续约20年，通用把美国以外的世界交给上汽通用

通用的世界还在，新车不够了。

文｜刘欣怡 编辑｜冒诗阳

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上汽通用的一场告别和一次新生，几乎在同一个月到来。

8月5日，上汽与通用将上汽通用的合资期限延长20年，直到2047年。

现场立着四个字：共赴新境。和续约一同确定的还有这家合资公司的新任务。

三周之后，8月28日，别克昂科威2026款将在美国停产。

两件事互相独立，但撞在了同一个月里。

昂科威的故事要倒回十一年。2015年底，第一批销往北美的昂科威从烟台港出发，次年进入美国、加拿大和墨西哥的别克经销商。此后十年，累计出口42万辆。2017年之后，它成为通用唯一一款从中国进口到美国的车型。

2018年起，昂科威承担25%关税，通用申请豁免未果。2026年1月22日，通用宣布停止在中国生产供应美国市场的昂科威，下一代车型将于2028年转到堪萨斯州费尔法克斯工厂。

到今年5月，这款车在美国的库存周期已经超过300天。

▍烟台港昂科威旧照

一扇门在关，另一扇门在开。按照续约后的安排，上汽通用自主研发的别克至境系列将从今年10月起陆续出口海外，目标市场包括中东、非洲、南美、墨西哥和亚太。

关税关上美国车市，通用把门外的世界交到上海。

美国之外，通用缺车了

这次续约没有改变50:50的股比，也没有披露新增投资金额。变的是分工。

签约现场，通用汽车全球高级副总裁兼中国总裁罗煦说了一段话，上汽通用在工程、制造和质量上已经形成本土能力，“我们可以将这些优势带到中东、非洲、南美、墨西哥和亚太地区的国际市场”，并依托通用汽车在这些地区已有的销售与服务布局。

翻译成组织语言，他透露的意思是，上汽通用和泛亚定义产品，通用提供美国市场之外的全球渠道。

具体的落地方式相当轻。上汽通用不在海外自建销售网络，全程复用通用现成的体系。

首款出口的车是别克至境E7，首站韩国。由通用韩国负责定价、营销和售后，上汽通用只负责生产、供货和技术保障。此后在其他市场，预计会沿用相似模式。

产品和资源的流向变了。过去，通用把全球产品带到中国；接下来，上汽通用要把中国开发的产品送回全球。

这在“合资2.0”里并不常见。多数外方允许中国合资公司出海时，都会先划出自己的核心市场。通用没有只给上汽通用一个边缘市场试水，一次性开放中东、非洲、南美、墨西哥和亚太，几乎包括了美国以外，通用拥有的全部。并允许中国产品直接接入自己多年建立的销售与服务体系。

为什么是现在，为什么是这几个市场，答案分别写在通用的两张报表上。

▍1925通用巴西公司成立时的合影

第一张是北美。2026年第二季度，通用北美调整后息税前利润率达到8.6%，全尺寸皮卡份额43%，连续第七年第一。公司年内第二次上调业绩指引，将调整后息税前利润预期提高到140亿至160亿美元。

这是一台自洽的机器，贵、大、高配、有品牌溢价，再叠加订阅服务的现金流。它不需要外部输血，也不太需要外部产品。

第二张报表在美国之外。

2025年，美国市场贡献了通用全球近七成的销量。排在美国后面的依次是中国、乌兹别克斯坦、巴西、哈萨克斯坦、哥伦比亚、智利、厄瓜多尔、秘鲁、科威特。除了美国和中国，剩下全是新兴市场。

这些市场要的车，和北美那台机器生产的车之间几乎没有交集。

而通用在这些地方的位置，参差得厉害。

墨西哥仍是通用的强项，市场份额长期仅次于日产。南美则在守擂中失速：2025年，通用在巴西的份额从12.0%降至10.3%，大众升至17.1%，BYD升至4.4%。

中东的缺位更明显。在沙特，通用已经掉出主流品牌前列，反而是上汽MG进入销量榜前列。非洲则留下了一张破损的网络，埃及仍有制造和运营体系，但通用早已退出南非和东非的主要业务。

