责任准备金，应当采取1/24法或1/365法计提。不少保险公司选择1/24法，我们始终采取1/365法。

说实话，分公司一开始是抗拒的，因为这样他们的费用和工资奖金就少了，总公司强力推行，慢慢也就接受了。我觉得，利润是实实在在干出来的，不是报表做出来的，用不真实的数据哄自己开心没什么意义。

集中管控，主要是财务集中管控、理赔垂直化管理、统一集中的IT运营管理平台等等。

2003年5月，大地保险筹备期间，就确定实施财务人员派驻制，制定了具体的管理办法。从2004年起，财务人员派驻制正式实施，各分公司财务负责人由总公司直接委派并管理，工资也纳入总公司发放。2007年2月完成了中心支公司财务负责人的延伸下派工作。

财务干部异地交流困难很大，因为创业之初都是各地总经理自己带过来的财务经理，你不好去动他。但是有些地方经营管理发现问题了，那没话说了吧？不愿意交流就把你换掉，这个不客气了。管理上不能一团和气。

收公章是平安最早做的，大地可能是第二家。我们上收一级，支公司公章给中心支公司，中心支公司给省公司，省公司给总公司。

这已经很震动了，公章是基层公司的命根子，明的暗的阻力很大，有的地方发生私刻公章的事情，广东分公司一个营业部搬家，从抽屉里发现38枚假公章，不知道是谁什么时候弄的。发现一个处理一个，直接开除，害群之马不是没有，队伍也是不断清理的。

大地非常重视信息技术，早在筹备期，“有直保经验的IT人才”被列为“急需”的第一批引进人才。大地保险在筹备期间就制定了IT三年规划：

在一年内初步建立起业务综合处理系统；两年内搭建包括客户管理信息系统、数据分析系统和业绩管理系统在内的业务管理和业务决策平台；三年内构建出具有大地特色的现代电子商务平台和远程交易网络。

根据这个规划，2003到2004年，核心业务系统、核保核赔系统、财务处理系统、再保处理系统、单证管理系统、综合查询系统、数据分析系统相继上线。2005年9月，理赔工作流系统上线。

大地保险的IT建设一上来就采用全国大集中的模式，所有业务处理功能都集中在总公司，这很重要。除了业务是从上到下一个系统管着，还实现了“业务—财务—再保险”一体化，所有的数据都一致、透明。

一是财务、再保、统计分析等实现无缝链接，业务前线出的每一份保单的每一分钱、赔款的每一分钱都是实时地在财务系统体现，没有时间差或系统隔离，这样就保证了数据的真实性和一致性。

再一个就是系统集中管控，所有数据能够“一眼看到底”，总公司能看到每张保单、每笔赔款的情况，从上到下实现有效管理，随时发现问题，随时解决问题，有效防范系统性风险。应当说，大地保险的IT建设是处于行业前列的。

理赔方面，2005年10月1日，大地保险95590客户服务专线电话正式开通，客户服务中心也正式在上海浦东张江科技园银行卡产业园落成。全国统一的呼叫调度、管理，做到实时监控、实时指挥，对车险案子实现全国通赔，这在行业内是第一家。

大概2006年吧，保监会财产险部在大地保险的后援中心召开了一个现场会，包括各家产险公司的负责人和车险、IT部门负责人，来了一百多人。当时车险整体亏损，交强险刚刚推广，正是需要加强管理的时候。

我们在会上给大家演示了后援中心如何对车险进行集中管控。平安保险是后援集中的先行者，我们大地作为中型公司、新公司，能做到这一步，对行业也有一定的示范作用，也得到了各方面不错的评价。

2008年6月10日，大地保险正在召开总经理室办公会议，秘书送进一份传真，题目是《关于切实改善偿付能力状况的通知》。

这是一份保监会财产险部发来的函：“你公司偿付能力已经严重不达标……鉴于你公司上海、江苏、浙江、湖南和江西分公司为2008年一季度承保亏损最严重的五家分公司，为控制业务规模和发展速度，改善经营效益，你公司上述五家分公司及其分支机构均应停止接受车险以外的所有业务”。

这么重要的一个处罚决定，由一个部门发函，似乎不合规范。但对于大地保险而言，它就是监管机关对公司的行政处罚，必须执行，没有讨价还价的余地。

事后分析，我觉得有几方面因素：

首先，最主要的原因的监管制度层面的变革。

一是财政部主导、保监会推行的新企业会计准则，从2007年1月1日起国内所有保险公司强制切换执行，保监会配套下发多个通知、精算编报规则统一落地口径，替代此前的旧保险会计制度。新制度直接改写了各公司的经营结果，对于财险公司来说，理赔准备金计提更审慎，普遍出现账面亏损。

二是2008 年7月，保监会发布《保险公司偿付能力管理规定》，从9月1日正式实施，搭建起中国第一代成熟的风险导向偿付能力框架。在这个规定正式发布和实施之前处罚大地，我认为是保险监管部门给行业发出的一个信号，要转变监管方式，加大对偿付能力的监管力度，大地保险被拿来“祭旗”了。

