林劲峰：酒业“堂吉诃德”的二十年

• 林劲峰的两段酒业经历揭示了一个残酷事实：看懂一家企业，与真正经营好一家企业，是两种完全不同的能力。高炉家的失败不只是一次投资失误，更是成功经验、资本思维与复杂实业经营之间的一次正面碰撞；它让一个曾经“永远正确”的价值投资者，最终认识到组织、渠道、人性与长期执行远比资产价值更难判断。

文｜夏伟

堂吉诃德之所以被不断重述，不只是因为他把风车当成巨人。

这个形象真正令人难忘的地方，在于那种近乎疯狂的偏执：他本来可以待在安全之处，却偏要披上旧盔甲、挺起长矛，走向一个并不按照骑士小说规则运行的世界。

将这个比喻放在林劲峰身上，或许可以给你提供一个不同的观察角度。

实业不是小说。企业的兴衰牵连着员工、股东、债权人和经销商，一场经营失败也不会因为理想主义而免除后果。但林劲峰在酒业二十余年的经历，确实存在一种堂吉诃德式的反差：他最广为人知的成功，来自坐在场外观察一家酒企；他最沉重的失败，却发生在自己走进酒厂以后。

2024年9月20日，安徽省涡阳县人民法院裁定受理安徽双轮酒业有限责任公司破产重整申请。到2026年6月，#高炉家 品牌的运营主体两次公开竞价招募重整投资人，起始价从6.35亿元降至6.03亿元，仍无人报名。随后启动的第三轮竞价，起始价进一步降至约5.73亿元。

二十多年前，林劲峰用1200万元投资贵州茅台，后来收获超过11亿元；十五年前，他以3.09亿元取得双轮酒业100%股权，最终却看着这家老酒厂走到重整台前。

一个如此擅长辨认价值的人，为何没有辨认出实业深处的危险？

或者换一个问题：如果他原本可以一直做那个聪明的投资者，为什么后来非要走到经营前台？

投资：做最聪明的“旁观者”

2003年的白酒资本市场，五粮液比茅台更耀眼。

林劲峰却选择了后者。公开资料显示，在作出投资决定前，他已经对白酒行业进行了长期跟踪。他与茅台驻深圳机构、经销商交流，也曾在商场销售柜台观察消费者，询问人们为什么买茅台、为什么选择其他白酒。

他得到的答案很朴素：喝其他白酒的人可能转向茅台，习惯茅台的人却很难再换回其他品牌。

▎林劲峰

2003年6月，林劲峰控制的盈信投资以1200万元受让100万股贵州茅台法人股，成为当时贵州茅台第六大股东。经过分红送股，到2012年三季度末，盈信投资持股增至368.33万股，市值约6.3亿元。

那一年，白酒行业遭遇塑化剂风波。市场情绪动荡，林劲峰接受《中国经济周刊》采访时说：“茅台，我还是一股也不会卖。”

这笔投资后来被包装成一段“封神”故事，但它并不轻松。它需要前期调研，需要在市场怀疑中下注，也需要在股价波动中保持多年不动。

林劲峰曾用三个成语概括自己的投资方法：“杞人忧天”，寻找安全边际；“天长地久”，陪伴好企业成长；“守株待兔”，耐心等待机会。

2015年6月，盈信投资退出贵州茅台。按照公开报道披露的口径，这笔持续12年的投资累计收益约11.43亿元，回报超过95倍。

从结果看，这是价值投资最漂亮的范本：找到一家好企业，在价格尚未充分反映价值时买入，然后把时间交给它。

投资者不必亲自酿一滴酒，不必处理经销商库存，不必面对工厂里盘根错节的人事关系。只要企业持续创造价值，时间便会自动站到股东一边。

然而，林劲峰似乎并不满足于这种成功。

2013年接受《证券时报》采访时，他谈到，要从做实业的角度理解投资。他还劝那些准备放弃实业、转做投资的人，不要轻易离开实业。

这句话埋下了一个伏笔。

一个投资者站在企业之外，可以研究商业模式、财务报表和管理层；可他终究没有亲手承担过那些决策的后果。林劲峰对实业的兴趣，后来逐渐越过了研究企业的边界，变成了亲自创造一家企业的冲动。

