彭剑锋：战略远见，源于对用户的“痴迷”

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（来源：华夏基石e洞察）

• 文 /彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长

• 文章仅代表作者本人观点

01

为什么战略越来越重要？

在过去的一段时间里，很多企业发现制定和执行战略的效率大大下降，想要实现战略构想、取得预期的市场成果似乎越来越难。尤其是进入VUCA 时代，随着环境和市场的变化越来越大, 面对日益严峻的经营形势，很多人开始对战略本身提出了质疑。

在互联网行业，很多企业宣称，它们最不相信的就是“基业长青”，最相信的是“战略就是活着”，是“一年生一年死”的生存状态。在它们看来，那些相信战略、制定战略的企业似乎都难逃挫败，那些不制定战略、边活边干的企业反而会取得超乎预期的成功。早年流行过一句话——“互联网不相信战略”就是对这一时期很多人质疑、轻视战略的明确表达。

但是近年来，商界和互联网界对待战略的态度逐渐发生了转变，战略又重回我们的视野，大家似乎又开始相信战略、谈论战略。在著名学者、商业思想家吴伯凡看来，发生这种转变的一个重要原因在于：在互联网早期，全球化进程的加快、产业格局的变化以及消费需求的扩大创造了一系列创新和创业的风口，在这样的背景下，如果一家企业能找对方向，顺势而为，就不难实现突破性成长——“站在风口，猪都能飞起来”被这一时期的无数创业者奉为经典。然而，随着互联网下半场的到来，随着开放红利、环境红利以及人口红利的逐渐消失,曾经遍地是机会、“猪都能飞起来”的日子已经一去不复返。在这种机会匮乏、充满不确定性的环境下，想依靠运气和经验来获得成功变得越来越不可能，战略、判断力和洞察力的价值再一次被唤醒，显示出越来越重要的作用。

战略在根本上代表着一种具有长期意义的确定性价值。从这个角度看，过去一段时间对战略的质疑，并不意味着这种确定性价值的消失，更不应该理解为我们不需要战略。只能说战略所代表的确定性价值被深深地掩盖起来, 更难被发现。

结合量子理论，会进一步发现，随着战略系统所在环境中要素的增多、与各种要素相互作用关系的增强，战略系统本身的很大一部分信息被瓜分和耗散掉了，我们所能获取的只是战略系统表面上呈现出来的为数不多的零散片面的信息，而这些零散片面的信息正是掩盖确定性价值、让战略呈现出不确定性的根本原因。

反过来看，如果我们从一个更加包容和广阔的视角出发，在充分把握组织与环境相互作用关系的基础上，获得充足完善的信息，完全有可能将隐藏在碎片化信息中的确定性价值挖掘出来，从而发现战略的确定性，实现战略回归。

为了避免认知局限所带来的不确定性，我们需要重新思考并构建契合不确定性时代环境的量子战略。以下是量子战略的核心观点：

02

鸡蛋可以放在多个篮子中

量子世界不存在单一的状态：猫是死和活的叠加，骰子是其所有面 (或棱)的叠加，任何事物都是波和粒子的叠加。

战略的形成与“薛定谔的猫”和骰子类似，它不仅不存在一个纯粹或完善的状态，而且是由它所在的环境场景决定的——不同的环境场景充当了不同的观察者和参与者，而场景状态的多样性决定了战略的多样性、叠加性及其发展的多种可能性。

所以，战略既不是这样的也不是那样的，但可以说战略既是这样的又是那样的——多种战略并存，鸡蛋可以放在多个篮子中，而且要依据环境场景的变化发展出与具体场景 (篮子)相匹配的战略 (鸡蛋)。

正是在多态叠加的意义上，管理大师亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)将战略比喻为花园里生长出的植物，同时提出了“伞式战略”的观点。在他看来，管理者的工作不仅是预见特定战略，还要在组织中创造出适宜各种战略生长的土壤，鼓励有发展潜力的活动，让各式各样、丰富多态的战略在组织 (“伞”)的保护下拥有更多的生长机会。

任正非在一次与华为研发人员的座谈会上指出，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案。随着时间的推移，当世界逐步倾向于某种方案时，加大这方面的投入，逐步减少对其他方案的投入，不必舍弃其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也可以 培养人才。

他举例说:“当年我国核爆有两种方案——邓稼先方案和王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件下实现有困难，中央先批准了邓稼先方案，王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆做出了贡献。氢弹之父于敏走了不同于别人的热核聚变之路，最终中国的氢弹爆炸成功了。这件事让美国惊叹：氢弹也有第二条道路?”任正非强调，在充满不确定性的时代，要走出过去战略成功的陷阱，要有气量，容得下不同意见、不同道路，做战略决策时，不能把宝押在一处，鸡蛋可以放在多个篮子中。

