生意越来越难，他凭什么让7家公司扭亏增利？

先问大家一个“扎心”的问题：

你很懂业务，但你真的算得清这门生意吗？

很多经营者、创业者都是从业务一线走出来的：产品怎么做，用户有什么问题，同行最近有什么动作，市场又在往哪里走……这些门儿清。

可公司做着做着，问题就来了：

业务明明越来越忙，为什么利润没有变多？

收入在增长，为什么现金流反而越来越紧？

有的项目订单不少，但做得越多、亏得越多？

这时候，经营者可能才发现：财务管理不只是业务结果，更是经营决策的“导航仪”。它决定企业该停下什么、继续什么，又该把有限的资源押在哪里。

所以，本周六的混沌课程，我们邀请到了北京吴裕泰茶业股份有限公司董事长张楠老师。他曾先后担任过7个企业的负责人、一把手。

这些业务里，有从零起步的新项目，也有经营多年的老企业；有品牌食品，有销售渠道，也有覆盖全链路的业务。

它们的问题也各不相同：持续亏损、现金流紧张、重资产投入、收入迟迟达不到预期……

作为一名非财务出身的一把手，张楠老师在从0到1、扭亏为盈的实战中，逐渐形成了一套基于边际利润的经营模型。

这套模型不只解释“企业为什么亏”，更回答一把手每天都在面对的现实问题：到底哪里在亏？什么该砍？资源该投向哪里？企业的生死线又在哪里？

上一期混沌课程，已经带我们稍微拉开距离，像投资人一样判断一家公司的长期价值；而这一期，张楠老师将带我们重新回到经营现场，把财务结果翻译成具体的经营动作。

一个解决“公司怎么看”，

一个解决“生意怎么干”；

一个帮助我们判断长期价值，

一个帮助我们找到当下的盈利路径。

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业务毛利很高，为什么企业仍在亏损？

张楠老师以前刚接手某一家企业时，团队告诉他：“这家公司的毛利率高达45%。”

而他此前接触的业务很多产品毛利只有5%到10%，好一些的能到25%。所以听到45%，他的第一反应当然是：这是一个非常好的行业。

可年底一算账，公司竟然亏损了。继续往下查才发现，企业的三费（销售、管理、财务费用）率高达52%。

所以即使毛利很高，也覆盖不了这些费用。

这就暴露了传统看账方式的一个盲区：

毛利只能告诉你收入减去直接成本以后剩下多少，却不能直接回答，这个产品、客户或渠道是否真的在给公司赚钱。

这也就是为什么张楠老师总结强调，要首先看“边际利润”：收入减去直接成本等于毛利，毛利减去变动成本等于边际利润，边际利润再减去固定成本，就等于我们的经营利润。

核心就是把原来混在“三费”里的费用，重新拆成了变动成本费用和固定成本费用。

为什么要这样拆？因为变动成本费用会随着业务量变化，固定成本费用却不会同步变化。

拆开以后，我们才能知道一笔业务本身有没有贡献，也能知道边际利润之和，能不能覆盖公司的固定成本。

谁在假盈利，谁在真亏损？

一家多产品、多渠道、多客户的企业，情况会更加复杂。公司整体盈利，不代表每个业务都盈利；公司整体亏损，也不代表里面没有值得继续投入的好业务。

真正困难的是，如何把真正的盈利点找出来，然后把更多的资源、资金、人力、物力投入到盈利产品上。

要做到这一点，就不能只看一张合并的报表。

张楠老师的方法，是把原本混在一起的费用全部重新打开，把变动成本费用细化到每一个产品、客户和渠道，算出“边际利润”。看清究竟谁在给公司贡献利润，谁在消耗公司的资源。

一个真实案例是：一家大型国企在从外贸转向品牌产品的过程中做了很多产品，整体营收约50亿元，却亏损接近2亿元。公司有六七家子公司、20多个业务，SKU接近400个。

新的负责人带领团队按照产品维度，把每个SKU的边际利润重新算了一遍。最终，把SKU砍到了200个，负边际利润的产品基本被清掉，留下了真正能够贡献利润的业务。就在当年，这家公司从亏损接近2亿元，走到了基本实现盈利。

盈利的企业，为什么也会“死”？

绝大多数企业都“死”在现金流断了。但为什么盈利的企业，也会产生现金流断裂？

关键就在于“采销两端的资金平衡”出现了问题。

销售端是先款后货、先货后款，还是现款现货？采购是先货后款、先款后货，还是现款现货？

当你把采销两端放到一条线上来看，就会发现：

销售端“先货后款”加上采购端“先款后货”就会挤压现金流，销售端“先款后货”加上采购端“先货后款”就是最佳的“空手套白狼”业务。

张楠老师还要补充的是，除了从采购和销售两端设计收付款条件，减少库存、加快周转，能够让账面利润更快变成可用现金。

同样是赚钱，慢周转的高毛利业务，回报未必高过快速周转的薄利业务；

同样是增长，重资产、压库存、长账期的增长，和轻资产、负营运资本、快周转的增长，安全性完全不同。

所以，企业一把手真正需要的不是只会看利润，而是把效益、资产、负债、效率和现金流放进同一个经营链条里。

为什么有的业务先天不足，后天难补？

张楠老师接手过的企业中，还有一类重资产投资的企业。他把这类企业形容为“先天不足，后天难补”。

因为边际利润解决了“每一单是否值得做”，但企业最终能否盈利，还要看固定成本费用。

假设一家企业每年租金2千万元、固定人工4千万元、折旧摊销2千万元，仅这三项固定成本就达到8千万元。一把手每天一睁眼，大约25万元就花出去了。

张楠老师在实战中得出的经验是，面对这样的情况，首先要做的不是营收规划设计得更高，而是先减少固定资产。随着营业收入增长，再加强固定资产。

但要同时注意，盈利的“临门一脚”关键在于锁定固定收入。这些能被锁定的每年肯定能实现的收入，才是我们做预算、做固定资产投资等一切费用预算的基础。

只有建立在确定性收入之上的投入，才能支撑企业长期稳定的发展。

7大类、21个要素，1张表实现扭亏增利

前面这些问题，都来自张楠老师过去真实的经营现场。

为了回答这些问题，张楠老师把几百上千个财务指标，浓缩为7大类、21个核心要素，并将产品、客户、渠道等业务动作，与利润表、资产负债表和现金流量表连接起来，搭建出一套属于一把手的经营分析框架。

传统财务课往往从报表科目讲起，教你认识收入、成本、资产和负债。

但这堂课，不从“怎么看懂报表”开始，而从一把手每天都要面对的决策开始：

这笔业务到底做不做？费用应该卡在哪里？固定成本能不能被覆盖？收入有多少能够锁定？资产是不是投重了？现金又被谁占用了？

通过这套模型，非财务出身的一把手、经营者，能够像飞机机长一样：不必亲自拆解每一个零件，但必须知道哪些指标正在偏离，哪里已经逼近危险线，以及下一步该调整哪个经营动作。

如果你的企业产品多、渠道多、客户多，业务越做越复杂；

如果公司有收入、有毛利，却迟迟不盈利；

如果重资产已经投入，收入规模却始终上不去；

如果利润表看起来不错，账上的现金却越来越紧；

又或者每次开经营分析会，你听到的都是各部门对结果的解释，却依然不知道下一步该怎么做——

那么，这堂课值得你认真听一次。

财务只管结果，业务动作才真正带来结果。

“边际利润”模型要做的，就是从结果一路倒推，找到那个最该改变的动作。

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