那个最聪明的“旁观者”，开始想走上舞台。

挺起长矛，冲向风车

2009年，安徽双轮酒业挂牌转让100%股权。

双轮酒业的前身是1949年成立的国营安徽高炉酒厂。“高炉家”曾连续多年位居安徽白酒销量前列，在地方市场拥有深厚的品牌认知和消费基础。酒厂的历史、窖池、品牌和过去的市场地位，构成了一幅极具诱惑力的价值投资图景。

挂牌参考价格约2.09亿元。林劲峰最终溢价1亿元，以3.09亿元拿下全部股权。

多年后，他在盈信集团董事会报告中回顾，自己被酒厂“悠久而辉煌的历史”吸引。朗诗集团董事长田明当时曾提醒他，小心高炉家成为其投资史上的“滑铁卢”。

林劲峰没有听进去。

彼时的他，显然还在用寻找低估资产的眼光看待高炉家。

品牌还在，窖池还在，产业基础还在，市场低谷反而意味着便宜。从投资逻辑看，这似乎又是一笔具有安全边际的逆向投资。

问题在于，酒厂不是一只等待价值回归的股票。

品牌历史不会自动转化为消费者购买；窖池资产不会自动变成经销商利润；一个区域名酒过去的辉煌，也无法保证它能适应新的价格带、渠道结构和竞争格局。

林劲峰最初并未全面主持酒厂日常经营。2011年，他出任双轮酒业董事长；2014年前后，企业开始集团化运作；2015年，徽酒集团提出2018年实现A股上市、十年内销售突破100亿元的目标。

资本、上市、高端化、全国化——这套路径带有鲜明的投资人印记。

高炉家也并非没有出现过阶段性反弹。公开报道显示，2014年徽酒集团销售额约8亿元，实现盈利约4000万元；2016年，高炉家曾提前完成8.18亿元销售目标。

但稳定的经营秩序始终没有真正形成。

林劲峰后来在个人公众号中反思，从2009年到2018年，高炉酒厂更换了三任CEO，走了许多弯路，错过了白酒行业的“黄金十年”。

职业经理人不断更替后，林劲峰最终决定亲自上场。

2017年10月前后，他兼任徽酒集团总裁、CEO。公开报道中，他将原因解释得很直接：经营高炉家这样的企业，需要长期布局和大手笔投入，短期看不到效益，很多决定只能由老板亲自作出。

他甚至放出一句近乎誓言的话：高炉家一天不上市，一天不回到安徽白酒第一阵营，他就不会离开总裁岗位。

这已经不再像一次普通的财务投资。

林劲峰将深圳户口迁到高炉镇，推进酒厂基础设施改造。2013年启动的H9酒厂改造工程持续多年，到2022年，高炉酒厂被评为国家4A级旅游景区。他试图将道家文化、徽派建筑、工业旅游和白酒生产结合起来，为一家地方老酒厂建立新的文化叙事。

在产品上，他也试图摆脱传统民酒的价格边界。

徽酒集团提出打造高端产品，拓展省外市场，尝试预调酒、进口酒等多元业务。2018年以后，高炉家先后推出兼香产品“抱朴9”、酱香产品“百岁”以及重新调整的年份酒产品。徽酒集团还收购酱香酒生产企业，希望抓住酱酒升温和白酒高端化的机会。

这些动作并非毫无逻辑。问题在于，它们需要一个稳定、高效、能够连续执行的组织。

资本习惯寻找足够大的机会，区域白酒经营却由无数细小环节组成：一款产品的价格能否稳定，经销商有没有利润，宴席终端愿不愿意推荐，销售政策能否保持连续，消费者是否接受一个老品牌突然更换香型和价格身份。

投资者可以在看准之后集中下注，酒企却需要日复一日维护渠道关系。资本能够等待长期回报，经销商的现金流和信心却无法无限期等待。

当高炉家在浓香、兼香和酱香之间移动，在区域深耕、全国化扩张和团购模式之间尝试时，古井贡酒、迎驾贡酒、口子窖等徽酒企业已经完成上市，并持续强化产品、渠道与组织能力。全国性名酒也不断进入安徽市场。

