拆解：亚朵的总部创意是如何“落地”到门店的？

朋友厦门旅游回来，拿着一个她在亚朵酒店领到的帆布袋给我讲这趟的经历。

她跟我说亚朵今年暑假推出了一个叫“本地朋友带你逛”的策划。

这个活动在六城亚朵门店联动，主要内容包括：酒店前台化身城市向导、在地生活指南、出行权益品牌联动等各种小新动作，主打一个暑假期间为出游人群提供更多内容和服务便利。

活动期间，前台对暗号即可获赠帆布袋

各行各业也太卷了！

我一边感慨，一边思考一个问题：

这样的创意其实不难，别的公司也能想出来。

但类似亚朵这样的公司，全国几千家店，有直营也有加盟，它们是如何把这些总部策划出来的创意，真正不打折扣的落地到各个门店去实施的？

学习品牌，不仅要看到金光闪闪的“好玩儿”创意，更需要看到的，是这些创意背后，如何做到在细枝末节的落地实施中完美交付、运营丝滑的？

“怎么做到的”，也许更值得我们研究。

品牌营销的好创意，靠的往往是“异想天开，出奇制胜”。然而，越是异想天开的创意，越难落地执行。

线下、重业绩、多门店、执行人水平参差不齐、直营加盟多种状况……这些情况堪称策划落地的最艰难模式。

亚朵所属的酒店行业，几乎集齐了这些创意落地的高难度。

但亚朵的服务和创意本身，历来又很擅长“自虐”，卷死同行，虐死自己的那种。

随便举几个例子，我们先看看亚朵都整过哪些服务和创意方面的“狠活”？

安心工程

2019年启动，是一项贯穿酒店预订 - 入住 - 客房使用 - 餐饮 - 洗涤 - 售后全链路的住宿卫生、安全、信任标准化体系，是一个把 “安心” 拆解成可落地、可考核、用户可直观验证的长效运营项目。

包括26项认证标准，围绕着：一次性抹布、密封安心杯、客房红外防偷窥、布草密封包装等动作展开，从475家试点门店出发，推广覆盖全国264座城市、2000多家酒店、23万间客房，累计服务超过1.2亿人次。