对墨西哥和南美，上汽通用是在守擂；对中东，是补产品；到了非洲，则带有几分重返旧市场的意味。

奥特能没能缝合通用

2014年，玛丽·博拉成为通用第一位女性CEO。

她接手的通用刚刚走出破产重组，仍然保留着一个庞大的全球业务版图。欧宝和沃克斯豪尔扎在欧洲，雪佛兰在印度、南非和东南亚铺设网络，霍顿留在澳大利亚，韩国大宇体系负责小型车，巴西负责南美产品。

这些业务让通用维持了一家全球汽车公司的形象，也让它长期背负着全球汽车公司的成本。

玛丽·博拉采用了一套清晰的财务标准。一项业务如果不能获得足够回报，就不再因为规模、历史或者全球地位继续保留。

2015到2020年，通用开始密集对无法产生足够股东回报的市场采取行动，先后撤出欧洲、俄罗斯、印度、东南亚和澳大利亚，出售欧宝、沃克斯豪尔以及泰国工厂。

利润纪律取得了效果，资本逐渐流向北美最擅长的大车；代价是，通用同时拆掉了服务全球需求的产品体系。

欧宝曾经提供前驱轿车和欧洲工程能力，霍顿掌握后驱平台，韩国负责低成本小车。退出这些市场后，通用同时也失去了服务全球需求的大部分能力。

到2020年，通用已经基本完成了全球收缩。北美留下皮卡、大型SUV和高利润燃油车，中国仍有庞大的合资体系，南美、韩国、中东等市场则被压缩成各自维持盈利的区域业务。

它们像散落在世界地图上的孤岛，竞争格局不变，它们可以依靠惯性继续存续，贡献有限但稳定的利润。

但现在，竞争加剧了。

2025年，巴西汽车市场继续增长，通用的份额却从12.0%降至10.3%；大众升至17.1%，BYD升至4.4%。墨西哥市场，通用销量下降3.4%，日产、丰田、起亚和马自达却都在增长。

结果写在通用北美以外的国际业务（GMI）的报表上。2025年，GMI批发销量下降8.1%，营收下降3.3%；剔除中国合资业务后，调整后息税前利润下降32.8%，只剩4.26亿美元。

这些区域业务缺的不是品牌和渠道，而是一套能够持续送进经销店的新产品。

通用当然知道收缩的副作用。等到收缩基本完成，玛丽·博拉必须找到一套新的技术底座，在不重新养回那些区域研发中心的前提下，把北美、中国和剩余的国际市场重新接起来。

电动车看起来正好提供了这个机会。

到2019年，特斯拉已经完成Model 3的艰难爬坡，全年交付36.75万辆；上海工厂从动工到交付不到一年，证明一套高度集中的车型、电池和软件体系，可以在美国与中国之间快速复制。

资本市场给出的信号更直接。2020年1月，特斯拉市值首次超过通用和福特之和，半年后又超过丰田。对刚完成全球收缩的通用来说，电动化既代表汽车行业的未来，也提供了一条不必重建旧体系、就能重新覆盖全球的捷径。

2018年起，通用把断舍离后节省下来的资金转向电动化和自动驾驶；到2020年3月，通用正式发布奥特能，并承诺在2025年前投入超过200亿美元。中国随后举行了对应的技术发布。

奥特能的工程野心很大。通用希望它同时覆盖紧凑型跨界车、SUV、悍马和大型皮卡，再让北美与中国共享规模、供应链和研发成本。

但最先证明奥特能的产品，是装着约205千瓦时电池的悍马EV。这个数字是中国主流大型纯电车常见电池容量的两倍。奥特能从一开始，就被超长续航、千匹动力和大型皮卡的目标牵向了美国式大车，它可以不断增加模组向上覆盖，却很难沿用同一套体系向下造出廉价车型。

更致命的是，通用押错了市场收敛的方向。奥特能押注用电芯、模组和电驱的高度模块化，拼出尽可能多的车型；市场真正形成壁垒的地方，却已经转向软件、电子电气架构和持续迭代能力，车型的多样性反而在收敛。