其次，经过前几年的超常规发展，大地保险的资本金有点跟不上了。

再次，2008年上半年，南方冰雪灾害，四川大地震，大地保险好几家分公司的赔付率猛增。

无可否认的是，在前几年的高速增长中，大地保险本身的发展方式也有比较粗放的问题。所以，保监会要求“控制业务规模和发展速度，改善经营效益”。实际上公司经营班子已经意识到这个问题，已经开始主动调整。

前一年（2007年）上半年保费收入达到53亿元，同比增长73.4%，我就在半年工作会议上提出：要认真深入地思考可持续发展的动力和潜力、实现路径和经营模式，以及核心竞争力的培育等重大问题，着手转型调整。

保监会的这次处罚份量很重。基层公司都是靠收保费提取费用，靠费用维持生计，五个地方非车险业务停单，就是砸人饭碗啊，有些地方工资都发不出来了。他问你要，你给不给他？按照我们的考核办法，他确实拿不到钱；但是他说，员工给你干活你发工资，天经地义，怎么能欠薪呢？这个罪名很大的。我去基层公司考察的时候，就有人围在门口哇哇叫：要钱、要钱！竞争对手也四处散布言论：大地保险要黄了、要垮了。

但是总公司没有动摇，一方面坚持实行原来的考核办法，一方面积极推动调整转型，尽管处于困难时期，还是频频出台调控措施：收紧业务承保政策，完善业务经营质量监控体系，加大应收保费清收和管控，对三级机构产能、经营绩效真实性等开展大集中审计，建立规范化用工体系，等等。

保监会对大地五家分公司的停单处罚，持续了五个多月，到2008年11月21日就恢复出单了。最后一盘点，停单事件以及由此带来的调控，影响当年业务几个亿，黑龙江、江西、吉林、安徽、湖南、广西、大连、深圳等分公司业务下降超过10%，下降幅度最大的达到50%。人员流失也比较严重，一些业务不能做了，业务员就“飞单”了；原来成建制过来的一些团队，又成建制跳槽了，这一年走了上千人吧。

2009年春节，往年是发奖金欢喜过节的时候，但是从总公司开始，大地保险全体降薪，总公司平均降了30%，总经理室领导带头降50%。2009年持续推行调整转型，保费规模重回百亿，并实现了盈利。

反思停单事件，我认为，我们从中看到了行业的一种合规走势，顺应形势才是明智的选择。既然已经被抓了“典型”，就按照“典型”的要求去做，利用停单事件采取一系列措施，加大调整转型力度，转变观念。

实际上，如果没有一个契机贸然转身，大家难以形成共识，没有紧迫性，行动上也不会积极响应。利用停单事件这个机会，我们顺势而为，一并解决合规经营、产品结构、管理管控等一系列问题，坏事变成好事。

很多年以后，大家都已经退休了，我跟一些分公司总经理相聚，他们旧事重提，责怪我“见死不救”。我说，罚酒我认，但是事实证明，当时坚持那样做是对的，否则大地哪能做得这么长久？

在此期间，大地保险也获得了增资。大地保险2003年成立时资本金10亿元，中再集团持股60%。2005年增资7.2亿，其中中再集团增资6亿，宁波电力增资1.2亿。前几年大地发展蒸蒸日上，股东都是认可的，都同意增资扩股。但是到了2008年，碰上金融危机，有的股东自身经营出现问题了，有心无力，而中再集团也愿意对大地进一步控股。2008、2009年，股东再次增资30亿元，资本金达到47.2亿元，中再集团对大地的控股比例达到92.26%。

到我离开之前，2011年12月31日，公司股本57.2亿元，其中：中再集团持股92.26%，宁波市电力开发公司4.65%，大唐国际发电公司2.62%,北京松联创新科技发展公司0.47%。

从2003年公司筹备，到2012年离开，我在大地保险干了将近9年。这9年中，中再集团主要领导几经变更：戴凤举、刘京生、刘丰、李培育。

2007年4月，中央汇金投资公司注资中再集团40亿美元；

2009年6月，中再集团党的关系和领导人员管理划转中国投资公司。

我从2003年公司成立时起担任总裁，2011年1月起任董事长兼总裁，大地保险的经营一直是我在负责。我以前没有主导运营过一家这么大的公司，也没有人教我，完全是自己摸索着干，边干边学。老实讲，我内心的压力是蛮大的。

有一次跟集团领导喝酒时，领导说：现在形势多好啊，蒋明你好好干噢！我说了句实话：

领导啊，我现在搞这个企业，就像马戏团表演，走钢丝绳，如果走过去了，大家都鼓鼓掌；如果一不小心掉下去了，大家最多叹口气而已，蒋明这小子干劲这么足，最后怎么会掉下来？我真的是战战兢兢、如履薄冰啊。

一个人要有自知之明，凡事要量力而行，有多大能耐做多大事。当时保险行业做得好的并不多，同样的市场，别人做不到我们凭什么能做得到？别人做不好我们凭什么能做得好？

所以，工作中我全力以赴、全神贯注，即使顺风顺水的时候也绷紧神经，不敢有丝毫浮躁。我总是对大家说，我们并没有什么优势，也不要幻想有太好的运气，要想成功，唯有用心把每一件事情做好，只有把眼前一亩三分地耕好，才能走向更大更远的未来。

