为什么？“中国锅王”也要做擦边广告

一个卖了30多年锅的小家电龙头，因为几条AI生成的“洗澡”视频翻车了。

在很多人的记忆里，苏泊尔一直是一家相当传统甚至有些“老派”的公司。它既没有多少互联网公司的流量基因，也很少靠猎奇内容制造话题。但最近，一家苏泊尔授权店铺的账号，却踩中了短视频时代最敏感的流量红线。

该账号发布的AI短视频中，出现了“女生洗澡，大叔帮搓背”“女生闯男厕演示产品”等情节，引发广泛争议。

事件发酵后，苏泊尔方面回应南都N视频称，涉事视频由授权店铺于7月中旬发布，公司发现问题后，当天便将相关视频全部下架，并对视频物料审核流程进行了全面复核。

乍看之下，这只是一次授权店铺追逐流量的营销翻车。

但在水面之下，一个靠产品、渠道和品牌积累坐稳行业头部的“中国锅王”，为什么也会被卷入短视频的流量竞赛？

AI翻车背后的焦虑

苏泊尔过去并不需要为流量发愁。

作为厨房小家电龙头，苏泊尔拥有其他品牌难以复制的规模优势。根据申万厨房小家电板块数据，2025年，苏泊尔实现营业收入227.72亿元，几乎相当于新宝股份与九阳股份之和；归母净利润20.97亿元，也接近两家公司相加的两倍。

比规模更让同行羡慕的，是苏泊尔的赚钱能力。

2023年至2025年，苏泊尔净利率分别为10.23%、10.01%和9.20%，同期申万厨房小家电板块的中位数分别为7.94%、6.44%和5.48%。

而这并不是因为苏泊尔的产品卖得更贵。

同期，苏泊尔毛利率分别为26.30%、24.65%和24.87%，厨房小家电板块中位数则为25.85%、25.06%和25.49%，两者相差不大。

毛利率接近，净利率却明显更高，说明苏泊尔盈利强在效率上，而这种效率最明显的体现在销售和研发费用上。

2023年至2025年，苏泊尔销售费用率分别为10.79%、9.73%和10.58%，均低于同期厨房小家电板块中位数。苏泊尔研发费用率分别为2.02%、2.09%和2.09%，同样低于板块中位数。

这背后是苏泊尔几十年积累下来的品牌、渠道和供应链优势。炒锅、电饭煲等大单品已经占据消费者心智。很多人需要买锅时，第一时间就会想到苏泊尔。品牌本身就能带来流量，经销商网络也能帮助产品快速铺向全国。

所以，苏泊尔的产品端未必比同行多卖出溢价，但在渠道、营销和研发等环节，它过去可以少花几块钱，而这几块钱最后都变成了更强的盈利能力。

不过，到了2025年，这套高效率模式其实已经出现松动。

当年，苏泊尔营业收入仅增长1.54%，销售费用却达到24.09亿元，同比增长10.41%；销售费用率由9.73%升至10.58%。其中，广告、宣传及赠品费用达到19.38亿元，同比增长14.66%。

这可能意味着一个过去靠品牌和规模自然获得销量的公司，现在必须花越来越多的钱去触及消费者。

更麻烦的是，销售资源投得更多，增长似乎没有同步回来。2025年，苏泊尔归母净利润下降6.58%；2026年上半年，营收继续下降0.59%，净利润下降7.70%。

公司在公告中也提到，由于国内市场竞争加剧，为支撑和实现内销业务规模持续增长，公司投入了与销售增长相匹配的营销资源；同时，研发创新上也加大投入。

原来那套靠品牌惯性和渠道优势自然增长的模式，似乎已经不够用了，苏泊尔必须走出舒适区。也正是在这个时候，AI的诱惑出现了。

过去制作一条广告，需要策划、演员、场地、拍摄和剪辑，流程既慢又贵。生成式AI则可以大幅压缩制作成本和周期。同样一笔预算，可以生产更多素材、覆盖更多账号、测试更多剧情，再根据流量数据迅速调整内容。

苏泊尔也确实已经在这么做。它在2025年年报中提到，在兴趣电商渠道，苏泊尔正在调整店铺自播、达人直播和平台商城的组合，并逐步推动AI在图文、短视频和直播等领域的测试应用，以提升营销效率。

