二季度同店销售额下降5.3%，瑞幸进入“规模陷阱”了吗？

来源：市场资讯

（来源：另镜消费组 另镜）

■交出了一份亮眼二季报

■规模开始成为双刃剑

■冲向4万家门店，规模红利还能持续多久？

作者|杨璇

编辑|陈秋

另镜ID：DMS-012

8月3日晚间，瑞幸咖啡交出了一份看似亮眼的二季报。

数据显示，瑞幸在报告期内实现净收入159亿元，同比增长28.5%，创下单季度收入新高。GAAP（公认会计原则）营业利润21.23亿元，同比增长22.0%。净利润14.86亿元，同比增长16.1%。

截至季度末，瑞幸全球门店数量达到36310家，单季新增2714家，相当于平均每天新开约30家门店。按照目前的扩张速度，瑞幸或将在今年年底突破4万家门店。

但高速扩张的另一面，是单店经营效率正在承压。

财报显示，瑞幸月均交易客户数首次突破1.1亿，GMV同比增长29.8%，但单店创收能力持续下降。二季度瑞幸自营门店同店销售额同比下降5.3%，连续三个季度下滑，并连续两个季度陷入负增长。

这意味着，瑞幸面对的是一个曾经被高速增长掩盖的问题——门店数量不断增加，但单店价值产出却日趋下降。对他来说，下一场竞争已经不再是速度之争，而是如何在庞大的门店网络中，重新找到增长与效率之间的平衡。

同店销售额连续下降

对于自营门店销售额走低，瑞幸管理层将其解释为受去年同期外卖高基数的影响。

归因于外部环境变化，并非没有依据。2025年，外卖平台的大规模补贴制造了一轮短暂的增长红利，让瑞幸获得了大量新增外卖订单。当年二季度，瑞幸同店销售额同比增长13.4%。

如今，随着外卖补贴退潮，部分订单回落，同店销售额压力也就逐渐显现。而且，这一压力并非瑞幸独有。今年以来，整个现制饮品行业都在经历类似调整。

中金公司预计，古茗二季度同店销售额同比下降5%左右，原因之一便是天气因素以及外卖补贴减弱。华兴证券也预计，蜜雪冰城二季度同店销售额整体可能下降约10%。

但是，如果将瑞幸自营门店收入下降完全归因于外部环境，则忽略了一个更深层的问题——瑞幸门店扩张速度已经开始影响单店模型。

对现制茶饮品牌而言，一家门店增加，意味着新增一个收入来源。但当门店密度达到一定程度，新店反而会分流附近老店的客流。

这正是瑞幸面临的问题。规模达到3.6万家后，在北京、上海、深圳等一线城市核心商圈，瑞幸门店之间的距离已经从500米左右缩短到200米甚至更近。同一个办公楼周围，可能同时存在数家瑞幸门店。消费者客群没有变化，但门店数量持续增长，最终的结果便是订单被不断摊薄。

从财务数据来看，变化已经显现。

今年二季度，瑞幸月均交易客户数首次突破1.1亿，GMV同比增长29.8%，但同店销售额同比已经从2025年三季度的14.3%，一路下滑至今年二季度-5.3%。

与此同时，利润率也开始承压。二季度，瑞幸GAAP营业利润率从去年同期的14.1%下降至13.4%，净利润率从10.4%下降至9.4%，自营门店营业利润率也降至21.3%。

事实上，对靠规模取胜的茶饮品牌而言，边际效率下降是企业常见的问题。但不同的是，面对这一行业矛盾，部分茶饮品牌主动按下了暂停键。

今年3月，库迪咖啡宣布调整扩张策略，不再继续大规模开放重点城市加盟，而是转向建设直营样板店，以提升运营质量。7月，幸运咖也向加盟商表示，2026年全年新增门店控制在2000家以内，下半年新增名额仅1000个。

甚至是全球咖啡巨头星巴克，也采取了更加谨慎的策略。按照其今年公布的计划，2026财年国际市场预计新增450至500家门店，其中中国市场约占一半，全年新增规模不足250家。

就这两年的扩张速度而言，唯一和瑞幸可比的挪瓦咖啡，一年虽然新开超8000家店，但其背后依靠的是另一套模型——以店中店为主的小面积模式，加盟成本较低，一家店的加盟费用仅约4.98万元。

相比之下，瑞幸仍然依赖更重的门店体系。有联营商曾透露，普通瑞幸门店建店成本约50万元，且目前回本周期逐渐拉长，投资瑞幸变成了“保本的理财项目”。

“停不下来”的扩张

既然单店效率已经承压，为什么瑞幸还在加速开店？

瑞幸CEO郭谨一认为，中国咖啡市场远未成熟，中国人均咖啡消费量仍处于较低水平，消费潜力巨大，天花板还很高。在众多对手放缓时加速抢占优质点位，是为了在未来的市场格局中占据主导。

但更现实的原因是，瑞幸需要通过门店快速扩张，降低对外卖渠道的过度依赖。

2025年，外卖大战虽推高了公司业绩，但成本代价也与日俱增。2025年全年，瑞幸实现营收492.9亿元，同比增长43%；但净利润仅增长21.8%，达到36亿元，利润增速明显低于收入增速。

就成本端来看，全年外卖费用占总净收入的比例一度飙升至19%的高点，光是配送费用就烧了68.79亿元，同比暴涨143.8%。

因此，瑞幸开店扩张的目的，更多是为了提高“到店自取”的比例。毕竟对于咖啡这一高频消费品而言，如果消费者距离门店足够近，等待时间足够短，就可能从外卖转向自取。

换句话说，更多门店实际上是在构建一张更密集的线下网络，用线下覆盖替代部分线上履约。

这一策略也已经呈现出效果。今年二季度，瑞幸配送费用同比下降3.1%，成为主要费用项目中唯一收缩的一项。而且这并非由于外卖业务萎缩，而是瑞幸主动收缩补贴、优化履约环节的体现。