大地保险9年的发展历程虽然不算坎坷，但也不是一帆风顺的。大致可分为三个阶段：

第一阶段（2003～2007）：快速扩张，占领市场。通过赔付率与费用率挂钩的简单总成本控制模式实现了业务的快速扩张。但同时也泥沙俱下，业务质量不佳，经营效益不理想。

第二阶段（2008～2009）：调整转型，积蓄力量。在百亿平台调整三年，通过建立核保人制度、理赔队伍专业化建设、全面预算管理、财务集中等，公司管理基础得到夯实，管理能力大幅度提升，经营效益显著提高。

第三阶段（2010～2012）：稳健成长，二次起飞。

发展得好不好任人评说，但至少在我任期内，大地保险没有形成风险积累，这一点足可令我自己感到欣慰。

2011年10月中旬，中投公司董事长楼继伟、汇金公司总经理彭纯到大地来调研，他们对我们是充分肯定的，说大地做得很好，并且表示中投还会继续支持，所以我信心满满。但是到了11月份，中再集团突然宣布免去我在大地保险的职务，说要调动我工作，我完全没有思想准备。

2012年6月份，我离开大地保险后去上海复星高科技(集团)公司报到。复星集团任命我为副总裁，主要职责是外派到永安财产保险公司，通过制定永安的发展战略、优化高管配置、提升经营管理水平，快速提升永安的经营业绩和行业地位。同时指导复星集团保险业务的投资和管理。

永安保险是1996年9月成立的，总部设在西安。开业才一年多，就于1997年12月被中国人民银行接管。1998年9月1日结束接管后，永安的发展一直磕磕绊绊，时不时爆出股权纠纷、资本金不足、业绩亏损等问题。

我刚与复星接触时，他们给我介绍了永安的概况，郭广昌董事长问我，去永安能不能做好。我说，我不能保证做得多好，但是保证不会做坏，不会让你亏损。

复星推荐我出任永安保险总裁，2012年7月份我就去了西安。在正式就职之前，郭广昌带着我先去见了省长、副省长、金融办主任等领导，算是面试吧。

后来省里的领导见了我还调侃道：郭广昌是怎么把你找到的？你干脆把关系完全转过来吧！

当时业内一些老领导劝我不要去永安，但是我想，越是不好的地方越容易做好，只要用心做，没什么做不好的；另外我自己可能也有“国企情结”，永安的股东大都是省属国企。

我去了以后，一是抓队伍建设，二是调整转型，三是集中管控。凡是在大地行之有效的东西，都可以移植到永安去。

从2012年中到2017年底，五年半的时间里，永安消化了遗留问题，实现了股东权益翻番，保费收入从2012年的70亿元增长到2017年的85亿元，人均产能从45万元提升到了85万元，2013～2017年累计实现税后利润23.7亿元。

除了新开设7家省级分公司之外，我还帮他们拿到了保险投资业务的“全牌照”，无担保债券、股权投资资格、房地产投资资格都有了。

到2017年底，他们让我退休。这也没错，因为我确实到龄了。实际上，我属于市场化招聘的职业经理人，我的职责就是经营管理好这家公司，并不牵涉到股东之争。

我在总结永安保险的得失教训时说过一点体会：

公司治理是基业长青的根本。以我自己的观察，对于像永安这样一个地处西部、国资占主导地位的企业，调整转型还不彻底，基础依然不稳固，如何防止“穷庙富和尚，和尚唱高调”情况重演，是个很严峻的考验。

我在永安任总经理5年，2012～2015年，张东武是董事长、党委书记，他曾任陕西省铜川市常务副市长、省计生委副主任；

他退休后，陶光强继任董事长、党委书记，他原任延长石油公司副总经理、党委委员，我们一起各司其职。其间，永安公司的相关工作，主要与省政府金融办杨勇主任、滕西鹏副主任汇报、联系。

从西安回到上海之后，我又在复星集团总部做了几年才正式退休，现在浙商财产保险公司担任独立董事。

我这几十年的保险职业生涯中，有一个很深刻的体会：

任何事情都是人做出来的，在任何一个企业都要抓队伍建设，都要以人为本。在这个大前提之下，根据各个时期、各个企业的不同情况，又要有所区别。

比如我在宁波人保时期，强调“以人为本，用好人，爱护人”。当时市场竞争还没那么激烈，人心也没那么活络，就要爱护员工、善待员工。

在大地保险时期，就是“以人为本，用好人，能容人”。大地的人员来自五湖四海，各有各的特点，各有各的“道道”，能打敢拼，有时候也会犯点错误。我要求是严的，该批评还是要批评，但轻易不会主动开除人。

到了永安保险，就调整为“以人为本，用好人，管住人”。因为永安的情况比较复杂，我在了解每个人的长处、短处的情况下，启用了一批年轻人，事实上证明他们也是可以的。

但是在这过程中一定要把他们管住，管得好就能用得好，管不好就会有问题。事实证明确实如此。

“以人为本”，这是我一贯坚持的理念。

End