Jeff Dean 不想再置身「谷」内

7 月 25 日，旧金山 Chase Center 坐着 6000 名观众，等待台上的 Jeff Dean ——当时的 Google 首席科学家——回答主持人的提问，创业者接下来应该做什么。

他描述了一套自动运行的科学方法：系统自己提出实验，搭建实验，执行实验，再根据结果进入下一轮。如果这样的循环可以同时运行成千上万次，AI 或许能够加速生物学、芯片设计、材料研究，甚至反过来设计下一代 AI 模型。

台下的人当时并不知道，这不是在给年轻人提供一份创业建议，那是他自己的离职信。

谷歌「双子星」

演讲十天后，Jeff Dean 官宣结束近 27 年的 Google 生涯，与 Sanjay Ghemawat、Oriol Vinyals 和 Quoc Le 共同创办新公司 Discovery Loop。Google 的 CEO Sundar Pichai 曾多次会谈，希望他们留下；当他们最终仍然决定离开，Google 成为创始投资者，并承诺为新公司提供第一年的算力。

Discovery Loop 官宣图 图片来自：WRIED

Jeff Dean 不是通常意义上的 AI 明星，他很少参与关于 AI 未来的公开权力游戏，没有 Sam Altman 式的戏剧性，也不像 Demis Hassabis 那样拿过诺贝尔奖。

但今天大多数人使用的互联网里，到处都有他和 Sanjay 留下的「遗产」1999 年，Jeff 作为大约第 30 名员工加入 Google。几个月后，Sanjay 也从 DEC 的研究实验室跟了过来——双子星，在早期的谷歌汇合了。

两人在进入 Google 以前就习惯合作，他们的实验室相隔两个街区，中间有一家冰淇淋店。Jeff 常常走过去找 Sanjay，两个人坐在同一台电脑前写代码。

后来他们自己也说不清，这种工作方式究竟是因为效率更高，还是因为路上刚好可以买到 gelato。

网传与两人早期实验室相近的 gelato 门店

那是 2000 年春天，Google 仍是一家随时可能消失的创业公司。它抓取网页、建立搜索索引的核心系统已经连续几个月无法正常更新，用户看到的结果停留在几个月以前。与此同时，Larry Page 和 Sergey Brin 正在争取为 Yahoo 提供搜索服务，他们承诺交付一个规模大得多的新索引。一旦失败，交易可能告吹，Google 账上的钱，也许没法让它等到下一次机会。

六名工程师把门板架在支架上，临时拼出一间作战室，大家连续几天检查代码，却找不到任何合理的错误。Jeff 把椅子滑到 Sanjay 桌边，Sanjay 操作键盘，Jeff 在旁边推演，他们最后把索引拆到最底层的二进制形式，才发现问题不在软件逻辑，而在机器本身：廉价硬件出现了内存损坏，让一个本应为 0 的比特变成了 1。

单台电脑极少发生的故障，但当机器数量变成成千上万台，就会成为每天都在发生的常态。这是 Google 作为一家高速增长公司迟早会遇到的问题，不存在永不出错的硬件，他们必须让软件学会在一部分机器不断损坏时继续工作。

Jeff 和 Sanjay 写下了补偿故障的代码，新索引终于完成。此后几年，他们又一次次重写 Google 的抓取、索引和存储系统，让一群廉价、脆弱、彼此分散的电脑，表现得像一台可靠的超级计算机。《纽约客》后来评价，他们解决问题时总能比其他人再往下一层：别人还在检查代码，他们已经开始查看电流和硅片留下的痕迹。

那时，个人与组织之间的关系非常简单，Google 最重要的问题，就是他们正在解决的问题；他们写下的每一行代码，也都在直接改变这家公司的命运。两个人不需要离开 Google 这家公司，因为年轻的 Google 本身，便就是一场蓄势待发的创业。

Google 把最好的东西都给了他

如果只把 Jeff Dean 介绍成「Google 老牌高管」，会错过他身上最好玩的部分，他在公司内部堪称程序员业界的「都市神话」。

Google 工程师曾经仿照 Chuck Norris 笑话，编出一套「Jeff Dean Facts」：Jeff Dean 的简历只列他没做过的事，因为那样比较短；光速原来更慢，是他花了一个周末完成优化。