此外，瑞幸继续扩张的另一个原因，是企业面对的竞争环境空前复杂。

过去几年，咖啡市场主要竞争者还是星巴克、瑞幸、库迪等专业咖啡品牌。但如今，茶饮巨头正全面进入咖啡赛道。

2025年上半年，蜜雪冰城全国门店咖啡销量突破2亿杯。2026年6月，蜜雪冰城还推出10亿元加盟商转型补贴，全力推进全国门店咖啡设备迭代。古茗在2025年底，也有超1.2万家门店配备咖啡机，覆盖率接近90%，去年全年推出了27款咖啡新品。今年5月，古茗又宣布将再投4亿元发力咖啡，目标是将咖啡营收占比从10%-15%提升至20%-25%。

对瑞幸而言，这两家公司带来的压力，一点也不亚于星巴克和库迪。蜜雪冰城国内门店已破5万家，古茗也已迈过万店规模，一旦咖啡成为茶饮巨头的新战场，瑞幸过去建立的规模优势，也可能面临重新洗牌。

更关键的是，这些玩家正在把价格战重新拉回市场。蜜雪冰城旗下咖啡产品中，经典美式仅5元，生椰拿铁10元，鲜奶拿铁12元，试点期间还推出过2.9元美式、4.9元雪顶咖啡等优惠券。2025年年中，古茗也曾推出“全场咖啡8.9元”的限时活动。

这样的价格竞争，和瑞幸之前与库迪的9.9元咖啡大战相比，有过之而无不及。

因此，对于瑞幸而言，继续扩张并非只是为了追求规模，而是在竞争者不断涌入之前，进一步巩固自己的渠道壁垒。门店越多，消费者触达越容易，供应链效率越高，也越有能力承受未来更加激烈的竞争。

但扩张的另一面，是对企业管理能力的考验。

瑞幸以直营为主，依靠高度标准化的运营体系来管控数万家门店。一道操作规范从总部下达到一线员工，中间要经过区域经理、店长、培训师等多个层级。当门店数量扩张至3.6万家，管理半径就被急剧拉长。

今年以来，瑞幸多次陷入门店运营争议。8月，员工不规范制作饮品的视频登上微博热搜；7月，昆山门店橙C美式被曝出现异物问题。在黑猫投诉平台上，与瑞幸相关的投诉累计已超过2.2万条，涉及食品安全、服务质量、售后处理等多个方面。

这意味着，瑞幸正在进入一个新的发展阶段。过去，它靠速度建立规模优势；如今，规模本身也开始成为考验。如何在更复杂的行业环境、更大体量的组织中保持轻盈，决定了企业的天花板能有多高。

瑞幸如何寻找新答案

从“咖啡战争”到“饮品战争”

瑞幸也在寻找新的增长曲线。最明显的变化便是，瑞幸也投身了全品类现制饮品的赛道。

2024年8月，瑞幸推出“轻轻茉莉·轻乳茶”后，正式进入茶饮赛道。此后，非咖饮品逐渐成为新的增长引擎。截至2026年5月，瑞幸非咖产品累计销售额已经突破200亿元，相当于2025年全年营收的近四成。

为了强化这一趋势，瑞幸持续加快新品迭代。2025年全年，瑞幸推出140款新品，非咖啡饮品杯量占比已超过20%。另据财经杂志不完全统计，2026年仅前七个月，上新或回归的产品中非咖饮品占比就达到一半。截至二季度末，瑞幸累计销量各超1亿杯的25款产品中，已有5款为非咖啡产品。

与此同时，瑞幸也开始向门店之外挖掘增长空间。今年上半年，瑞幸推出瓶装即饮咖啡产品，正式进军零售赛道，包括生椰拿铁、经典美式等口味，售价约6元至7元一瓶。同时，公司还推出挂耳咖啡、精品冻干粉等零售产品，试图构建覆盖全时段、全渠道的消费网络。

这些动作背后，是瑞幸试图突破传统门店模型的限制。不只是依靠开更多店获得增长，而是让同一家店创造更多收入。

另一方面，在直营门店之外，联营模式正在成为瑞幸新的增长支撑。2025年全年，瑞幸自营门店收入为362.43亿元，同比增长41.6%；联营门店收入达到115.94亿元，同比增长49.7%，增速明显高于自营门店。

不过，增长并不意味着成本压力消失。

今年二季度，瑞幸运营费用同比增长29.6%，略高于收入增速。其中，销售及营销费用同比增长56.1%，达到9.25亿元，占收入比例从4.8%提升至5.8%。

这说明，在竞争越来越激烈的市场环境下，瑞幸仍需要投入更多资金维持用户增长。从广告投放，到促销活动，再到第三方平台佣金，获取消费者的成本不断上升。

而且，随着产品越来越丰富，运营复杂度也在提升。茶饮、果饮相比标准化咖啡，对原料、制作流程和人员操作要求更高。SKU增加虽然能够吸引更多消费者，但也增加了门店管理难度，对数万家门店的标准化能力提出更高要求。

综合来看，瑞幸目前拥有3.6万家门店和109.26亿元现金储备，并且江苏、云南等自建自动化生产基地陆续投产，供应链优势明显。但从卖咖啡到卖饮品、从开门店，到经营用户，瑞幸正在试图完成一次从规模增长向效率增长的转型。

只是这一次，它面对的不是一个空白市场，而是一场越来越拥挤的长期竞争。