Costco有自己的节奏

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

距离Costco上一家新店开业，已经过去两年多了。

这段时间里，同为会员店的山姆开出了近20家门店，将版图扩展至县域市场，成为中国规模最大的商超企业。今年年内，预计还将新开6家门店。

在2024年开出南京店后，Costco的门店则停留在了7家。企业的最新动态是，与京东合作布局线上，以拓展全国市场。至于新店，目前还未有确切的消息。考虑到Costco门店筹备建设周期较长，短期内仍难有新店开出。

一家全球头部的零售企业，在中国这个巨大的消费市场中，扩张近乎停滞。这一反常现象，不免引发大众对于Costco经营状况的关注和质疑。

业界分析认为，重资产的运营模式、严苛的选址策略、过度依赖全球供应链导致的水土不服等，均是限制Costco在国内扩张的因素。

但对此，Costco官方则给出了不同答案。“我不认为中国市场增长是‘停滞’了，这更多是我们设计好的节奏。”今年，Costco CEO罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris）在财报电话会上回答道。

这并非“挽尊”之词，而是在全球多个市场验证过的扩张节奏。与之类似的是，自1999年进入日本后，10年时间Costco也仅开出了9家店。可以说，正是更慢的开店速度，坚持非本土超市的定位，支撑起了全球最大的仓储会员店生意。

诚然，国内市场有其特殊之处，但这并不意味着Costco原有的经验完全失效。在不少从业者看来，上述特点在短期内存在弊端，但这也是未来Costco应对国内市场竞争，实现长期增长的基础所在。

从这一角度看，Costco在国内市场的“慢”更像主动选择，而非问题所在。

“慢”的道理

与其他零售企业对比，Costco在国内的扩张速度无疑很慢。

在进入国内市场时，Costco已经覆盖了北美洲、欧洲、亚洲、大洋洲的10余个国家和地区，是毫无争议的全球最大仓储会员店。与主要对手山姆，在美国市场的竞争中也占据上风。

加之，山姆当时在中国发展较慢，国内会员店市场存在较大空白。因此，零售行业普遍看好其发展前景。

时至今日，Costco并未实现后来居上，反而被山姆不断拉开差距。2019年，山姆的门店数量仅有20余家，目前门店数已增长至近70家。2025年，年销售规模则达到了1400亿元。

另一参照系为奥乐齐，2019年进入中国后已开出100多家门店，且连续两年销售实现了翻倍增长。

零售行业中，更快的开店速度意味着能够提前抢占用户心智、发挥规模效应，进而扩大竞争优势。在具备条件的情况下，零售企业多会选择开出更多的门店。但在实际经营中，业态模式、发展阶段、企业战略等因素，均会对企业开店速度产生影响。若综合考虑，Costco在国内市场的发展则属于正常状态。

“我对中国市场的未来持有乐观态度，但增长将遵循我们在全球范围内的常规模式。我们在日本、韩国和欧洲的拓展也是以Costco特有的方式进行的。”今年，Costco相关负责人公开分享道。

日本是Costco在北美以外，开店最多的国家。但与国内类似，1999年到2010年，只开出了9家店，年均开店不足1家。更早进入的中国台湾地区，直到2010年开出的门店也仅有8家。

长期关注零售业的王琦将Costco的扩张逻辑概括为，依次验证会员模式、验证单店模型，而后建立供应链体系，最终实现规模化复制。在他看来，这并非一个线性过程。

针对过去两年未开新店，探索星咨询创始人杨朝阳则将其比喻为“爬台阶”。“Costco在一个地方开店，通常是先开出来几家店，停下来调整一下，然后再继续开。这跟我们爬台阶时，中间需要休息积蓄力量，然后再出发。”他说道。

同样以日本为例。2010年到2015年，Costco开出了14家店。但之后开店速度再次放慢，过去11年间，开店总数也仅有14家左右。在中国台湾地区，2021年到2025年，Costco甚至未开出一家新店。

这中间，严格的开店条件，很大程度上限制了企业的扩张速度。据了解，Costco开店要求通常是，地块面积约5万平方米，其中2万平方米用于卖场，3万平方米作为露天停车场，满足1500个车位需求。加之，需要自建物业，也进一步延长了开店周期。

这些标准下，Costco并未将开店速度的优先级放到最高。相较于提升门店密度，企业更加注重单店覆盖的会员数量、销售密度、库存周转率等要素。相应地，在全球市场上，Costco开店也相当克制。过去十年间，平均每年开店20余家，且多数门店开在美国本土。因此，中国市场“1年一家店”的节奏也属正常。

在此之外，企业进入新的市场也需要一定时间适应当地市场，建设供应链，培养人才。山姆今天的高速发展，也离不开此前20多年的积累，Costco也不能跳过这一过程。

不是成为“本土超市”

本土化程度较低是Costco当下无法回避的问题。

目前，过大的商品包装、占比较低的本地化生鲜食品、偏远的门店位置、不够发达的线上配送体系，与当前消费者的生活习惯并不匹配。这种情况下，若想要拓展目标客群，扩大门店的覆盖范围必然受阻。