不过，AI可以降低内容的生产成本，却不会自动降低品牌的审核成本。

过去，一个团队一个月只做10条广告，人工还可以逐条检查，但当AI把内容产量提高到另一个数量级，品牌面对的就不再只是“某一条视频有没有问题”，而是大量账号同时生产内容后，公司还能不能管得过来。

最终，AI放大的不只是效率，也会放大管理漏洞。这次苏泊尔事件，就是一个很典型的样本。

对于一家经营数十年的消费品牌来说，品牌资产需要一口锅、一台电饭煲地慢慢积累，但伤害消费者信任，可能只需要一条几十秒的视频。

龙头，却没有龙头溢价

AI视频带来的争议，未必会直接改变苏泊尔的基本面。事实上，苏泊尔虽然是小家电龙头，但资本市场早就不愿意为“龙头”两个字付高价了。

2020年前后，苏泊尔的市盈率TTM一度达到40.3倍；截至2026年8月7日，只剩下约15倍。而AI视频风波后，市场对其信心会否进一步受到影响，可能还要打上问号。

而估值水平下滑这件事有意思的地方在于，小家电行业的集中度其实在上升。Choice数据显示，2022年至2025年，小家电行业CR8从75.47%提高至78.10%，CR1从18.63%提高至20.89%。

按照传统的产业逻辑，行业份额仍在向头部公司集中，龙头的位置应该更稳了，这对苏泊尔等龙头级别的公司来说，本来应该是一件好事。此外，行业集中度越高，龙头企业越容易掌握定价权，领先企业理论上也可以靠规模、品牌和渠道，赚到超额收益。

但不能忽视，中国市场经常上演另一种剧本，行业越集中，剩下的几家公司反而打得越凶。

因为能够活到最后的企业，往往都有现金、有渠道、有供应链，也都有增长压力。大家谁都不愿意先停手，于是价格补贴、渠道抢位和新品迭代一起加码。

最终，虽然行业集中度提高，但竞争并没有减缓，甚至从“淘汰赛”打进了“总决赛”。百团大战、社区团购和直播电商，都走过类似的路。

现在的小家电行业，也越来越有这味了。

美的、苏泊尔和九阳长期占据市场头部，但电饭煲、破壁机、空气炸锅等产品的功能逐渐接近，外观和技术也容易被模仿。消费者面对不同品牌时，很难仅凭产品感受到足够明显的差异。

市场增长也已经放缓。2025年，国内厨房小家电零售额仅增长3.8%。电饭煲、炒锅等传统刚需品类渗透率较高，消费者不会频繁更换；空气炸锅、破壁机等新兴品类又往往依赖爆款，热度来得快，消退得也快。

更大的挑战来自产品结构。

2025年，苏泊尔烹饪电器、食物料理电器和炊具分别实现收入87.11亿元、37.38亿元和69.66亿元，合计194.15亿元，占公司总营收超过八成。

这三大基本盘中，增速最高的炊具也只有1.89%，烹饪电器增长0.54%，食物料理电器则下降1.64%。

对苏泊尔来说，问题不是基本盘不够稳，而是这些渗透率较高、更新周期较长的成熟品类，已经很难继续提供足够的增量。

国盛证券也在《小家电：4月厨小线上数据结构分化显著，高景气赛道与压力品类并存》中指出，根据奥维云数据，苏泊尔核心品类市场份额优势不足：电饭煲27%的份额仅小幅领先美的（26%），而空气炸锅、破壁机等主流智能化品类份额显著落后头部竞品。

说得更直接一些：电饭煲市场，美的紧跟在后；破壁机领域，九阳仍有明显优势；空气炸锅等新兴品类，苏泊尔也没有形成绝对领先。

与此同时，小熊、北鼎等新品牌正在从另一边切入。它们不需要和苏泊尔争夺整个厨房，只要围绕年轻人、独居人群或者某个细分场景，把一款产品做成爆款，就能切走一部分市场。

2025年，小熊电器实现营业收入52.30亿元，同比增长9.92%；归母净利润3.93亿元，同比增长36.40%。它的规模仍然远小于苏泊尔，却证明小家电市场并非完全没有增长，只是增量正在流向更年轻、更细分的产品和场景。