17个服务触点

把用户从预订到离店的完整旅程，拆成17个关键交互节点——入住前欢迎短信、大堂奉茶、手绘欢迎卡、客房安心杯、属地早餐、打包路早、深夜送粥、离店暖心水……

把一个抽象的"有温度"，变成可以培训、可以考核、可以数字化追踪的标准动作。

亚朵的服务触点，来源：混沌学园

竹居借书

一个和"住酒店"几乎毫无关系的服务触点。2025年，全国亚朵门店借阅次数达到25万次，单日借阅峰值5737本，下班后的晚八点到十点是高峰。

这意味着，甚至有一批人是专门来亚朵借书的。

属地早餐

2025年年初，亚朵宣布在全国30座城市同步升级属地早餐，集中上线27款地方风味面食：苏州慢熬苏式红汤面、北京地道炸酱面、新疆库尔勒大盘鸡拌面、长沙米粉……

不是一家店一家店地换，是30城同步。

这样的服务和创意还有很多。

这些事情有一个共同点：创意本身都很自虐，在全国不同城市数千家门店里统一做出来难度非常高。换到别的品牌，也许这样的想法早就被推翻了。

亚朵的创始人王海军说过一句话：体验落地的关键在于组织。亚朵的终极产品，不会是越来越多的房间和商品，而是一个个充满活力、温暖人心的亚朵人。

人，是怎么能心甘情愿的去协助总部落地的呢？

来看看亚朵的组织秘密：他们有一个组织的四层管理机制，很值得研究和借鉴。

第一层：双线管控——解决加盟商只看营收的问题

亚朵千家门店中，98%以上都是加盟店，总部和加盟商之间，天然是博弈关系。

早期门店少，总部还能盯得住。但2017年起，每年新开上百家店，问题暴露：总部定的服务标准，传到一线就变形。

比如“奉茶”：客人进店，前台递上一杯热茶，说“旅途辛苦了”。门店多了以后，部分门店只剩动作，没了温度，茶往桌上一放，“你喝吧”，转身就走了。

亚朵的服务与体验

于是，2017年亚朵开始试点往门店派驻“政委”，总部直派、不归店长管、专门管文化和人。

到2019年，门店突破400家，现长与政委的双轨制被系统化强化到所有门店：

在每家门店同时配置两个角色，而且是总部直接派驻，不受加盟商管控。

一个叫现长——门店总经理，业务一把手，管营收、管运营、管SOP执行监督。

一个叫政委——这是亚朵独创的角色，HR属性，组织一把手，管员工培训、管文化传导、管服务标准落地、管全员意愿激活。

关键是：政委的考核指标里没有营收。

两条线独立考核，政委不向现长汇报，直接对总部负责。

第二层：战区三级传导——解决"指令层层衰减"的问题

一个全国性活动从总部出发，要走多远才能真正到达前台？

在亚朵，路径是：集团总部 - 战区政委 - 城市政委 - 门店政委。

战区三级传导。

没错，亚朵的组织架构不像一般的品牌分为大区，而是“总部—战区—酒店”的三级架构。

全国设有多个战区——上海战区、江苏战区、两湖战区、广深战区……每个战区配置完整的运营、培训、政委团队。

目前全体系累计认证了460多名政委，相当于在全国1200多家门店里，预埋了460多个“内部培训官”。

但这套体系真正牛的，不是层级多，而是每一层都必须“通关”。

一个新活动从总部下发，管理层要先通关、情景模拟演练、全员吃透，然后才允许上岗执行。每一层都得真的“过”一遍。

听起来简单，但现实中很多品牌连“每日晨会”都开的丢三落四的，哪还有余力去搞什么“情景模拟”呢？

亚朵用全国460多个政委，把每一个想法和创意都变成了一场又一场的演练，直到一线员工不用想、不用猜、成为肌肉记忆，直接就能做出来。

第三层：摸着“试点”过河——解决“想法不确定性”的问题

亚朵推一个全国性服务，有清晰的推广路径：小范围试点、收集一线阻力、优化SOP流程、战区分批上线、持续复盘迭代。

拿“安心工程”来说。2018年，亚朵第一次提出这个想法，但到2019年，它才开始在部分门店试点运行。

初期主要聚焦客耗品的基础保障——一次性安心杯、一次性抹布、浴袍密闭全封袋包装、酒精棉片。

先选几家不同类型的门店测试，新旧门店都要有，不同城市都要有。

跑一段时间，收集一线员工遇到的真实问题——客人问了什么奇怪的问题、哪个环节容易卡壳、话术哪里不顺——然后再优化，再推广。

安心工程从2018年启动到2020年全面落地，走了将近两年。

到2020年3月，全国475家门店中已有70%以上通过了安心认证。

到今天，安心工程已覆盖全国264座城市、超2000家酒店、23万间客房。参与的门店必须通过26项认证标准审核，才能获得“安心”认证标识。

在充满不确定性的经营管理中，亚朵这么强的企业，也是要摸着石头过河的。

第四层：考核+数字化闭环——解决“一阵风之后没人管”的问题

好的活动，最怕推出后新鲜了一阵后，没人按照标准长期执行，或者遇到实际执行中的问题之后就变了形。他们用两套体系来预防。

第一套：考核体系。

亚朵内部有一套叫 “皇冠赛”的双周赛制。

门店只与自己过去六周的平均水平比较。

考核维度也不再唯营收论，而是将收入、利润、用户体验、伙伴留存等多维数据综合打分。排名靠前的管理者有越级晋升机会。

同时，亚朵实行 “全员授权” ——每个一线员工有300元的自主处置额度，不需要请示上级，可以直接用来解决客人的问题、创造惊喜服务。

第二套：数字化监督。

亚朵2024年与飞书共创了组织协同平台 “几木里”（几木为朵），基于飞书的低代码平台，亚朵开发了一套客户体验管理系统，用来监控和管理全国1700多家酒店的所有触点。

