谁在误解霸王茶姬

茶饮赛道不该只有一种赢法

对于新茶饮，市场似乎已经习惯了一种叙事：高速扩张是好的，增速放缓是坏的；加盟是好的，直营占比提升是可疑的；一个大单品是危险的，需要不断追问下一个在哪里。

今年的霸王茶姬，就站在了这样的风口浪尖。

面对短期的业绩波动，市场习惯于用“收缩”“焦虑”“危险”来形容它当下的处境。

但如果我们换个坐标系——不再用互联网式的“唯快不破”去丈量一家餐饮连锁企业，而是用零售业的“标准化”与“体验感”去审视，你会发现另一个故事：

一个关于7000多家门店如何守住同一杯茶的味道，关于一个大单品在巅峰期如何主动求变，关于一家公司在加盟洪流中选择"直营慢行"的故事。

毕竟，餐饮赛道是最成熟、最多元的赛道。它不该只有一种赢法。

7000家店，同一杯茶

茶饮从来不是单纯的零售生意，它是餐饮连锁——门店数越多、手作环节越多，失控概率就指数级上升。

这也是为什么很多新茶饮品牌在跨过千店门槛之后，会集体遇到“味道变怪、投诉变多、加盟商内耗”的老问题。

对霸王茶姬而言，供应链最大的价值从来不是像蜜雪冰城那样把一杯成本压到极致，而是把7000多家店的出品拉到同一个标准上。

茶饮行业本质上是餐饮赛道的一部分。麦当劳在全球卖出数百亿个汉堡，靠的不是最便宜的原料，是无论在日本、美国还是中国，同一个汉堡的味道几乎一模一样。

这种"可预期的体验"，才是餐饮连锁最重要的护城河。

霸王茶姬试图在茶饮上复刻这个逻辑。

2023年8月，霸王茶姬推出“产品身份证”，向消费者公示饮品热量。

此后，公司自主研发自动化设备，将出餐效率提升至8秒/杯，通过物联网与AI技术，从茶园监测到门店销售实现全链条标准化、可视化、可溯源管理。

这套体系的真正意义在于：当一家店一天卖出3000杯茶时，第3000杯的味道跟第1杯不会有区别。

用户选择霸王茶姬，选择的也是这种可预期的体验——今天喝的伯牙绝弦，和上周、上个月喝到的，是同一个味道。

这种信任的建立，依赖于供应链层面的极致标准化，而非简单的成本压缩。只有可靠的品控，才能留住用户；只有标准化，品控才可能在大规模运营中不发生系统性崩塌。

食品安全争议是餐饮连锁的常态化考题。2026年4月，"水银"事件突然发酵。

霸王茶姬能快速完成自证，靠的正是从原料入库到出杯的全链条可追溯体系。这不是公关能力的胜利，是供应链能力的胜利。

只有在供应链层面实现高度标准化，一家拥有7500家门店的品牌才能确保：北京国贸店的"伯牙绝弦"和云南昆明首店的"伯牙绝弦"喝起来是一样的。

也只有标准化，才能让企业在产品研发上投入的人力、物力和财力不被浪费——一款精心调配的新品，如果在终端执行层面走样，所有的创新投入都将归零。

从这个角度看，霸王茶姬对供应链的投入，本质上是在为"品牌体验"买保险。这不是成本中心的逻辑，而是品牌资产的逻辑。

直营慢行：一场被误读的门店结构优化

2026年一季度，霸王茶姬加盟门店较2025年末减少近百家，自营门店则从615家增至790家，单季度净增175家。

自营店收入同比增长230.4%至8.02亿元，加盟店收入同比下降12.9%至27.44亿元。

市场将此解读为“加盟商逃离”“总部被迫输血”。但这个判断忽略了一个基本事实：直营和加盟从来不是对立的，企业根据市场情况和经营发展需要进行取舍，是一件中性的事情。

霸王茶姬的直营店一直在温和增长。直营门店的定位很明确，是品牌展现的窗口。

毕竟加盟商有自己的账要算。他们很难完全跟得上总部全国统一的营销节奏和品牌升级步调，这是商业常识，无关对错。

而直营门店则承担着"样板间"的功能——它们是新品首发的试验场、品牌形象的旗舰店、服务标准的发源地。

当霸王茶姬推出"早系列""晚系列"专区、试点CBD门店早餐产品组合、甚至尝试Geelato（茶拉朵）冰激凌新品类时，直营门店是这些创新最可靠的落地载体。

同时，在竞争加剧、加盟商承压的环境下，提高直营占比有助于强化核心商圈和重点城市运营，并在产品、服务和价格体系上保持统一标准。

将加盟门店减少、直营门店增加简单定义为“战略收缩”或“总部输血”，是一种误读。

这更像是一个品牌从“跑马圈地”到“精耕细作”的自然演进——在需要强控制力的核心点位，用直营守住品牌标准；在更广泛的市场，用加盟实现规模化覆盖。两种模式各司其职，而非此消彼长。

