拒绝奥乐齐、盒马，新光天地为啥看上「小山姆」？

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作者 · 马修

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邀一线专业人士，享行业底层逻辑和实操方法论，激发深度思索，推动商业向上生长。

专栏作者 · 马修

零售与商业地产观察者，拥有多年品牌零售一线与经营管理经验。

聚焦全球商业案例、品牌门店模型与购物中心运营逻辑，拆解商业地产与零售现场的底层规律，提炼中国市场可借鉴、转化、落地的经营启发。

过去两年，中国成长最快的零售企业之一，无疑是山姆。

销售额突破千亿元，会员数持续成长，成为沃尔玛中国最重要的增长引擎。当外界都以为沃尔玛会继续加码山姆时，它却同时做了另一件事——把在深圳完成验证的社区店模式，带到了华东。

第一站，不是上海，不是杭州，而是苏州工业园区的新光天地。

公开报道几乎都把焦点放在”沃尔玛社区店进入苏州”；但站在商业地产的角度，更值得讨论的问题其实是：为什么是苏州？更重要的是，为什么是新光天地？

看城市规模，上海显然更大；看国际化程度，上海更具代表性。但企业复制一套商业模式时，寻找的从来不是最大的市场，而是成功率最高的市场。

01.

为啥成为品牌华东首店第一试验场？

苏州2025年的社会消费品零售总额超过9,000亿元，已经进入全国消费第一梯队，人均可支配收入超过8万元、常住人口超过1200万、工业园区聚集大量年轻白领、即时零售接受度高。

最近两年，几乎所有新业态的出省/出市第一站，都在苏州。

例如：

✔ALDI奥乐齐：2025年走出上海，首批就进入无锡、苏州。

✔盒马超盒算NB：已在苏州密集布局。

✔沃尔玛社区店：深圳之外第一站就是苏州，首批规划10–15家。

苏州正在成为新零售业态进入华东的第一试验场。

他们争夺的不是苏州，而是同一群消费者——白领、高新人才、年轻家庭。

所以对于零售企业来说，如果苏州能成功，长三角成功的概率就很高。

但为什么不是杭州?

从深圳与苏州之间的相似性，可以找到答案。

深圳是沃尔玛社区店唯一完成规模验证的城市。截至目前，社区店已陆续开出十多家门店，证明这套围绕一日五餐、精选商品、即时配送的小店模式，可以在当地稳定运营。

而苏州，尤其是苏州工业园区，同样拥有大量年轻白领、双薪家庭、高科技产业从业人员，以及成熟的即时消费习惯。我们来看两个城市的消费结构比较:

值得注意的是，两座城市的消费能力其实非常接近。

2025年，深圳居民人均可支配收入约8.5万元，苏州约8.1万元。换句话说，苏州虽然不是一线城市，却拥有与深圳高度相似的消费结构。

因此，沃尔玛想复制的，是深圳已经验证成功的一群消费者。而这，也让另一个问题变得更加重要:在苏州这么多商业项目之中，沃尔玛为什么最后选择了新光天地？

02.

不是新光找沃尔玛

而是沃尔玛主动找上新光

前面找到了为什么是苏州这个答案，接下来更值得讨论的问题就是：为什么是新光天地？

很多人以为，这是一次购物中心招商成功的案例，事实上，答案恰恰相反。

根据新光天地苏州总经理陈俊钦接受笔者采访时表示，这次合作并不是新光主动接触沃尔玛，而是沃尔玛主动找上新光，希望讨论社区店落地的可能性。双方讨论的重点，也不是租金高低，而是一个更重要的问题：苏州的第一家社区店，要不要放在新光天地？

这句话透露出一个重要讯息。

对于一个已经在深圳完成验证的新业态来说，华东首店的意义，从来不是多开一家门店，而是验证这套模式能否跨区域复制。因此，沃尔玛寻找的，并不只是一个空出来的铺位，而是一个能够降低复制风险的合作伙伴。

陈俊钦告诉笔者，双方讨论过程中，始终围绕一个共识：深圳社区店服务的是年轻白领与品质家庭，而新光天地位于苏州工业园区CBD，同样聚集了大量年轻白领、新中产家庭与高消费力客群。

这也让他很快理解到，沃尔玛真正想复制的并不是深圳那些店，而是深圳已经验证成功的消费人群。

他说，沃尔玛内部一直希望把社区店打造成为「小山姆」。

这里所说的「小山姆」，并不是把山姆会员店缩小，而是希望把山姆已经建立起来的高品质商品、高质价比、自有品牌，以及消费者信任，带进社区日常生活，一盒鲜奶、一份烘焙、一顿晚餐，甚至一杯果汁，都可以在离家最近的生活圈完成。

也因此，新光天地提供给沃尔玛的不只是一间店，而是一群已经被长期经营出来的消费者。

对于正在验证跨区域复制能力的沃尔玛来说，找到正确的人，比找到最大的商场更重要。

而这场合作，也透露出购物中心招商一个值得关注的新变化。

过去，购物中心招商看的是品牌能不能带来客流；今天，品牌也开始反过来评估，购物中心能不能提供自己想要的客群。

03.

