对话追觅全球总裁常新伟：战略聚焦不是换赛道，我们会长期深耕物理 AI

本文来源：时代周报 作者：幸雯雯

作为追觅科技全球总裁，常新伟日程排得密不透风。

7月29日上午10点，刚结束北京、浙江生产基地和深圳等地的行程，常新伟如期出现在追觅科技总部 A2-201 会议室里。

常新伟告诉《时代周报》，他就住在公司旁边，习惯每天早上8点左右到公司。

这场专访被夹在多个会议中间。11点到11点半的核心团队会议散会后，马上又有另一拨业务人员鱼贯而入。

2026年6月，追觅宣布聚焦于智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大核心赛道，汽车和手机业务则转向技术研发储备。

身为“追觅002号员工”的常新伟主要负责智能家庭赛道，该板块包括智能扫地机器人、智能洗地机、空调、电视、冰箱、洗衣机、大厨电、空气净化器及烤箱等系列产品。

智能家庭赛道既是追觅最核心的业务，也是公司推动“人工智能+”落地的最重要场景。“家庭是人工智能应用中最复杂的场景，也是规模最大、市场空间与前景最大的场景。”

在外界眼中，追觅是在调整了“人车家天地心”发展思路后，才决定战略聚焦到“人工智能+”。

但常新伟不以为然。“我们所谓的聚焦‘人工智能+’和战略调整其实是不关联的，我们从创业开始就在做广义机器人。”

在他看来，追觅十余年来一直在押注物理AI赛道，这样的坚持离不开在清华时就萌生的初心，也始终围绕一个问题展开：技术如何真正进入产业、变成产品，并最终为用户创造价值。

他向《时代周报》透露，早年研发电机时，团队曾认为很多技术都可以从底层重新设计。但在产品量产的过程中，他们逐渐意识到，单点性能领先，并不等于能够做出可靠、可规模化、被市场接受的产品。

后来，追觅从小米生态链企业走向开发自有品牌，又经历了一次认知校准。第一代D形扫地机器人技术领先，但遭市场冷遇。团队开始重新审视技术与用户实际需求间的距离。

在一次次内部讨论后，追觅形成了“N+1”方法论——在已有技术和供应链能力之上，找到真正能够创造新价值的“1”。

据常新伟透露，比起追求极致的技术，当时的团队认为推动技术商业化是更实际的发展路径。后者既要懂底层技术的边界，也要掌握场景落地的方法，更要理解用户真实的痛点。

如今，大模型不断冲击行业，但常新伟认为，这并不会改变追觅深耕物理 AI 的长期目标。

“我本质上追求的东西没变。”谈起清华求学的经历，常新伟坦言，虽然在学校时明白自己不是天才，但学长俞浩的那句话“要不要用自动化改变世界？”，也是追觅走到今天的原生动力。“我们一直说，‘做世界的小孩’。”常新伟说。

以下为时代周报与常新伟对话实录，略作编辑与整理：

改变世界，从接受自己不是天才开始

时代周报：你是追觅002号员工，从创业初期灵感澎湃，保持纯粹和热情，走到现在万人规模，快十一年了，心态上有哪些变化？

常新伟：说起来很有意思，早期创业三年，团队二三十人规模的时候，有个清华学弟跟我们一起吃饭，他问，那些结婚生子的同事，是不是就没法像我们这样一天十八小时扑在公司上？会不会因为生活状态的改变而被干扰到。

我觉得整体上来说，包括我们创始人在内，本质上追求的东西没变。我们一直说 “做世界的小孩”。俞总始终强调要以冒险家的心态，守住最开始想改变世界的那份梦想，包括他“忽悠”我进这个公司的时候。

