10亿美元降本之后，帝亚吉欧能否走出中国白酒困局？

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当全球烈酒巨头开始大规模削减成本，行业通常已经进入一个关键转折点。

8月6日，帝亚吉欧发布2026财年业绩并举行资本市场日。数据显示，2026财年，即2025年7月至2026年6月，帝亚吉欧有机净销售额为196.43亿美元，同比下降2%；有机经营利润为31.56亿美元，同比增长2%。从区域表现来看，欧洲、拉丁美洲和非洲仍保持增长，但北美与亚太市场承压，尤其是美国烈酒需求疲软和中国白酒业务下滑，对集团整体表现形成明显拖累。

在此背景下，新任CEO Dave Lewis宣布了一项总规模约12亿美元的重组计划，目标是在未来三年实现最高10亿美元成本节约。其中，约8.5亿美元来自运营架构优化，约1.5亿美元来自供应链降本。组织精简、区域管理调整、供应链效率提升，以及资源向高增长品类集中，将成为此次改革的核心内容。

这不是一次普通的费用控制，而是帝亚吉欧经营逻辑的重新校准：从过去依赖全球品牌扩张和高端化溢价，转向更加重视现金流、组织效率与区域盈利能力。

而在这场改革中，中国市场尤其是白酒业务，恐怕会成为最难处理、也最具战略意义的一块资产。

中国：从洋酒市场到白酒控股者

帝亚吉欧与中国市场的关系，并非始于近年来的进口洋酒热潮。

早在1910年，尊尼获加就已经出口至中国。2002年，帝亚吉欧正式进入中国市场，并将中国总部设于上海。经过多年发展，中国逐渐成为帝亚吉欧亚太业务乃至全球业务的重要组成部分。

与其他跨国酒企主要通过进口和经销商销售洋酒不同，帝亚吉欧在中国采取了更深度的本土化路径：一方面经营尊尼获加、斯米诺、轩尼诗之外的多元国际烈酒品牌组合，覆盖威士忌、伏特加、朗姆酒、金酒、龙舌兰和啤酒等品类；另一方面，通过控股水井坊，直接进入中国白酒产业链。

2013年，帝亚吉欧获得相关批准，收购全兴集团剩余股权，并将其更名为四川成都水井坊集团公司。此后，帝亚吉欧成为水井坊的实际控制人。对这家全球烈酒企业而言，水井坊并不仅是一项财务投资，也曾被寄予“借助中国高端白酒品牌，建立本土烈酒平台”的期待。

这一路径具有明显的战略合理性。

中国白酒拥有深厚的文化基础、成熟的消费场景和强大的渠道网络。对于一家擅长品牌管理、全球营销和供应链运营的跨国酒企而言，控股一家历史悠久的白酒企业，理论上可以实现两种能力的结合：一端是帝亚吉欧的国际化品牌与资本能力，另一端是水井坊的中国文化资产、酿造工艺和本土渠道资源。

更进一步看，水井坊还可以成为帝亚吉欧理解中国高端酒消费、商务宴请和礼赠市场的窗口。对于全球化酒业集团而言，这种本土资产的价值，往往不完全体现在单一年度利润表中。

但问题在于，白酒并不是一种简单的品牌授权生意。

它高度依赖经销商体系、价格秩序、库存水平、消费场景和区域化运营。白酒品牌的高端化，也不是单纯提高出厂价或增加广告投入就能实现。尤其是在行业进入调整期后，渠道库存、终端动销和经销商利润之间的关系，会迅速影响企业的收入确认与利润表现。

这也是帝亚吉欧在中国面临的核心挑战：它拥有全球化的品牌经营能力，却必须在一个极其本土化、强渠道化的市场中经营白酒。

水井坊拖累，大中华区承压

2026财年，帝亚吉欧大中华区净销售额下降34.9%，中国白酒业务销量下降41.9%。公司表示，白酒业务对亚太区域有机净销售额造成约8%的负面影响，对集团整体净销售额拖累约1.5%。

从集团层面看，这个数字并不一定足以改变帝亚吉欧的全球业务格局；但从中国市场角度看，问题已经相当突出。

此前，水井坊自身业绩也经历了明显下滑。相关数据显示，水井坊2025年营业收入同比下降41.77%，净利润同比下降69.73%。这说明帝亚吉欧在中国白酒市场遇到的，并非单纯的季度波动，而是品牌、渠道与行业周期多重因素叠加后的经营压力。

2026财年上半年，帝亚吉欧中国白酒有机销售额下降56%，销量下降50.4%；同期大中华区有机净销售额下降42.3%。这组数据与全年数据的统计口径和时间区间不同，但共同指向同一事实：白酒业务在帝亚吉欧中国板块中的拖累仍在持续。

从行业环境来看，白酒消费场景正在发生变化。

过去，高端白酒的核心需求高度集中于商务宴请、政商社交、节庆礼赠和大型宴席。近年来，随着商务活动趋于理性、部分传统消费场景收缩，加上渠道去库存周期延长，行业从“增量竞争”转向“存量博弈”。

在这一过程中，品牌知名度并不等于终端动销能力。水井坊具备较强的历史文化和品牌资产，但在高端白酒市场中，仍然需要面对茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、古井贡酒等品牌的竞争。与此同时，区域名酒和新兴次高端品牌也在争夺商务与宴席市场。

