于东来曾质问永辉：，单店月赚200万不涨工资？，撕开多少老板伪善面具

回看这起事件，2025年中国超市周上的一场风波，至今仍让业界震动。胖东来创始人于东来当众打断永辉高管的发言，直指永辉郑州信万店在调改后单店月盈利200万，却拒绝给基层员工大幅涨工资。

这场交锋彻底撕开多少老板伪善面具。永辉自以为学到了胖东来的精髓，把商品结构改了80%，也号称给员工涨了56%的薪资。

仔细审视这份工资条，底薪从4117元涨到6007元，对比胖东来逼近万元的月薪，依然显得苍白无力。当资本推动的供应链改革仅仅追求毛利，当341条标准变成要求员工无私奉献的紧箍咒，所谓的“调改”便沦为一场精心包装的橱窗秀。

我们把时间线拉长来看，这场被于东来怒斥的调改，其背后的深层困境其实早有端倪。

二零二六年一月二十日，永辉超市发布的二零二五年业绩预告，让整个零售行业再次把目光聚焦在这位昔日的商超巨头身上。企业预计规模净利润亏损二十一点四亿元，这已经是永辉连续第五年出现亏损，亏损额度同比扩大了百分之四十五点六。

从二零二一年规模净亏三十九点四四亿元，到二零二五年预亏二十一点四亿元，整整五年时间里，永辉深陷亏损泥潭，状况非但没有好转，反而愈发艰难。

即便企业早早喊出质量增长的发展口号，还启动了三百一十五家门店的胖东来模式调改计划，最终换来的结果却不尽如人意。转型过程产生了超过十二亿元的成本，企业资产负债率接近百分之九十，现金流危机如同悬在头顶的利剑，随时有可能爆发。

当下不少区域商超依靠精细化调改实现了盈利提升，胖东来仅仅依靠十三家门店，就创下两百亿销售额，并且保持零负债的优异成绩。永辉大范围推行学习胖东来的改革行动，最终却走向越改越亏的局面，背后到底是什么原因？

难道只是单纯照搬表面形式，没有学习到模式的核心内核？还是永辉在从规模至上转向质量增长的过程中，出现了严重的水土不服？

永辉持续亏损早已不是行业新鲜话题。同花顺金融数据库披露的财报数据显示，二零二一至二零二四年，永辉规模净利润分别为负三十九点四四亿元、负二十七点六三亿元、负十三点二九亿元、负十四点六五亿元。

叠加二零二五年预亏的二十一点四亿元，五年时间里永辉累计亏损金额已经超过一百一十六亿元。更值得警惕的是，原本二零二四年已经出现亏损收窄的趋势，在二零二五年突然中断。

亏损额度同比大幅扩大百分之四十五点六，这和永辉全年大力推行质量增长战略形成了极为刺眼的反差。永辉将本次巨额亏损的主要原因，归结为企业战略转型带来的短期阵痛。

二零二五年企业对三百一十五家门店进行深度调改，同时关闭三百八十一家经营效率低下的门店，这一系列操作直接造成超过十二亿元的损失。其中资产报废损失九点一亿元，门店停业带来的毛利损失三亿元。

供应链改革阶段出现短期混乱，直接造成商品缺货问题频发，整体毛利率不断下滑。除此之外，境外投资产生亏损二点三六亿元，长期资产计提减值一点六二亿元。

多重负面因素相互叠加，最终造成了二十一点四亿元的巨额亏损。但在整个零售行业看来，所谓的转型阵痛，本质上是永辉多年跑马圈地、盲目扩张遗留下来的陈年问题。

二零二一年是永辉发展的巅峰时期，当时企业资产合计达到八百零一点九亿元，门店数量超过一千家，稳稳占据全国商超龙头的位置。可盲目大范围扩张的后遗症，就是企业资产负债率一路不断攀升。

二零二五年三季度末的数据显示，永辉资产合计三百一十六点二亿元，负债规模却高达两百八十一点二九亿元，资产负债率达到百分之八十八点九六，已经逼近百分之九十的风险警戒线。

与之形成鲜明对比的是，企业经营活动现金流净额，从二零二二年的五十八点六四亿元，下降到二零二五年三季度的十一点四亿元。现金流持续承压，让永辉这场转型改革，从一开始就走得异常艰难。

更为关键的一点是，永辉此次转型付出的成本，远远高出行业平均水平。中国连锁经营协会二零二五年发布的行业报告显示，百分之八十一的商超企业，都会选择通过门店调改的方式寻求新的增长空间，而且百分之九十以上进行调改的企业，都实现了业绩提升。

这些企业都会把调改成本控制在自身营收的百分之三至百分之五区间之内。永辉二零二五年预计营收不足七百亿元，仅仅门店调改以及关闭低效门店这两项，就产生十二亿元损失，占营收比例接近百分之二。