但这并不代表，Costco失去了生存增长的空间，其在零售市场中的竞争力依然显著。

2025年，Costco在国内的单店平均销售额超过14亿元。南京店在开业前，销售的会员卡数量就已超过10万张，深圳店开业当天，会员开卡数量更是超过了14万。2025财年，苏州店销售增速位居Costco全球第一。

纵观Costco全球扩张历程，成功的关键并不在于成为一家“本土化”的企业，而是侧重为当地的消费者提供偏向欧美的生活方式以及全球化的商品。

“在日本，如果Costco刻意将自己打造成一家日本超市，那一定竞争不过OK等本土企业。因为在距离消费者更近、商品具备性价比、小包装等方面，这些企业已经做到了极致。”王琦说道。

实际上，国内消费者对于Costco的诟病，在日本也长期存在。今年日本一项针对万人的调研显示，超过50%的消费者希望Costco降低或取消会员费，40%左右的消费者希望Costco能增加门店数量，减少商品容量。

这足以说明，即便经过了近30年的发展，日本消费者依然没有完全接受、适应Costco的经营模式，但这并未影响Costco在日本的发展。

同一份调研中，半数以上的消费者认为，Costco的吸引力来自其他店没有的商品、更高的性价比。这一优势在日本已经得到了验证，在国内则同样适用。

更重要的是，Costco的定位区别于其他零售企业，具备不可替代性。具体来看，Costco强调线下“寻宝”体验，将卖场打造成了一个娱乐属性更强的场景，满足的是消费者非日常、非确定性的需求。

目前，国内不少消费者已经将Costco作为休闲打卡的地方。类似巨型草莓熊、超大巧克力等特色商品，引发了全网的抢购潮。这种情况下，企业受到的距离限制，自然会大幅减少。与传统商超、即时零售的直接竞争也相对有限。

成熟的全球供应链体系下，Costco持续多年保持14%以下的毛利率，将商品的性价比做到了极致。这种情况下，消费者也会相应地在规格、配送费等方面做出一定的妥协。

“在中国市场，Costco也会继续强化国际化购物体验。比如，遍布世界的强大供应链及选品能力，希望以此满足中国消费者对全球商品的多元需求和追求国际化的生活方式。”Costco亚洲区总裁张嗣汉曾说道。

在从业者看来，Costco的核心竞争力还来自组织文化层面。据了解，Costco的薪资福利普遍高于行业平均水平且为员工提供了明确的晋升通道，人员流失率极低。同时，对待供应商的政策也更加友好。从长期来看，这也会为企业打造竞争壁垒。

寻求调整加速

尽管追求稳健发展，但Costco也展现出了加速发展的意图。

今年3月份，Costco在国内上线了黑钻会籍体系。为会员提供的消费金额3%的返利，为全球最高比例。近期，Costco在京东开出了官方旗舰店，商品配送范围覆盖至全国。与此同时，还通过设置非会员价格，为不是会员的消费者提供了购买途径。这些变动指向了，扩大客群覆盖范围，提升品牌知名度与门店吸引力。

年中，Costco全球CEO访华，并且走访南京、深圳门店，也被看作其加码中国市场的信号。

中国是全球第二大消费市场，消费需求旺盛。同时，零售业整体发展成熟度不足，无法完全满足大众品质消费的需求。这为Costco的发展留出了巨大的想象空间。

与此同时，国内市场也有其特殊性，不能完全复制国外经验。山姆提前进行布局，并且在一定程度上“复制”了Costco的原有模式，占领了市场心智。即时零售等线上渠道，使得消费者对于便利性要求更高。故而，Costco面对的实际是一个存量市场，需要加快扩张速度，弥补后发的劣势。

从另一个角度来看，经过7年的发展，Costco在单店模型验证、消费需求洞察、供应链建设等方面，已逐步走向成熟。后续，加速发展也顺理成章。

针对未来的发展走向，多位从业者认为，在保持核心定位不变的情况下，Costco仍然需要做出一定优化调整。目前，Costco在国内的续费率仅60%，而全球的平均水平则达到了90%左右。

“在上海，即便把美国门店原封不动搬过来，生意也不会差，但这并不一定适合其他市场。”无届创新资本创始合伙人蔡景钟说道。

罗恩·瓦克里斯在接受媒体采访时也表达了类似观点，“在不同市场中，Costco最核心的体验不会变。在商品层面，本土化的调整是必要的。例如肉类，具体销售什么商品，取决于当地消费者的习惯。”

关键则在生鲜品类上。在蔡景钟看来，加强生鲜熟食板块，建立供应链优势进而实现商品本土化，至关重要。此外，在生鲜熟食规格、服装尺码等明显与国内消费习惯不适配的领域，Costco也需要相应做出调整。

回到当下，Costco在国内继续开店扩张并不存在问题。但面对占据绝对领先地位的山姆，想要完成追赶则很难实现。这中间相差的是超过二十年的发展时间。