对于水井坊来说，真正的难点不是有没有品牌故事，而是能否将品牌故事转化为持续的消费复购、稳定的渠道利润和清晰的价格体系。

帝亚吉欧的3个中国路径

值得注意的是，帝亚吉欧并没有因为白酒业务承压，就完全放弃中国本土化。

近年来，公司开始在中国推进威士忌相关布局，并揭幕中国首座威士忌酒厂“云拓”。这一动作表明，帝亚吉欧正在尝试建立区别于水井坊的第二条中国业务路径：不再只是把中国视为国际洋酒的销售市场，也希望在中国本地生产、培育并销售具有本土表达的威士忌产品。 这条路径与中国年轻消费者的饮酒习惯变化有关。

相比传统白酒，威士忌、金酒、朗姆酒和预调酒更容易进入夜生活、家庭聚会、音乐节、餐饮搭配和个人小酌等场景。尤其是威士忌，既有进口高端消费属性，也存在本地化生产和文化再包装的空间。

但本土生产并不意味着市场一定成功。中国威士忌仍处于教育期，消费者对产地、年份、橡木桶、风味和调和方式的认知仍在形成。企业需要在产品品质、价格带、渠道模式和内容营销之间找到平衡。

更重要的是，威士忌的增长不能简单复制白酒的高端化逻辑。如果企业仍然依靠高投入、高库存和渠道压货推动销售，最终可能只是把白酒市场的问题转移到另一个品类。

从这一角度看，帝亚吉欧在中国的本土威士忌布局，更像是一项长期能力建设，而不是短期业绩救火。

10亿美元降本，能否修复增长？

Dave Lewis的改革首先要解决的是效率问题。

未来三年，帝亚吉欧将通过组织架构优化和供应链调整节约10亿美元。公司已经重新划分全球区域管理体系，并设立北美、拉丁美洲及加勒比、欧洲中东非、印度和亚太五大区域管理板块，印度也将从亚太体系中独立出来。

对于一家业务遍布全球、品牌数量庞大、区域结构复杂的酒业集团而言，减少管理层级、降低后台成本、提高采购和生产效率，确实可能带来较为直接的利润改善。

但降本不是增长。

如果市场需求疲软，单纯压缩组织和费用，可能改善利润率，却无法自动带来销售增长。特别是在酒类行业，营销投入、品牌建设、经销商激励和新品培育往往具有长期性。过度削减市场费用，可能使企业在短期内利润变好，却在中长期失去消费者心智。

帝亚吉欧当前面临的真正问题，是如何重新分配资源。

一方面，北美市场需要等待消费需求和渠道库存修复；另一方面，中国白酒业务需要重新评估品牌定位、渠道政策与投资回报。与此同时，RTD、高端啤酒和部分烈酒品类仍具备增长机会。帝亚吉欧此前披露的表现也显示，在中国白酒大幅下滑的同时，啤酒和即饮饮料等品类相对更具韧性。

因此，未来的帝亚吉欧可能不会再追求所有市场、所有品类同时增长，而是更加重视“哪些业务值得继续投入，哪些业务需要调整甚至退出”。

关于帝亚吉欧是否会出售或调整水井坊等中国资产，市场此前出现过多种猜测。公司管理层曾表示，相关处置说法属于市场猜测，并未正式宣布白酒资产出售计划。 在正式公告出现之前，外界不宜将资产优化传闻直接等同于退出中国。

不过，是否出售并不是唯一问题。即使继续持有水井坊，帝亚吉欧也可能重新审视投资强度、管理方式和业务目标：是将水井坊打造为更大规模的全国性品牌，还是将其定位为具有稳定利润和区域影响力的精品白酒资产？

这两个目标，对组织、渠道和资本投入的要求完全不同。

中国白酒给跨国酒企的“科目三”

帝亚吉欧在中国的经历，实际上折射出跨国酒企进入中国白酒市场时的共同难题。

第一，白酒的品牌价值无法完全脱离本土消费语境。国际化资本可以带来资金、管理和营销经验，却不能替代品牌在中国消费者心中的长期积累。

第二，白酒企业的核心竞争力并不只是产品本身，还包括渠道秩序、经销商关系、终端动销和区域市场精细化运营。跨国公司如果过度依赖总部决策，可能难以及时应对地方市场变化。

第三，中国酒业的高端化正在从“价格高”转向“价值真实”。消费者不再仅仅为品牌光环买单，而更加关注产品体验、饮用场景、社交价值和购买便利性。

对帝亚吉欧而言，中国仍然是不能轻易放弃的市场。中国拥有庞大的中产消费群体、不断变化的饮酒场景，以及威士忌、RTD、金酒和低度酒等品类的结构性机会。

但中国市场也不再是一个只要增加品牌投入就能持续增长的市场。

10亿美元降本计划可以帮助帝亚吉欧降低成本、修复利润、提升组织效率，却不能替代产品创新和本地化经营。真正决定其中国业务未来的，仍然是三个问题：水井坊能否重新建立渠道信心，国际烈酒能否恢复消费增长，本土威士忌能否形成具有规模的市场需求。

如果这三个问题无法解决，降本只能延缓压力；如果能够解决，降本则可能成为帝亚吉欧重新出发的起点。

对全球烈酒行业而言，帝亚吉欧正在经历的，不只是一次管理层换届或财务重组，而是跨国酒企如何重新理解中国、重新定义增长的一次压力测试。

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