当然，代价是显著的。一季度自营门店运营成本达4.97亿元，同比增长216.6%，直接压缩了利润空间。

但这笔投入的本质，是品牌为长期品控和用户体验支付的“基建成本”——短期侵蚀利润，长期构筑壁垒。

与此同时，霸王茶姬启动了更深层的加盟模式改革：从“向加盟商加价售卖原材料赚取差价”转向按门店GMV固定比例抽成。

加盟商原材料、设备采购成本显著下降，品牌与门店共担经营风险。这是一次利益分配机制的重构——从“卖货给加盟商”到“与加盟商一起把生意做好”。

因此，对于霸王茶姬加盟门店的温和调整与直营门店的稳步增长，更合适的理解是：霸王茶姬正在优化门店结构，让直营和加盟各自回归其应有的角色。

在价格战的硝烟中，守住同店的基本盘

同店GMV（同店销售额）是资本市场观察消费企业的核心指标之一，但对这个指标的解读需要放在正确的语境中。

2024年下半年，茶饮行业的天变了。

增量扩张的时代结束了，存量厮杀的帷幕拉开。瑞幸推出9.9元“轻轻茉莉”，被市场视为“伯牙绝弦平替”；古茗、茶百道、蜜雪冰城跟进低价切入原叶鲜奶茶品类。

与此同时，茉莉奶白、爷爷不泡茶等新品牌以相似定位、更低价格快速扩张。

霸王茶姬创始人张俊杰坦承：“低估了外卖平台价格大战对线下的冲击”。

面对行业变局，霸王茶姬中国区同店GMV增速在过去几个季度经历了波动，但这一指标的波动，不是霸王茶姬独有的困境，而是整个新茶饮行业共同面对的大背景，并非品牌竞争力的根本性衰减。

对于茶饮赛道，除了消费环境的周期性影响外，不会出现根本性的行业颠覆。

伴随行业趋于成熟，各家比拼的不再是开店速度，而是精细化运营能力和产品力。

霸王茶姬拥有超过4470万活跃会员，2026年Q1推出的"归云南"系列实现了51%的沉睡会员唤醒率——每两个购买者中，就有一位是前一个月未消费的老用户。

这种用户运营能力，恰恰是同店GMV修复的底层支撑。

另外，从数据看，霸王茶姬的调整正在见效。

2026年一季度，同店GMV降幅环比收窄近10个百分点。

管理层预计上半年企稳、下半年修复。2026年，霸王茶姬将恢复同店销售额放在工作的第一位，大幅放缓国内开店节奏，只在有战略意义的点位开新店。

霸王茶姬把2026年的首要KPI锚在“同店修复”而非“开店数”，方向是对的——新茶饮上半场比谁开得快，下半场比谁把存量门店的坪效、杯均价、复购率重新做起来。

几个季度的同店增速波动，远不足以定义一家连续13个季度盈利、2025年全年GMV突破315亿元的公司的长期价值。

真正值得看的，是它在调整期有没有守住核心能力——产品力、品牌力、组织力。

结语

时常有人追问：霸王茶姬的下一个大单品在哪里？

这个问题背后藏着两个误解。

其一，大单品非人力可堆砌，诞生往往依赖天时地利。

可口可乐、康师傅红烧牛肉面皆是如此，伯牙绝弦亦然——它抓住了"原叶鲜奶茶"的品类空白，2022年至2025年6月累计销量突破12.5亿杯。

其二，大单品依赖并非原罪。

可口可乐卖了上百年，老干妈卖了数十年，鲜少有人追问它们的新品何在。伯牙绝弦至今仍稳居杯量榜前列，远未到需要被"拯救"的地步。

当然，这不意味着躺功劳簿上睡大觉。霸王茶姬2025年新品节奏偏慢，但2026年一季度已推出12款新品，截至5月下旬累计22款，超过去年全年。

放眼行业，2026年上半年全国茶饮门店收缩至38.31万家，近一年闭店超11万家，粗放增长已然终结。

霸王茶姬的主动调整，是一次必要换挡——从追求扩张转向稳同店、稳加盟商、稳经营质量；从向加盟商卖原料转向共担风险；从依赖大单品转向多品类探索。

餐饮赛道是最成熟、最多元的赛道，不应也不会只有一种商业模式能够胜出。有人靠极致性价比，有人靠规模效应，有人靠品牌溢价——各有各的活法。

霸王茶姬选择的，是一条更慢的路：用标准化守护品控，用直营守住体验，用长期主义穿越周期。

这条路在短期财报上未必好看，但它关乎一个品牌能否真正活过十年、二十年。

张俊杰在财报会上说了一句话：“我们相信一家企业能穿越周期，归根结底还是取决于用户发自内心的认可。”

这句话，值得被认真对待。