对核心触点的批评率、表扬率进行数字化管理。

当触点出现异常时，系统触发预警，自动跟盯整改工单动态，形成问题溯源、跟进、优化的闭环。

客人也可以通过扫码反馈问题——绕过门店管理层，直达总部。亚朵承诺30分钟内响应处理，经核实后可启动安心专项基金进行保障。

亚朵，名字来源于云南的亚朵村

拆完这四层组织神操作，你什么感觉？

我会产生一个印象：亚朵，是会打仗的。

很多人对亚朵品牌的印象停留在外在表现，看到他们是一家懂中国人文、懂在地生活、爱读书、有书卷气的酒店品牌，会搞事情，会玩营销。

但千万别小瞧这样的品牌，它的外表是文艺的，内核却是军事的。

行业跟行业，品牌跟品牌，各有各的气质，学其他品牌不能直接照搬照抄。

但学亚朵，不是它的具体做法，可以学它解决问题的思维：如果品牌的纲领或创意总是落不了地，要想想卡在了哪？

落地能力的卡点，一般有三层：

传导层：总部的意图，能不能完整到达执行终端？

总部出了方案，店长收到了通知，但通知里没有具体的执行动作，没有配套话术，没有情景演练，员工一脸懵，根本不知道要咋说咋干。

亚朵的政委体系和情景通关，解决的就是这个问题。

过去几年我们添梯品牌也开发了很多这样的工作坊协助品牌去解决这个“传导宣贯”的问题。

同样的思维，也能在蜜雪冰城看到。

蜜雪冰城在全国有超过3万家门店，总部的一个新标准、一个新操作流程，要传到几万家门店的一线员工手里，传导难度极大。

蜜雪冰城的解法是：把培训变成“上学” 。

蜜雪冰城在河南温县建了一个配套实训教室、宿舍、食堂的“蜜雪商学”，新员工入职先上课，新加盟商签约先培训；推出线上学习平台“蜜学堂APP”，门店员工和加盟商都可以随时打开APP学习；2025年，蜜雪冰城上线“雪王学堂——食品安全培训专题栏”，内含28门食安标准化课程的策划、录制与学习追踪……

蜜雪商学

亚朵和蜜雪冰城的做法不同，但本质一样：传导不是“发通知”，是“教动作”。

意愿层：指令到了，员工愿不愿意做？

这是很多品牌觉得最难的事儿，因为人都有畏难心理，实际执行中，上层的意图也最容易被一线人员有意识无意识地回避掉。

亚朵的解法是：给真实的授权，给有温度的考核，让员工感受到"做好了有回报，做出彩了有晋升"，不是喊口号、画大饼。

胖东来解决意愿问题的动作是另一套——超高薪酬、极度信任员工、让员工觉得自己也是企业的主人。

胖东来将九成经营利润回馈员工，2025年，基层员工月均薪资9000元，配备30至40天带薪年假。

胖东来用“把人当人看”解决了意愿问题。员工有了体面的收入和尊严，服务不是被逼出来的，是靠自己的主动愿意做出来的。

做法不同，但本质一样：意愿问题的解法，是让执行者觉得事情值得做。

持续层：做了，能不能持续？

这一层卡点最隐蔽，也是品牌指令最容易失效的地方。

一个活动刚上线时，总部盯着，大家都做。热度过去，没有考核绑定，自然就慢慢做少了，最后消失。

亚朵靠系统和考核，盯住了这部分。

有标准、有人查、有钱赔——三个动作连在一起，形成的是一个闭环。

海底捞用了另一种做法让持续思维贯彻到底：让“惊喜”变成可复制的经验。

一个服务员今天送了一份小食给带孩子的顾客，明天早会上就会复盘：为什么送、成本多少、客人反馈如何，然后并入工作操作流程，成为下一家门店也能调用的经验。

从2022年开始，海底捞进一步放权给一线门店经理，在定价、活动策划、服务形式上拥有更大自主权，同时通过数据与制度确保品牌核心价值不被稀释。

海底捞门店经理拥有很大自主权

持续的关键，是让动作归入运营系统，有考核、有奖惩，有始有终。

这是一个值得每个品牌对照自查的问题：你现在正在推的那些创意和活动，有没有人负责持续看着它？

品牌世界里，其实从来不缺好创意。缺的是能把想法落地的能力。

这个案例，我们拆到最后，就是一句话：

品牌落地的核心，是持续创造有活力文化土壤，创造属于自己的组织能力。

漂亮的想法和创意是站在台前给人看到的光鲜，背后，是政委体系、是战区传导、是试点机制、是皇冠赛考核、是几木里系统——是一整套让人愿意做、愿意持续做的组织底盘。

行业里每天有100个品牌想出1000个好点子，但能把一个点子搬到全国、让几千个员工在同一个标准下做出来的品牌，屈指可数。

之前看过王海军的一句话，说的特别好。大意是：如果你把同行当成敌人，那么就要在存量市场里卷到你死我活；但是换个角度，对标不断变化升级的用户需求，发现并解决这些需求，那么永远都有增量机会。

*本文来源于李倩说品牌，作者李倩。