这些段子当然不是技术履历，却很准确地说明了他的公司地位，普通用户不认识他，工程师却把他当作「真正的神」。

他和 Sanjay 后来共同设计的 MapReduce，让普通工程师不必亲自处理成千上万台机器之间的任务分配、数据交换与硬件故障，也可以编写大规模分布式程序。Bigtable 成为 Google 大量产品底层的数据库，Spanner 让数据可以分布在全球不同机房，同时保持一致。MapReduce 公开发表后，又启发了 Hadoop，进入 Facebook、LinkedIn、Netflix 以及大量传统企业的数据系统。

某种程度上，Jeff Dean 很有一些 ADHD 的倾向：一旦他能够看见某个问题的解法形状，它对他的吸引力就开始下降。2011 年，他转向当时仍不算主流的神经网络研究，与同事创办 Google Brain；随后参与设计 DistBelief、TensorFlow 和 Pathways，推动专为机器学习设计的 TPU。

段子成了现实，Google 官方履历列出的项目，几乎像一张「现代 Google 还有什么与他无关」的反向清单——直接那样写可能还更短。

此后的 27 年间，Google和这对双子星有一段稳定的关系。公司给了 Jeff 团队、算力、技术职级和跨越组织边界的影响力，让一个原本以写代码见长的人，能够把脑中的问题扩展成数千人的研究工程。

Sanjay 则始终更像那个让系统活得足够久的人，他仍然保持高能工程师的身份，不参与管理。熟悉他们的同事曾这样区分：Jeff 擅长提出大胆想法并迅速搭出原型，Sanjay 会把它变成一套其他人多年后仍然能够读懂、修改和继续使用的代码。Jeff 向外扩建，Sanjay 加固梁柱。两人一度是 Google 最早、也是仅有的两名 Level 11 工程师，已经站到公司技术职级体系的最高一层。

他们的合作方式却一直简单得近乎不符合身份：一张桌子，一块屏幕，一副键盘。通常 Sanjay 打字，因为他更介意代码里的空格；Jeff 靠在旁边，在大脑里排演运行性能、边界情况和下一种可能。按照 Google 的规定，代码提交需要同行审查，但两人有时只是互相点下「LGTM」——毕竟，被审查的代码本来就是一起写的。

这是早期 Google 最理想的人才故事。顶尖的工程师不必建立自己的公司，不必焦虑于成长的燃料，他们可以在一个处于上升期的组织里，解决互联网上从未出现过的问题。

公司给予他们资源，他们给予公司形状。很长一段时间里，这是一段双方都没有理由离开的关系。

被奖励的人，或许不需要这份奖励

只是，当 Google 被他们亲手做大以后，工作本身也发生了变化。

Jeff 在后来负责的 Google Brain 约有 3000 人，他每周需要出差、开会、讨论新芯片和管理团队，真正能与 Sanjay 坐在同一台电脑前写代码的时间，只剩下每周一天。

这是一种在大厂内部非常常见、也非常难以解决的悖论。一个人因为擅长解决问题而获得更大的影响力，随后，他的时间开始被用来分配其他人的问题。组织用职级、团队和决策权奖励最优秀的工程师，也逐渐把他从最初擅长的工作里移开。

这并不意味着 Jeff 不适合管理。他参与推动的 Google Brain、TensorFlow 和 TPU，都需要远远超出个人编程的协调能力；如果没有大公司的资源，这些项目也未必能够达到后来那样的规模。

Google 没有阻碍他，恰恰相反，公司的机制非常成功地放大了他。问题在于，放大一个人的影响力，也会改变影响力的形状。一个人在公司内部越成功，他能够亲自拥有的完整问题往往越少。

更重要的是，Google 也不再是 1999 年的 Google。当 Jeff 和 Sanjay 加入时，公司最重要的问题就是让搜索活下来；解决这个问题，也等于决定整家公司的命运。27 年后，Google 同时经营搜索、广告、云、Android、YouTube、Waymo 和 Gemini，任何研究项目，无论多么宏大，都不过是这张版图的一部分。

