Mapping｜从头部快消外企走出来的人才，都被挖去了哪里？（试读）

雅诗兰黛正在以近80年来最大的力度，把自己训练了十几年的职业经理人们推向求职市场。

5月，这家美妆巨头将全球裁员目标从7000人上调至近万人，占员工总数的17.5%，重组费用累计17.48亿美元。新增裁撤的岗位里，超过七成来自百货专柜——那些管理着区域销售团队、熟记每一款粉底液色号的品牌经理和销售主管，正在成批地离开。

这很难说是某一家公司的问题。今年1月，宝洁迎来189年历史上首位印度裔CEO，半年内换掉四大业务板块负责人，并计划两年内削减7000个非制造业管理岗位；联合利华新CEO则对着200个关键管理岗位逐一过筛，放话要换掉其中四分之一，“没人能躲掉”。过去一年半，全球美妆十强里至少半数换了CEO，六家宣布了裁员，涉及总人数超过两万。

这些巨头在中国市场的生意并都算太糟。雅诗兰黛过去八个季度里有七个季度在中国拿到了更多份额，今年上半年电商GMV涨了四成还多，SK-II在中国重新卖动；联合利华去年四季度在中国录得了中个位数增长。

不过，回 顾长期市场人才流动来看，从 宝洁 、 联合利华 到 欧莱雅 ，几乎所有 在华跨国快消巨头 ，都在经历 本土崛起者对曾经市场份额的蚕食 。“本土品牌崛起”、“全球范围内的成本控制与组织优化”、“迫切的数字化转型”三种结构性压力，共同推动着快消行业高端人才的频繁变动。

在AI与具身时代到来、抢尽所有人的风头前，快消外企的高端人才曾经一度是市场中的香饽饽。

通过盘点其人才流向，《职场Bonus》发现， 迁徙的“快消黄埔军校毕业生”们改写了中国消费市场的权力格局， 他们的流动路径也反映了各家“母校企业”不同的人才培养重点。

当大公司的组织经验遭遇本土市场的灵活打法，当标准化的品牌管理碰撞细分圈层的精准运营……一些高端人才顺利 将宝洁“70-20-10”培养模型中淬炼出的品牌全链路能力、联合利华“技能变现”的体系化思维、欧莱雅“美妆上下游”的专业纵深等，迁移至更具增长势能的新战场。

他们去了哪里？

宝洁 · 一艘大船╱ 01
联合利华·技能变现、体系赋能╱ 02
欧莱雅· 造福美妆上下游╱ 03
百威·从餐饮行业向外延展╱ 04
尾声╱ 05
4家头部快消外企的人才流向名单╱ 附录

宝洁 · 一艘大船

即将阅读：宝洁中国史 ｜宝洁要什么样的人 ｜育才- 如何培养人

1988年，广州宝洁有限公司[1]成立，「宝洁」正式进入中国。2008年，宝洁达到发展顶峰，成为全球市值第六大公司，其营业收入增长迅速。一年后，在中国市场，宝洁在中国的总体市场占有率曾约达47%，洗护产品曾一度达到过50.5%。

2014年，情况急转直下——宝洁在中国市场开始面临更为激烈的竞争挑战。

当年9月，李克强总理在达沃斯论坛上发表“双创”[2]讲话，激发了国人的创业热情，催生更多本土化品牌。

而早在2011年，新国货品牌逐渐成熟，宝洁已经应对过一波强劲的竞争对手，如蓝月亮、纳爱斯、自然堂、相宜本草等。创业潮兴起，新的竞争对手入局，无疑更是冲击宝洁的市场地位。

除去外部市场竞争，内部机制的僵化与组织权力的错配，也从根基上侵蚀着宝洁应对挑战的能力。宝洁结构庞大，总部集权下的外派人员主导模式让汇报关变得复杂。

一方面，中国人在宝洁内部提升空间有限，band4级以上多为老外；另一方面，中国市场的决策需要美国团队批准，但美国团队难以及时理解中国市场的高速发展，内部沟通成本高，对市场变化的敏锐度下降，内部创新变得艰难。