高炉家面对的，不只是一架风车。

历史遗留问题、频繁的人事更迭、产品识别的变化、经销商体系的消耗，以及白酒行业从增量竞争走向挤压式竞争，共同构成了实业世界的重量。

林劲峰带着长矛冲进去，却发现每一片风车叶片背后，都是具体的人、具体的利益和具体的经营规则。

败局，不必被浪漫化

2022年，林劲峰在《致徽酒集团股东一封信》中承认，企业在具体执行中犯了不少错误，自己作为董事长“难辞其咎”。

这封信将许多问题指向管理和用人。它也意味着，林劲峰已经无法再以单纯股东的身份审视高炉家。

他曾经研究企业管理层，如今自己成了被评价的管理者；他曾经通过报表寻找安全边际，如今要面对报表之外的员工、供应商、银行和经销商；他曾经判断一家企业值不值得投资，如今别人开始判断他所经营的企业还值不值得挽救。

2023年，徽酒集团传出停产、欠薪和现金流紧张。2024年初，林劲峰接受媒体采访时表示决定退出，并将这段经历称为“草率的代价”，承认过去的成功让自己一度过于自信。

同年9月，双轮酒业进入破产重整程序。到2026年，重整投资人公开竞价连续遇冷。

这就是商业世界给出的判词。

宏大的目标没有实现，企业未能上市，百亿营收成为旧日愿景，品牌和资产走到等待新投资人接手的境地。员工、股东、债权人和渠道伙伴为经营困局付出了真实代价。

任何文学性的辩护，都不能抹去这些事实。

如果“堂吉诃德”只是用来赞美勇敢，这个比喻便会显得轻浮。堂吉诃德身上从来不只有高贵，还有错认现实的盲目；林劲峰的实业冒险中，同样既有理想主义，也有成功之后的自信膨胀。

真正值得讨论的，恰恰是两者的无法切割。

2009年的收购不是纯粹的公益行为，其中有清晰的商业预期；后来亲自经营，也包含上市、重回行业第一阵营和证明自身能力的强烈愿望。英雄主义与功利心、自我实现与商业野心，可以同时存在于一个人身上。

但如果只用“失败”概括这十五年，同样会遗漏一些东西。

2012年，林劲峰说：“我一直觉得做酒很容易。”

到2016年，他形容收购高炉家以后，自己开始“不得安宁”。

2022年，他承认低估了传统、习惯和人的力量。

2024年，他开始反省过去的成功如何影响了自己的判断。

这组语言变化，比任何想象出来的心理描写都更有力量。

投资茅台让他证明了自己能够看懂一家伟大的企业；经营高炉家，则迫使他承认，看懂企业与经营企业之间，横亘着一个完全不同的世界。

财富可以证明一个判断正确，却未必能让人知道错误究竟有多重。高炉家给他的，是后者。

一个人的两杯酒

林劲峰的酒业人生，可以看作两杯酒。

第一杯叫茅台。

它的滋味是理性、克制和漫长等待。林劲峰用调研发现价值，用时间兑现价值，也由此抵达世俗意义上的成功巅峰。

第二杯叫高炉家。

它混合着雄心、投入、争执、责任和苦涩。它没有带来预想中的商业回报，却让一个长期分析企业的人，真正承受了一家企业的全部重量。

第一杯酒证明他曾经多么正确。第二杯酒，让他不得不面对自己也会判断错误、用人错误、经营失控。

这未必是一场值得歌颂的胜利。失败所造成的损失，也不应被“生命体验”四个字轻轻带过。

但一个人的完整，原本就不只由正确构成。财富、声誉和掌声塑造一个人，错误、责任和悔意也会塑造一个人。

林劲峰本可以永远留在茅台投资的光环里，作为那个理性、耐心而聪明的旁观者被人记住。但他最终走进了高炉家，端起了那杯亲手酿的苦酒，一饮而尽。在实业的泥泞中，他失去了一部分光环，也变成了一个更难被简单定义的人。

如果一定要把这称为一场堂吉诃德式的胜利，那么它不是对市场的胜利，也不是对经营结果的胜利。

它只是一个人付出沉重代价后，终于走出了那个永远正确的自己。

有些旅行没有抵达山顶。

它只是把人带向一个更复杂，也更真实的地方。