从被低估到被重估，这座项目做对了什么？

来源 · 赢商网（ID：winshang）

作者 · 强晓群

图片来源 · 吾悦商管

团队几经离散重组，市场信心几近归零，当一座项目几乎被行业遗忘，连品牌合作方都开始犹豫的时候， 它还能否破局新生？

泰安肥城吾悦广场的回答，写在2026年4月30日。这座县级市购物中心开门迎客，首日客流突破31万人次，从开业到5月5日，销售额累计达3500万元。数字很漂亮，但如果你了解它来时的路，就会明白，这个结果的重量，远不止于此。

临近开业的时候，肥城吾悦团队曾见到几位清洁工人身挂安全绳，悬在数十米高空，逐寸打磨、细致擦拭崭新的项目LOGO。他们说，那一幕，像极了自己——要把一个几乎被很多人放弃的项目，从不可能里擦出可能，从可能里擦出无限可能，直到擦亮吾悦在县域、在行业真正的口碑和底色。

这些年，行业里的轻资产扩张跑得很快，到处在接项目、铺规模。但坦率地讲，大部分项目筹开是相对平稳的，真正像肥城吾悦这样一波三折、把团队逼到极限的复杂样本，并不多见。可问题恰恰在于，顺境里跑出来的能力，很难验证它在风浪里的成色。

也正因如此，肥城吾悦这场逆风翻盘，才显得格外有深意。它让我们有机会去看见，在漫长的筹开拉锯中，反复的延期和挫折之后，撑住一个项目的，到底是什么样的体系能力？当行业不再只比拼速度与规模，真正能让一个品牌穿越周期、立住脊梁的，到底是什么？

01.

一场攻坚仗，

试出一支队伍和一套机制

项目重启，首先需要人。接手一个三次延期的项目，在任何人的职业生涯里，都是一次冒险。但新城内部，从来不缺愿意扛事的人。集团在用人上充分放权，全国范围内的人员调配通道被打通，让“把最合适的人放到最需要的地方”成为可能。

也正是在这样的机制下，一群原本散落在全国各项目的原班人马，在一通电话之后重新聚到了一起。后来有人回忆起那个决定性的时刻，用了四个字：“被选择了。”不是被动接受，而是一种被需要、被信任的笃定。

这份笃定，从一开始就写进了团队的基因。他们平均年龄仅30.6岁，是全体系最年轻的筹开团队。这份“被选择”的使命感，在接下来的9个月里，被这群年轻人拧成了一股劲，他们给自己定了一句口号：“要刮起青春的风暴。”

口号是热血的，但这股热血的背后，是扎实的组织机制在支撑。而撑起这套机制的底层逻辑，正是新城2026年集团主张里的两个核心关键词——“深耕厚植”与“守正创新”。

“深耕厚植”，首先体现在对人的深耕。当每个人都被放在最需要的位置上，被信任、被托付，组织的根系自然就一点一点扎深了。也正是在这种深耕中，团队慢慢沉淀出一种统一的气质：内心坚定、彼此信任、不惧困难、高效协同。这也是新城“骆驼精神”在商业一线最具体的模样。

“守正创新”，则在学习型组织机制的运转中落了地。守正，不是守成，而是守住对专业的敬畏，对基本功的较真。

一件小事，足以看清这种刻在骨子里的本能。

当地一家竞品商场，下雨天会给骑电动车的顾客盖好车子。这个细节被肥城团队注意到了。他们没有停留在“也去盖雨衣”上，而是顺着这个思路往下想：雨天顾客从商场走到停车处那几十米，是不是同样需要被照顾？很快，肥城吾悦就有了自己的雨天服务——员工撑伞把顾客送到电动车旁，临走再用抹布把湿漉漉的座椅擦干净。

问他们为什么这么做，回答很朴素：“别人想到了我们没想到的，先想想差在哪儿，再琢磨能不能多做一步。”

这就是学习型组织的一个切面。从项目复盘机制的沉淀，到关键战役的经验萃取，再到跨区域的轮岗交流和培训体系搭建，吾悦商管在学习型组织建设上的持续投入，每一步都在把散落在各处的实战心得，转化为整个组织可调用的能力储备。正是这套体系，让一个人的顿悟变成一群人的共识，让一个战场上学到的东西，变成整个组织下次上场的底气。

02.