这恰恰不是组织堕落的证据，而是组织成功的结果。Google 拥有了更多用户、更多业务和更多必须同时负责的未来，因此无法让一项未经验证的研究，盖过其他所有目标。

大厂拥有创业公司无法想象的资源，却很难提供创业公司最廉价的一样东西：让一个问题暂时超越其他所有问题。它不可能，甚至也不应该这样做。

一家什么都没有的公司

Discovery Loop 的构想大约在官宣前五周才真正成形。Jeff 很快找来三位长期同事，除了 Sanjay，还有 Google DeepMind 研究副总裁、Gemini 技术负责人之一 Oriol Vinyals，以及 Google Brain 早期成员、AutoML 研究者 Quoc Le。

他们做了一份简单的融资演示，只放了几页个人背景和大致构想，甚至特意没有用 AI 制作。投资人 Vinod Khosla 后来表示，以这支团队的履历，即使不知道他们准备做什么，也愿意投资。公司以公共利益公司形式成立，由 Khosla Ventures 和 Radical Ventures 等机构参与种子轮。官宣时，它还没有员工，没有办公室，甚至 CEO 也没有经过正式讨论。记者问起谁负责公司时，Jeff 停顿了一下，说大概是自己，因为其他三个人都指向了他。

社交网络对于 VC 如何抢投 Discovery Loop 的段子

与 Google 相比，这家公司几乎什么都没有。没有成熟的基础设施，没有数千人的团队，也没有一条已经被验证的商业路径。它唯一确定的，是自动化科学发现不再是一项需要与其他战略并列的研究，而是这家公司存在的全部理由。

Pichai 显然理解这四个人的分量。据 Jeff 说，他通过多次会谈试图让团队留下，最终 Google 接受了他们的离开，不仅投资，还将提供首年算力，并继续合作研究机器学习系统和相关基础设施。

挽留和投资同时发生，让这场离职显得格外不像传统的大厂故事。Google 没有把他们视为叛徒，四个人也没有否定自己在 Google 度过的几十年。新公司甚至仍然需要借助老东家的算力。

Google 当然可以继续给他们资源，甚至离职以后仍然可以给；但支持一个人的项目，和允许一个人的项目成为整个组织，是两回事。

行至此刻，一别两宽

中文互联网流传着一句话，据说是来自马云：老员工离职，无非两种情况，一是钱没到位；二，心受委屈了。

Jeff Dean 的离开很难完全套入其中哪种，他已经拥有 Google 最高级别的技术地位，参与决定最重要的 AI 路线，也不缺少算力、资金或行业影响力。

大厂常常把「留住人才」理解成不断增加一个人可以调用的资源。但对于已经什么都不缺的人，更多资源未必意味着更多自由。资源越多，通常也意味着要回应更多利益相关者，承担更多组织责任，并证明自己的方向能够同时服务公司既有的产品和商业目标。

创业公司没有这些安全保障。Discovery Loop 的宏大目标也远未得到验证，AI 是否真的能够提出足够新颖的科学假设，自动实验产生的结果是否可靠，一支小团队能否挑战世界上最大的研究机构，都还是投资人和创始人共同押下的赌注。

但创业的诱惑恰恰不在于条件更好，而在于条件可以重新定义。Vinyals 谈到离开的原因时说，大组织总有需要克服的惯性，他们想建造一种不同的东西。Jeff 则把它概括成创业的「乐趣和自由」。

理解成中年高管突然寻求刺激，未免有些草率；不过，这也不同于「厌倦了大厂生活」的老生常谈，更像是几个曾经亲手搭建 Google 的人，想再次回到一个组织尚未成形、每个技术决定都能改变公司形状的时刻。

二十多年前，Jeff Dean 面对的问题，就是 Google 的问题；二十多年后，Google 拥有了更多问题，而 Jeff Dean 只想重新拥有一个。

他们并不是因为其中一方变坏而分开，恰恰相反，因为他们的贡献，Google 成功地成为了一家必须同时照顾无数问题的大公司，Jeff 也成功地成为了一个仍然想完整拥有某个问题的人。

他离开时带走的，恰恰是这家公司最早教会他的工作方式：找到一个足够重要的问题，然后让整个组织围绕它生长。

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