这正是苏泊尔面临的尴尬。

龙头身份可以让苏泊尔继续留在牌桌上，却不能自动换来更高的估值。资本市场真正想看到的，不是它还能卖出多少口锅，而是除了这些锅，苏泊尔还能创造什么新的需求。

卖给法国人以后

当国内成熟业务越来越难提供增量，海外订单，也就变得愈发重要。

这条路，苏泊尔早在近20年前就已经选定。

“苏泊尔安全到家”，曾是一代人的家庭记忆。上世纪80年代，苏泊尔创始人苏增福的工厂还只是为沈阳双喜代工的小作坊。1994年，合作中断后，苏增福与儿子苏显泽决定不再替别人生产，转而创立自己的品牌。

1995年，苏泊尔推出安全压力锅，并通过“以旧换新”迅速打开市场。到1996年，其压力锅年销量已经达到400万口，而当时全国市场需求量约为1000万口。

2004年，苏泊尔登陆深交所，成为“中国炊具行业上市第一股”。

不过，真正改写苏泊尔命运的，是“卖给法国人”。

2007年，法国炊具巨头SEB集团（赛博集团）相中了苏泊尔，苏泊尔也希望借助SEB集团走出去。通过要约收购、协议受让等方式，SEB集团获得苏泊尔52.74%的股份，成为控股股东。此后，其持股比例继续提高，目前已经超过八成。

这笔交易为苏泊尔带来了实实在在的好处。

借助SEB的技术和全球产品体系，苏泊尔拓展了产品线，也获得了稳定的海外订单。相比从零开始建设全球品牌和销售网络，进入SEB体系，无疑是一条速度更快、风险更低的国际化路径。

但出海船票的另一面，是依赖。

2025年，苏泊尔外销收入达到74.38亿元，占总营收的32.66%；同期，公司对SEB及其附属公司的销售额达到68.1亿元，占年度销售总额的29.91%。

这意味着，SEB不仅是苏泊尔的控股股东，也是其最重要的客户之一。一旦SEB内部订单调整，或者海外终端需求转弱，苏泊尔的外销业务便会直接受到影响。

2026年上半年，这种影响已经有所显现。苏泊尔在业绩快报中表示，由于主要外销客户订单较上年同期略有减少，公司外销营业收入出现下降。

外销业务带来的毛利率，也明显低于内销。

2025年，苏泊尔外销毛利率为17.19%，内销毛利率则为28.59%，相差11.4个百分点。某种程度上，苏泊尔在SEB全球体系中的角色，更像一家高效率、低毛利的制造和供应链公司，而不是一个真正掌握海外定价权的全球品牌。

更值得注意的是，当国内增长放缓、海外业务又依赖大客户时，苏泊尔仍在把几乎全部利润分给股东。

2025年度，苏泊尔合计现金分红20.96亿元，而当年归母净利润为20.97亿元，分红率接近100%。按照SEB的持股比例计算，其对应的税前现金红利约为17亿元。

一家现金流稳定、产品成熟、市场地位牢固的公司，愿意把利润分给股东，本身没有问题。但当公司的增长已经遇到瓶颈时，除了把钱分掉，还有没有更值得投入的下一条增长曲线呢？

回头看苏泊尔三十多年的发展，它几乎在每一个关键节点，都做出了务实而有效的选择：代工受阻后创立自主品牌，站稳国内市场后登陆资本市场，需要加快国际化时引入SEB。

这些选择共同塑造了今天的苏泊尔：规模庞大、盈利稳定、渠道成熟，也拥有其他小家电企业难以复制的供应链能力。

也正因为苏泊尔过去靠一口“安全锅”赢得了中国家庭的信任，授权店铺发布的AI擦边视频才显得格外刺眼。苏泊尔花了几十年建立安全、可靠的品牌形象，一条猎奇视频却可能在几十秒内消耗这种信任。

对于消费者来说，相比多刷到几十条AI视频，更期待的还是苏泊尔拿出更实用、更能解决厨房需求的新产品。

AI可以帮苏泊尔生成更多视频，却无法替它回答那个真正困难的问题：

苏泊尔的下一口“安全锅”，究竟在哪里？

你怎么看？！来评论区聊聊吧！