北京
《进化》三部曲
差异化管控与精准赋能是什么关系？曾经被这个问题困扰过一段时间，但现在可以肯定的给出答复——两者完全相同，只是从不同的角度出发，来回答在不确定市场环境中的转型企业应该如何实现多业务均衡发展。
差异化管控与精准赋能关系
差异化管控本质是平台能够依据不同业务类型采取不同管理策略，而不同类型的业务对平台也会产生不同的赋能需求，因此“差异化管控”与“精准赋能”事实上是不可分割的“一体两面”，分别代表着平台需求与业务需求，片面的强调哪一方面都不符合现代管理规则，这是一套完整的管理系统。企业做不到差异化管控，就无法实现精准赋能，而精准赋能策略也是为了完成差异化管控的目标，因此两者从来都是要解决一个问题，很多企业之所以放弃“差异化管控”而选择“精准赋能”，是因为无法做到差异化管控，甚至根本不知从何入手，认为“精准赋能”会稍微简单一些，事实上如果不掌握差异化管控逻辑，“精准赋能”也必然会流于形式。
平台组织构建差异化管控系统的同时，必然也会建立起精准赋能系统，我们在“差异化管控-赋能矩阵”中清楚的看到了这点，主要以组织变革工具是我们为企业构建差异化管控（精准赋能）系统的核心方法论。
差异化管控-赋能矩阵
“差异化管控-赋能矩阵”是围绕着业务生命周期，集成了众多研究成果，如管控风格演变规律、业务赋能策略、组织能力演变规律、管理系统演变规律等工具，有助于平台组织针对不同生命周期的业务活动，采取与之相匹配的管控风格，同时实施与之相对应的赋能策略。
例如，S类业务属于初创期业务，通常都是一些战略型和创新型业务，其使命是“活下去”，让市场尽快接受各类业务，因此平台组织管理业务采取职能托管风格，而与之相匹配的赋能策略是提供便捷服务，尽可能降低S类业务的风险与成本，并提升S类业务的运营效率。
当S类业务演变为G类业务时，初创期业务演变为成长期业务，进入了高速发展阶段，其使命是“快发展”，尽可能抢占更多的市场份额，因此平台组织管理业务采取运营管控风格，而与之相匹配的赋能策略是提供便捷服务与专业支持，推动G类业务走上规模化发展之路，并提升G类业务的专业化水平。
业务生命周期管理SGMD模型
当G类业务演变为M类业务时，成长期业务演变为成熟期业务，市场需求饱和、发展空间受限，其使命是“过得好”，尽可能维持现有的盈利水平，因此平台组织管理业务采取战略管控风格，而与之相匹配的赋能策略是除了提供便捷服务、专业支持外，更要提供战略指导，推动M类业务进行产品\服务创新，并指导M类业务积极获得新的发展空间。
当M类业务演变为D类业务时，成熟期业务演变为衰退期业务，企业逐渐丧失继续推动业务发展的能力，即将退出该项业务或需要获得外部战略伙伴，其使命是“有价值”，尽可能提升现有资产价值，因此平台组织管理业务采取财务管控风格，而与之相匹配的赋能策略是除了提供便捷服务、专业支持外、战略指导外，还需要助力该项业务价值提升，降低退出成本与提高变现价值，或更有效地获得外部战略伙伴，以便重新开启新一轮的业务发展。
专业功能四层次模型
“差异化管控-赋能矩阵”紧紧围绕着“业务生命周期管理SGMD模型”展开，对不同生命周期的业务过多进实施了差异化的管控，使平台管控措施符合业务生命周期的发展使命，从而让业务发展符合市场需求变化，这就是从平台组织视角来推动多业务均衡发展；而从业务活动视角来看，要想实现不同生命周期的发展使命，必须获得平台提供的资源与管理支持，具体需要提供哪些“能”，我们研发的“专业功能四层次模型”给出了清晰答案，“能”分别是便捷服务、专业支持、战略指导、价值提升四个层次，依次由低到高，对于一个业务生命周期而言，四个层次的“能”呈现出一种累积效应，使平台赋能策略变得更加丰富、准确、高效，至此差异化管控系统与精准赋能策略有效地融为一体。当业务生命周期发生变动时，企业的管控措施与赋能策略将随之发生改变，如此循环，让平台组织逐步获得新陈代谢能力。
当处于G类业务向M类业务演变过程中时，我们称之为G-M类业务，也是人们所说的传统业务转型，这个阶段组织管理系统被我们称为集成管理阶段，这时平台对业务的管理，兼有前后两种管控措施与赋能策略的特点，在这过程中转型企业所要做的是构建战略管控系统以及释放战略指导功能，这在我们以前文章中有过详细介绍。
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