再加上供应链调整、对外投资等各个方面出现的亏损，高额的转型成本直接吞噬了企业全部的经营利润。这场看似壮士断腕的转型举措，到底是永辉摆脱规模陷阱的必然选择，还是为过往盲目扩张行为买单的被动应对？

答案其实十分清晰。在永辉对外公布的转型规划当中，胖东来模式被视作整个改革唯一的亮点。

二零二四年五月，永辉正式启动门店胖东来模式调改工作。根据企业公布的官方数据，经过调改的门店，平均客流增长百分之八十，百分之六十的调改门店盈利水平超过历史最高值。

于东来质问单店月赚200万不涨工资，一语道破了永辉即便获得短暂高客流，也难以掩盖其只学形不学魂的本质。这份数据，也成为新任 CEO 王守成提出二到三年走出经营生死线、二零二六年完成全部门店调改规划的核心底气。

门店客流出现明显增长，却没有带动企业整体盈利提升，核心问题就在于永辉只复制了胖东来的外在形式，并没有掌握模式真正的灵魂。胖东来能够获得成功，绝不仅仅是简单的服务升级，而是围绕高福利分配、区域供应链壁垒、信任经济搭建起一整套底层逻辑重构体系。

这三个核心要点，恰恰是永辉这类全国布局的商超企业最难复制的内核。

胖东来极致的服务体验，建立在高人力成本转化为员工高度忠诚，最终提升整体运营效率的完整闭环之上。

公开数据显示，胖东来基层员工平均月薪九千八百八十六元，是许昌当地人均工资的三点九倍，店长月薪超过七点八万元。企业还会把百分之九十五的利润分配给内部员工。

与之匹配的，是胖东来员工每年拥有一百四十五天假期，员工离职率仅有百分之零点三三。而整个商超行业平均离职率在百分之十至百分之三十之间。

同时胖东来商品损耗率仅百分之零点三，只有行业平均水平的八分之一。这套分配机制带来的改变，让胖东来的优质服务不是依靠培训强制要求，而是员工发自内心主动提供的。

反观永辉的门店调改，大多停留在增加各类服务项目、优化门店装修环境这些表面工作之上，没有触及员工分配机制的核心。胖东来拥有超高性价比的商品，依托的是区域集约化打造出来的供应链壁垒。

胖东来联合河南本地多家商超组建四方联采组织，把整体采购成本压缩百分之三十至百分之五十，同时自建冷链物流体系，做到生鲜商品当日清理完毕。这恰好印证了胖东来模式的核心从来不是单纯的资本重组，而是真正把利润大头用于涨工资这件最实在的事。

永辉属于全国布局的商超，供应链覆盖全国三十多个省市区域，没办法实现单一区域内集约化集中采购。供应链改革阶段出现短暂混乱，不仅没能优化成本，反而出现商品缺货、毛利率持续下滑的状况。

更重要的是，胖东来坚持在特殊时期逆势涨价保障商品品质，不会刻意向供应商压低价格。永辉依旧沿用传统商超的盈利方式，依靠向供应商压价赚取通道费用。

商品品质无法保持稳定，所谓的高性价比也就无从谈起。胖东来真正的核心竞争力，是依靠信任经济形成的商业溢价能力。

企业会公开商品进货价格以及毛利率，服装类商品标签直接标注仅赚取二点五元利润。玉石、月饼等特殊品类毛利率仅百分之十五至百分之二十，只有行业平均水平的三分之一。

即便如此，凭借百分之九十五的顾客复购率，胖东来依旧能实现百分之五的净利率，远远高出行业百分之一至百分之三的平均净利率水平。永辉的调改工作，并没有打破原本传统的定价体系。

商品性价比不足、品类杂乱繁多的问题没有得到根本性解决。依靠新鲜感吸引来的客流，没办法转化成顾客持续的消费行为。

中国连锁经营协会调研数据显示，二零二五年商超行业增长动力，已经从规模扩张转向运营效率提升。百分之九十以上调改取得成功的企业，实现的是单店经营效能提升，而不只是客流量上涨。

永辉调改门店客流量上涨百分之八十，却没能带动整体盈利改善，根本原因就是企业只追求客流量提升，没有注重顾客留存。胖东来的优势，正是依靠信任留住顾客，单店每平米平效达到十五万元，是永辉的二点五倍。

面对单店月赚200万的诱惑，资本往往选择独享成果，这也注定了缺乏真心分享的调改不过是空中楼阁。永辉转型过程还面临一个致命问题，那就是资金链持续承压。

截至二零二五年三季度末，永辉资产负债率百分之八十八点九六，经营活动现金流净额仅有十一点四亿元。企业计划通过定向增发募集三十一亿元资金，全部用于门店调改以及供应链升级改造。