2026年4月，通用通知供应商，无限期推迟Silverado EV和Sierra EV下一代车型的开发，重大平台更新预计要等到2030年之后。

中国却迅速转向更低成本的磷酸铁锂、更快的充电速度、插混和增程，以及由本地供应商推动的智能座舱与辅助驾驶。

原本用来统一中美的底座，最终两头都没接住。

奥特能没有把拆散的通用重新缝合。它留下了电池、电驱、制造和安全验证能力，也让一个结论变得无法回避：北美、中国和美国之外，已经无法再由同一套底座定义。

上汽通用，第二次成立

2024年末，上汽通用面对的还不是如何出海，而是这家公司是否值得继续存在。

当年，上汽通用销量降至43.5万辆，同比下滑56.54%，是上汽集团旗下跌幅最大的整车企业。12月，通用对中国合资业务计提26亿至29亿美元减值，并确认约27亿美元重组费用，合计超过50亿美元。

这笔钱既是对过去的清算，也划出了上汽通用的生存线。

奥特能没有给中国业务带来期待中的转型，底特律也没有另一套成熟的全球方案可以送过来。上汽通用必须缩小规模、恢复盈利，并且依靠中国团队重新回答一个最基本的问题：下一代产品究竟该怎么造。

2025年4月，逍遥架构和别克高端新能源序列至境一同发布。

逍遥保留了奥特能的电驱、制造和安全积累，但技术路线已经转向中国：电池换成6C磷酸铁锂，动力覆盖纯电、插混和增程，电子电气架构也转向中央计算。

比参数变化更重要的是，产品定义权留在了中国。

过去，泛亚主要把底特律的平台适配给中国。到了逍遥和至境，技术路线、产品形态、价格和供应链，都开始由中国团队定义。

结果来得比预期快。

至境L7先在中大型新能源轿车市场站稳；2026年4月22日，至境E7上市，置换权益价最低15.49万元，上市90分钟大定破万，首月交付破万，成为首款做到这一点的合资新能源车型。

经营层面的反转更早开始。2025年，上汽通用销量回升至53.5万辆，同比增长22.99%；通用在华业务连续多个季度实现盈利。

它先证明自己不再需要总部持续输血，又证明中国团队定义的新能源车可以获得市场。

于是，续约讨论的方向变了。从上汽通用还有没有必要继续存在，变成了怎样发挥其最大价值。

这种能力并非突然出现。1997年，泛亚与上汽通用同日成立，从国产化、车型改型一路做到整车正向开发。2010年，泛亚全过程开发的新赛欧上市并走向海外；二十多年里，它为别克、雪佛兰和凯迪拉克开发了30多个系列、150多款车型。

过去，这套能力主要用来把通用的全球产品改成中国需要的样子。到了至境时代，方向反了过来，中国团队定义的产品，开始填补通用全球产品线的空位。

中国合资公司反向输出产品，已经不是孤例。大众、日产、马自达和起亚都在把中国研发、生产的车型送往海外。

真正不同的是开放尺度，海外利润和产能越重要，外方划出的边界越清楚；海外体系越需要补血，中国团队获得的空间越大。

通用的特殊之处在于，它最需要保护的北美利润核心，与上汽通用能够提供的产品几乎没有冲突。通用最需要保护的是北美的大型皮卡和SUV，后者却正好补上通用海外网络的产品空位。

南美、韩国、中东和非洲仍有通用的品牌、工厂和渠道，但新产品供给已经变薄。把中国车型接进去，比重新为每个区域搭建研发体系更快，也更便宜。

十一年前，昂科威从烟台驶向美国，中国在通用全球体系中的角色仍是制造基地。十一年后，上汽通用带着自己定义的产品再次出海。

通用交出的不是一片仍在增长的世界，而是一张渠道尚有价值、产品却日渐断供的网络。上汽通用得到的也不是现成的市场，而是修复它的权力。

这份20年合同，不只是上一段合资关系的延续。它更像上汽通用的第二次成立。

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