03

战略的产生，不再依赖于少数领导

在量子逻辑下，战略的产生不再依赖于少数领导、权威专家的规划设计，广泛参与、群体智慧成为制定和执行战略的重要路径。

英特尔从存储器业务向微处理器业务的成功转型，是汇集集体信息、激发群体智慧、实现战略涌现的典型例子。在英特尔转型做微处理器之前，CEO安迪·格鲁夫在很长一段时间内都没有拿定主意，虽然当时很多股东、分析师和员工都在催促格鲁夫尽快做出决定，但他的回答始终是：我也不知道，再等一等。

当然，格鲁夫并没有真的等待，他给各个下属工厂经理提供了一个包括生产率、利润率等数据的计算模型，让他们参考该模型自行决定生产什么。一段时间后，越来越多的工厂开始生产微处理器，当几乎所有的工厂都转向生产微处理器时，格鲁夫宣布：我决定了,以后就生产微处理器。

虽然格鲁夫的表现很容易让人觉得他无所作为, “事后诸葛亮”，但也正是他的无所作为才让英特尔的群体智慧发挥作用，让重要的战略决策在集思广益的信息交互下自然涌现出来。事实证明, 格鲁夫这一无所作为的做法，最终让英特尔走向了成功。

量子理论认为，对事物进行观察和认知的过程，就是与它形成一个纠缠性整体，共享信息的过程。换句话说，我们不仅是现实的参与者，更是现实的主导者和责任人。

牛顿组织将战略规划和战略执行看作两个独立的部分，并且认为战略理应由高层制定，低层执行。然而，要得出上述结论，不仅要保证战略的设计者和制定者能够掌握企业经营的全部信息，在战略制定和实施的过程中，外部环境也要处于相对确定的状态，或者说即使环境发生变化，也不会影响战略的顺利执行。但是显而易见, 在这个信息爆炸、充满变化的时代，以上两个条件中的任何一个都不可能成立。在信息获取的层面上，往往是基层员工才可能接触到市场中最真实、最全面的信息；当环境出现变化，也往往是处于市场一线的基层员工有着最直接的体验，即“春江水暖鸭先知”。

因此，战略一定不是领导者或权威人士基于自身的判断对未来所做出的计划和构想，它可以出现在组织的任何层次和任何领域, 是一个集思广益、群策群力的结果。

04

要么生态化，要么加入生态

牛顿思维下的战略决策关注的是企业已有的资源与能力, 致力于通过集中配置资源打造独特的核心竞争优势，以赢得竞争、超越对手，那么量子战略关注和思考的重点不是自身沉淀的资源和核心能力，而是从一个整体和系统的视角出发，思考自己如何通过资源的开发和聚集，赋能更多的生态圈合作伙伴，在与合作伙伴的协作互动中创造价值、拓展增量。

对于为数不多的大企业或追求做大的企业而言，它们往往会利用平台化来突破现有资源 和能力的局限，以对称性资源配置为原则，重构内在核心能力与产业生态，超越竞争，实现超常增长。比如，亚马逊、阿里以电商交易平台为核心，向上下游产业延伸，积极构建云服务体系；谷歌、百度以搜索平台为核心，做强互联网广告业务，发展人工智能；Meta、腾讯以社交平台为核心，推广数字产品，发展在线生活服务；苹果、小米以智能手机为核心, 开拓手机应用软件市场，发展产业生态链……

大多数中小型企业虽然缺乏构建平台的能力和资源，但通过打造自己的核心竞争优势, 做精、做专、做小、做好，来加入某一平台生态系统，也不失为一种明智的选择。例如，温氏集团的数万个农场主，OPPO、vivo的数万家经销商或零售店，海尔平台上的数千家小微等都采用了被生态化和被平台化的自主经营模式，其目的就是通过与平台大企业结成一个紧密的协作整体，共创价值，共享发展。

05

明智的决策，往往不是规划出来的

量子理论构建了一个整体性和参与性世界，它在强调世界在空间层面整体性、关联性的同时，更强调从时间的维度来看思维和行动、规划和执行并不是相互分立的二元对象，我们当下的行动与现实和未来相互贯通，正是当下的行动塑造并决定着现实和未来。