新光为什么最后选择了沃尔玛？

事实上，沃尔玛并不是唯一与新光天地接触的品牌。

陈俊钦透露，在社区超市业态规划过程中，包括奥乐齐、盒马NB(超盒算NB)等品牌，都曾与新光天地进行过接触和讨论。

品牌知名度或租金条件，当然也会列入考量，但真正值得观察的是，新光天地最后到底用什么标准，决定把1000平的社区店交给谁。

陈俊钦说，真正让团队最终决定选择沃尔玛的，就是双方客群定位的高度一致。

他说，沃尔玛这次重新进入苏州，并不是单纯开一家社区超市，而是希望透过社区店打造「小山姆」的新概念。除了服务周边社区居民，更希望吸引苏州工业园区大量年轻白领、品质家庭以及重视生活品质的消费者。

而这，也正好与新光天地长期坚持的 City Lifestyle (城市生活方式)定位高度吻合。新光天地10月份要开的DHC以及户外运动品牌Phenix，都是围绕在白领生活方式(Life Style)的场景。

换句话说，新光选择的，是已经在深圳验证过的那类消费者族群会喜欢的店。准确地说，是双方都认为，能够帮助彼此更有效地触达同一群人。

如果仔细观察近几年购物中心招商策略，也会发现一个明显变化。过去，精品超市更多承担的是补足业态、满足生活机能的角色。今天，它开始成为购物中心重新经营消费者的重要入口。

一盒鲜奶、一份现烤面包、一袋当天水果，看似都是低客单价商品，却拥有一个奢侈品牌、精品服饰甚至电影院都无法取代的优势——高频。

消费者或许一个月才买一次衣服，却可能一周来两三次购买生鲜、烘焙或即食餐点。

图源: 新光天地|苏州提供

对于购物中心而言，这样的消费频率，意味着持续的人流，也意味着更多与其他品牌发生交叉消费的机会。

因此，新光看重的，是深圳已经验证成功的消费人群，这群人与苏州工业园区的人群高度一致，还有它未来持续创造生活型客流的能力。

这或许也是购物中心未来最值得重新思考的一件事。

购物中心过去努力让消费者专程来一次；但未来要专门制造场景，让消费者来很多次。陈俊钦说，真正改变的，不是店型，而是商品逻辑。

他介绍，沃尔玛社区苏州首店规划约1,000平，沃集鲜商品占比约80%左右，SKU约2000个，重点布局鲜奶、烘焙、生鲜、果汁等高频品类，并提供满额即可配送服务。

这个趋势已经十分明确。沃尔玛社区店正在减少"什么都有"的传统超市逻辑，转向围绕高频消费、自有品牌和即时履约构建新的商品体系。

放眼全球，无论是ALDI、Costco，还是美国的Trader Joe's，自有品牌都已成为建立竞争壁垒的重要能力。

图源: 沃尔玛官方

沃尔玛社区店，显然也希望走向相似的方向。

沃尔玛主动选择新光天地，新光天地最终选择沃尔玛，双方共同看中的，其实是同一群消费者。

沃尔玛需要借助新光天地，快速接触年轻白领与品质家庭，验证华东市场的复制能力；新光天地希望借助沃尔玛的品牌影响力、高频消费和聚客能力，为购物中心带来持续客流。

换句话说，沃尔玛真正复制的，从来不是一套固定面积，而是一套可以随着城市、项目条件调整的经营模型。

这一点，或许也是山姆过去几年带给沃尔玛最大的启发。

真正创造竞争力的，从来不是更大的卖场，而是更好的商品、更高的复购，以及消费者一次又一次主动回来的机会。

因此，山姆与社区店一大一小，却拥有相同的核心。山姆解决一周一次的家庭采购；社区店解决几天多次的生活补给。一个负责目的性消费，一个负责即时消费，共同组成沃尔玛在中国的新零售布局。

站在商业地产角度来看，这次合作带来的启发，或许比一家新店开业更值得思考。

过去，购物中心努力让消费者为了一个品牌专程来一次。

未来，更重要的是，让消费者因为一盒牛奶、一份晚餐、一杯果汁，顺不顺路都要来很多次。

真正改变购物中心价值的，不是最有话题的品牌，而是能够悄悄改变消费者生活习惯的品牌。

或许，这才是沃尔玛华东首店落在新光天地，真正值得行业关注的地方。

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