方法：

把经验炼成打法，

让每一步都有章可循

队伍有了，但一个更实际的问题摆在面前：9个月，一个三次延期的项目，从哪儿开始？

局面很特殊。项目停工太久，市场对它已经有了成见。品牌方在犹豫，消费者也在观望。这意味着每一个动作都不能是“先干起来再说”，必须准，必须一次做对。

这种压力之下，吾悦多年沉淀下来的“商业经营五步法”——建好空间、组对内容、找到品牌、做高销售、分享收益——开始显现出它真正的分量。

这些方法不是零散经验，而是经过多个项目反复使用、反复验证之后，沉淀下来的一套套具体工具。在顺境里，它们是让效率再高一点；但在肥城项目这种逆境里，它们给了团队一个清晰的方向——每一步都知道往哪儿走，每一个阶段都知道该盯住什么。

■先说空间。吾悦内部有一套细致到垃圾桶材质、厕所挡板规格的标准清单，一共50个细节点。肥城团队就拿这份清单，一项一项去对照、去调整。开业前消费者走进来感受到的舒适温度、空气中那股好闻的香氛，都不是临时想到的，而是筹开第一天就定下了标准，一天一天磨出来的。

■品牌怎么招？这是最硬的一块骨头。市场信心不足的时候，品牌方的态度很直接：你们开不开得出来？项目团队做的第一件事，不是急着打电话，而是坐下来，把山东商业的时局、肥城本地的格局、项目自己的困局，一层一层拆开看。看清楚了，策略也就清楚了：用最短的时间，招到最让市场意外的品牌。

后来的结果，验证了这个思路。山东第二家县域级盒马鲜生来了，KKV来了，鹿岛来了。这几个名字一落位，市场的观望情绪就被打掉了一大半。品牌方开始反过来问：还有什么铺位可以聊？

■品牌进来了，接下来的问题更长远：怎么让它们活得好、挣到钱？肥城团队从一开始就没把“填满铺位”当成终点。他们用运营的思维做筹开，关注客流从哪儿来、哪个环节转化率卡住了、商户的经营数据有没有异常。这些都不是开业之后才操心的事，而是从筹开第一天就装在心里。

这一圈走下来，肥城吾悦验证了一件比开业数据更重要的事：这些方法，不是只能在条件完美的项目里生效。当它们在一个县级市场、一个三次延期的项目里完整走通，并且走出结果的时候，这些方法就有了不一样的分量。它们不再只是“吾悦内部的做法”，而是经过最难的题检验过的、可以拿去用的经验。

这恰恰是轻资产输出最需要的东西。你向外托管的，不是一个项目，而是一套经历过最坏局面、还能跑出好结果的打法。

03.

外溢：

从内部试炼到管理输出，

品牌厚度自然生长

肥城吾悦开业后，很快成了体系内外的参观学习对象。山东省内，接连有两家轻资产项目的甲方团队专程到场考察。而就在一年前，这个项目还是很多人眼中避之不及的“难题”。

这个转变本身，比任何说辞都更有说服力。

轻资产这门生意，说到底，合作方看重的不只是你手里有多少品牌资源，还包括你有没有一套真正经过检验、能在不同土壤里把项目做起来的能力。肥城吾悦恰好提供了这样一份答卷。

这份能力，拆开来看，有几个层面。

■经营上的“躬身入局”。说到底，就是团队真的跟商户站在一起。不只是把品牌引进来，而是从数据复盘到营销动作，全程陪着商户一起闯爬坡期。这种不抽身的态度，是合作方最看重的价值。

■数据能力的支撑。吾悦正在推进的数字化建设让经营可量化、可追踪。决策有依据，投入有回响。对合作方来说，管理是透明的。

■规模效应带来的合力。吾悦在全国已布局180余座广场，这种遍布各地的网络，加上对品牌资源的系统整合，使得它有能力帮助品牌打开新的市场。

■还有一层，是人才与组织的厚度。肥城这场硬仗打下来，团队在极限压力下磨出的韧性，以及学习型组织机制保障下的能力复用——这些看似无形的东西，恰恰是一个组织能持续打胜仗的根基。

但只有这些，故事还不完整。

在肥城，团队做了一件小事：开业前，他们让市民许愿想要什么品牌。盒马、海底捞这些名字，全是大家投票投出来的。这件事的出发点很简单——听一听这座城市的人到底想要什么。其背后，是吾悦面向消费者一直讲的“与人欢喜”：不是替消费者做决定，而是让消费者先被听见。

这种“先倾听、再匹配”的做法，正在沉淀为吾悦的一种习惯。不止是新项目落地时如此，许多运营期项目在做品牌焕新和空间调改时，同样把“听一听这座城市的人想要什么”作为起点。当一座商场始终保持着对城市需求的敏锐回应，商业空间便不再是静止的容器，而成了持续生长的有机体。

也正是这种持续生长的能力，让吾悦在零售商业进入存量时代的当下，展现出一种穿越周期的韧性。这种韧性，甚至开始被资本市场更正式地打量——吾悦在REITs领域的尝试，正悄然为商业资产的价值兑现打开新的通道。

肥城吾悦的意义，远不止于一个项目的绝处逢生。

它用最朴素的方式验证了一件事：一家商管公司真正的护城河，不仅在规模数字里，更在那些经得起考验的组织机制、跑得通复杂市场的方法论，以及愿意跟一座小城“与人欢喜”的耐心。

这些东西合在一起，才是骆驼精神在商业一线最真实的模样——不是顺境里的昂首阔步，而是最干渴的时候，仍能一步一步把身边的人带到有水的地方。

也正是这种在最难的项目里磨出来的能力，让吾悦有了向大资管战略延伸的底气——它不再只是把商场开出来，而是有能力让一片土地真正生长出价值。

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