因此，当时市场上关于宝洁的负面风评，并不是聚焦于公司的负面的裁员风波或人才培养，而是关于总部的授权问题。

尽管持续有人“下船”，但许多在宝洁呆过的人都对这段职业经历充满了认同感。

[1] 宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。

[2] 指的是“大众创业、万众创新”国家战略。2014年9月10日，李克强总理于天津夏季达沃斯论坛首次提出，“要在960万平方公里土地上掀起‘大众创业’‘草根创业’的新浪潮，形成‘万众创新’‘人人创新’的新势态。”旨在通过激发全社会创新创业活力，推动中国经济从要素驱动向创新驱动转型。

选人，七层漏斗

宝洁究竟是如何吸纳具有高忠诚度的人才？

答案是严苛的人才筛选制度和完善的育人体系。

公开数据显示，2020年宝洁管培生报录高达5000:1，近10万人申请，最终各岗位的录取人数也不过在20人左右。应聘者需要耗时三个月通过七层漏斗：网申、测评、英语、视频、笔试（可选）、AC、终面。

经此筛选过后，宝洁就收获了符合期待画像的人才：来自985/211及QS50，英语能力优秀（六级500+/雅思7.0+/托福100+），核心部门（市场、销售、HR）专业不限，少数部门偏向理工科和对口专业；过往有高Level实习经历、海外实习经验、商赛获奖或者让人眼前一亮的校园经历；具有领导力、积极求胜、诚实正直、坚韧。

育人，“70-20-10”

作为最早培养本土职业经理人的外企之一，「宝洁」在国内引入了管培生制度，并基于“70-20-10法则”搭建人才培养体系并深度执行。

该模型的核心理念是“人们并非主要通过上课学习，而是通过做中学、问中学、教中学”。因此，在宝洁的人才培养体系中，70%的学习来自实践，20%的学习依靠伙伴，10%的学习着眼课堂。

其中，项目实践学习无疑是最重要的。具体体现就是，被精心挑选的应届生会从基层做起，经历在不同部门和职能之间的数次轮岗，轮岗的周期为2-3年。除此之外，当有空余岗位时，公司会将其放在企业内部，员工也可以主动申请。

宝洁的管培生体系设置了相应的导师制度，通常包含“Buddy”、“Mentor”、“直接经理”、“one level up manager”四个层级，这为新入职管培生从入职融入到职业发展，再到战略视野提供了完整支持体系。

除此之外，宝洁还为员工提供明晰的发展路径。

宝洁坚持内部晋升，给年轻人的升职机会足够多，其公司管理层全靠内部提拔。这样既给管培生带来了明确的升职路径和更多的升职机会，又避免外部招聘带来的固化价值观和利益牵扯，确保管理层深谙宝洁文化和价值观。

擅长找到CXO的黄埔军校

即将阅读： 为什么能培养出不错的人 ｜ 培养体系的优势 ｜ 培养出了哪些不错的人

完善的人才培养体系、明晰的职业发展路径，使宝洁成为行业内毋庸置疑的顶尖人才孵化器——快消界的黄埔军校。

其中，宝洁内部强调的“early responsibility“（早期责任），更是使得宝洁员工天然具有创业优势。

管培生入职宝洁的第一天起，就承担实质性工作职能——他们工作两年时，就可能独立负责品牌或集团大客户，管理超10亿销售额。“相较于其他人，他们更早操盘过大的项目，面对大项目心理更稳定，也具备处理事情的能力，因此更容易创业成功。”一位行业资深人士评价道。

职业教练Katherina有着多年的消费品猎头经验，她告诉《职场Bonus》，得益于宝洁的体系优势，他们所培养出的管培生普遍综合素质高，这些人善于用有逻辑的表达去高效传递信息，同时对自己的优势或者职业优势发展更比较有想法。

正因如此，当在宝洁的成长抵达天花板时，出走就成了他们下一步的选择。

业内曾有“宝洁很擅长培养CEO”的玩笑话，从中足以窥见宝洁不仅为公司本身培养人才，这些流出的人才也有很大一部分成为其他公司的CXO。

《职场Bonus》结合公开信息以及猎头自述发现，宝洁走出的高管有四种跳槽方向：
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（试读部分结束，完整文章请在微信原文购买“行业人才地图”系列合集后阅读，感谢您对付费内容的支持！）

本文来自微信公众号“职场Bonus”，作者：田佳鑫卢孟洁，36氪经授权发布。