真正出色的企业家和战略家深知，我们越来越不可能基于过去的经验，通过分析的方法规划路径、设计方向，机会和战略只存在于当下的行动中，是当下行动的即时呈现。

举个例子，阿里最初做的是B2B业务，它在做B2B业务的过程中发现，B2B模式虽然在前期会有很大的增长，但增长速度会逐渐放缓，所以阿里在创立4年后建立了淘宝并开始了C2C业务模式。由于当时的C2C业务采用的是eBay的核心策略，而这种模式在中国很难推行，所以淘宝很快从 C2C变成了 B2C，淘宝商城就此诞生。在淘宝发展的过程中，支付方式成了一大痛点，为了解决交易安全问题，便利商家和客户，阿里又推出了支付宝。遵循同样的逻辑，后来又出现了天猫、阿里云、菜鸟等业务和服务，最后成就了今天的阿里。

容易看出，阿里在发展过程中很多业务并不是依靠哪个战略专家的明智决策和预先设计，它们是在具体问题的发现和解决过程中自然生长出来的，是行动和实践的结果。

身处 VUCA 时代, 管理者的大部分决策都不是遵循事先计划好的模式，而是在面一个个突发事件、在一个个问题的解决过程中自然涌现出来的。一个好的战略往往结合了自上而下和自下而上两方面的元素，既要把握正确的方向和逻辑，也要持续学习，保持正确的姿势滚动，以此不断校正事先的假设、判断和方案。

06

战略的实质就是发现关键问题，设计合理方案

量子理论为我们描述了一个在不确定性中蕴含确定性、兼容并包、矛盾平衡的世界：一个量子系统，既具备独特的个体 (粒子) 特征，又具备关联 (波)的群体特征；既拥有经典视角下的不确定性，又拥有波函数层面的确定性。

量子战略在本质上也是一个关于如何在稳定与变化、未来与当下、宏观与微观、计划与执行、不确定性与确定性等一系列矛盾要素之间保持平衡的战略。

在大战略研究专家约翰·加 迪斯(JohnGaddis)看来，战略在本质上就是目标与能力之间的一种平衡：“我将 ‘大战略’一词定义为无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。理想和现实之间总会存在差距。只有当你在可操作的范围内，将现实与理想之点连在一起 (尽管它们之间存在差距)，才能称之为战略。”

《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特(RichardRumelt) 曾经指出，战略既不是高唱目标，也不是埋头苦干、低头拉车，关键是把眼下的每一步 (具有不确定性)和具有明确意义 (具有确定 性)的目标关联起来。

他强调:“战略的实质就是发现关键问题，设计合理方案，并采取行动积极处理这些问题。一位有才能的领导者一定能找到形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的‘着力点’，然后集中资源与行动将其解决。”

所以，量子战略所说的目标并不是一个僵化的计划和确定的点，比如，公司明年营收增长20%，利润率达到30%，而是指与行动紧密相连的，要通过持续发现和解决问题，在行动的过程中去持续定义的目标。

在这一意义上，鲁梅尔特所说的“关键问题”和“着力点”，其实就是目标和行动二者的结合点和平衡点，就是在打通目标和行动的基础上所实现的一种持续优化和连环推动。因此，一个好的战略不仅能敦促我们实现某个目标，还能帮助我们认清当前的挑战，并提供应对挑战的方法。

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战略远见，源于对用户的“痴迷”

量子既是确定的，又是不确定的。当我们不对量子进行干扰时, 它就以确定性的波函数状态运行，一旦对它进行观察和测量，它的确定性状态就被打破，同时呈现出概率性、随机性的一面。

与量子类似，战略也具有确定性/不确定性二象性。一方面，由于战略不是一种预先的计划和设计，而是一种立足于当下的行动, 这一行动要与持续变化的用户需求和市场环境保持同频互动，在这一互动过程中，战略就自然地呈现出探索性、试错性、迭代性和不确定性的特征。另一方面，战略体现为对企业长期价值的坚守、企业家对未来趋势的洞察，是企业与员工、用户、各方利益相关者在持续的协同互动中所形成的一种强烈信念和共同追求。

亚马逊成立至今，历经多次成功的战略转型，虽然每次转型的内容千差万别，但有一样始终保持不变，那就是它为用户服务的信念，一种全身心地去理解用户、解决用户难题 的决心。用亚马逊自己的话说，它的战略远见是在对用户的“痴迷”中自然产生的。

华为一直强调，一切都会改变，唯一不变的是用心服务客户，为客户创造价值。

无论是亚马逊还是华为，它们战略的最终指向都是以客户为中心，这一思想观念已内化为它们的信仰、使命，不仅具有强大的引领作用，而且成为它们最恒定的价值追求和战略定位。