如果这次定增计划无法落地，再叠加整体消费市场持续疲软，永辉很大概率会遭遇现金流断裂危机。这次定向增发，对于永辉而言就是一场生死豪赌，赌的是二零二六年完成全部门店调改之后，企业能够顺利实现盈利。

结合当下行业环境以及永辉自身状况来看，这场豪赌获胜的几率并不高。从整体行业环境来看，二零二五年国内连锁超市行业分化现象不断加剧。

数据显示，百分之五十的企业实现销售额增长，百分之四十六的企业实现净利润增长。增长企业与下滑企业之间的差距不断拉大，行业马太效应越来越明显。

区域型商超成为这一轮市场变化里最大的受益者。家家悦二零二五年三季度实现规模净利润二点零六亿元，净利润同比实现正向增长。

步步高通过区域精细化调改，盈利状况也得到明显改善。这些区域商超能够成功，依靠的是深耕本地供应链、精细化本地化服务的优势，而这些恰好是永辉这类全国性商超的明显短板。

永辉陷入困境的关键，在于想要把区域商超验证成功的模式，直接在全国范围内复制推广。这样的做法，从一开始就注定转型阵痛会更加明显。

胖东来能够成功，基础是拒绝盲目资本化扩张，坚持深耕单一区域。它全部十三家门店集中在许昌、新乡两座城市，区域市场占有率超过百分之六十，甚至把沃尔玛这类国际零售巨头挤出当地市场。

永辉在全国三十多个省市布局了超过一千家门店，各个区域消费者消费习惯、收入水平、供应链条件差异巨大。采用一刀切的方式照搬胖东来模式进行调改，必然会出现严重的水土不服。

有行业人士表示，就算三十一亿元定增能够顺利完成，永辉依旧要面对两大核心难题。第一，如何把募集到的资金高效投入到利润分配机制改革、供应链本地化建设、自有品牌打造这些核心环节，而不是继续投入到门店装修这类表面工程当中。

第二，如何在二零二六年完成全部门店调改任务的同时，严格控制转型成本，避免新增成本持续吞噬企业利润。而这两个难题，都不是单纯依靠投入资金就可以解决的。

永辉遇到的经营困境并不是个例。在整个商超行业转型浪潮当中，大量企业都陷入盲目模仿胖东来的误区。

胖东来本质上是依靠分配机制改革激活员工价值，用信任经济取代单纯价格战的区域零售新模式。它的成功，证明了单店经营质量远比门店数量更加重要，但这套模式并不是适合所有零售企业的万能药方。

对于永辉这类全国布局的大型商超来说，真正的转型，不是生硬照搬胖东来的服务体系，而是结合自身全国规模的优势，探索属于自己的质量增长路径。企业可以推行区域化运营体系，把全国市场划分成多个独立区域，实现各个区域供应链本地化、集约化运作。

可以重构内部利润分配机制，让员工和企业形成紧密的利益共同体。还可以大力打造自有品牌，提升商品自身竞争力，摆脱依靠通道费用盈利的传统模式。

对于整个商超行业而言，永辉出现巨额亏损，也是一次十分重要的警示。企业转型不能只是喊口号、做表面功夫，而是需要触及企业根本的系统性变革。

当下消费不断升级，消费者对于服务人性化的需求持续提升，依靠规模扩张取胜的旧发展逻辑已经不再适用。企业想要在行业新周期当中突围，不能一味照搬别人的成功经验，更重要的是修炼自身内功。

回到永辉自身来看，二十一点四亿元的巨额亏损，既是企业为转型缴纳的学费，也是一次重新审视自身发展路线的机会。新任 CEO 王守成提出两到三年走出经营生死线的目标，听起来振奋人心。

但企业真正面临的生死考验，不在于二零二六年能不能完成全部门店的调改工作。关键在于企业能不能彻底打破过往陈旧的发展模式，打造出独属于永辉的核心竞争力。

这场转型之战，永辉已经没有退路。整个商超行业，也都在注视着永辉做出的选择，从中找寻自身发展的答案。

撕开这层华丽的面纱，零售行业的出路终究要回归到对人的尊重上。于东来在台上的那声愤怒质问，狠狠戳中了整个行业“只学形不学魂”的痛点。

永辉耗费巨资推行了事无巨细的标准体系，试图复制一个完美的零售帝国，却在利润共享这个最核心的环节上大打折扣。当资本的逻辑凌驾于人本之上，所有的调改都注定是一场华丽的行为艺术。

真正伟大的商业模式，绝不可能建立在只谈奉献不谈回报的基础之上。单店月赚200万却依然吝啬于大幅涨工资，这种做法无疑彻底撕开了部分老板伪善的面具，也终将被觉醒的员工与消费者所看透。

零售业真正的出路，唯有将心比心，把员工福祉落到实处，才能在未来的红海中真正站稳脚跟。