时代周报：你从什么时候加入团队？俞浩说了什么打动你？

常新伟：2015年，我在2016年正式毕业就全职加入，追觅的公司主体是2017年成立的。

俞总问我“要不要用自动化改变世界？”这句话非常理想主义对吧？

时代周报：你当时为什么会相信这件事？

常新伟：我读清华之前一直想成为科学家，想为人类文明往前推一步做点贡献，或者在科学领域上做突破。但在清华你会发现，人和人的差别很大。

时代周报：这句话怎么理解？

常新伟：我高考物理满分，但遇到一些非常前沿或者深度的问题，再怎么认真听讲、仔细练习也搞不懂。但身边就是有那么几个人，好像也不用怎么学就会了。

就像贝佐斯在普林斯顿那段经历。他和室友花了三小时解不出一道偏微分方程，同班却有同学很快给出答案。我在清华有时会感受到沮丧，充分体会到人和人的差别。

时代周报：从什么时候意识到自己更适合另一条路？

常新伟：我大三大四做课外科创比赛，在那时候认识俞总。他比我大4届，创办了天空工场，我是三角洲工作室负责人。俞总当时参与的赛事叫飞思卡尔杯，是做智能汽车竞速，就是小的模型车在赛道里跑，中间有各种障碍。

当时觉得在学术上没有前途的话，就看看搞一些课外的项目，然后在那个时候认识他的。这些课外的比赛，我还是比较擅长的，当时基本上横扫校内的一些竞赛。

时代周报：跟你们现在做扫地机器人底层逻辑差不多。

常新伟：对，核心都是做感知、决策、控制。慢慢发现自己在工程落地、带队做项目上，比纯做理论研究顺手得多。

时代周报：这些是你自己一直以来的初心，还是说到了清华之后，清华整体文化的影响？

常新伟：改变世界这件事情是一直以来就有的，因为从小到大都学习比较好，还是想做更大的事情。我非常向往和尊重前沿技术，但在清华里面其实是受挫的，而俞总启发了我，改变世界不只是前沿技术这一条路。

技术从实验室走向产业，再进入普通人的生活，最终改变生产方式和生活方式，这也是在推动社会进步。他当时已经有很明确的想法，不做束之高阁的技术突破，要做能真正落地、改变普通人生活的产品，做价值链更顶端的事情。

图源：追觅官网

追觅的道路抉择：做技术还是做推动技术商业化？

时代周报：所以你们选择了做扫地机器人？

常新伟：一开始想做机器人，当时也可以做手术机器人、服务机器人，听起来更高大上。但那些不是更前沿的技术，又没有非常大的社会基础，所以我们选择清洁机器人。

时代周报：你们“N+1”方法论，就是这么来的？

常新伟：大概在2016年左右，我们已经确定要做机器人，也找到了高速电机这个机器人的“心脏”，作为硬件上的突破口，去做后续产品的核心支点。当时我们很年轻，也比较自信，觉得很多东西都可以从底层重新设计，并且能做得比现有方案更好。

当时国内行业的电机转速普遍只有2万转左右，戴森已经做到10万转，差距非常大。我们觉得这是个能建立核心壁垒的点，就扎进去做。搞了2—3个月，发现事情没有那么简单。

我们可以把电机的单点功能做得很好，无论是转速、风量、效率等指标。但这些性能合在一起，要成为一个好用的电机，必须同时考虑稳定性、可靠性和量产能力。这件事情就是系统性工程化的部分，但当时还没有那么大的能力去做。

我印象非常深刻，5—6月份在上海工厂旁边的一个会议室里，我们几个核心人员开了个会，我后来把它叫做追觅的“遵义会议”。当时明确了，我们要做突破，但不能脱离产业基础从头开始，那是“重复造轮子”。最终达成共识，要基于产业的基础情况，做出更好的技术突破，而且不止在技术上，包括产品、市场，就是“N+1”的方法论。

时代周报：所以“N+1”不仅是技术思维上的改变？

常新伟：对，它还是我们商业路径方法论的支撑。

当我们选择做清洁机器人那时，就认识到要做推动技术的商业化，通过商业化来改变世界。而商业化要落地，要融入整个产业分工，最终是一个社会化协作的事情。

中国有很完整的产业基础和工业基础。创业团队再强，也不可能把所有环节都做完，应该认清自己的位置，把资源集中在真正能够创造新价值的地方。

基于IPD流程的“再创新”

时代周报：追觅后来给小米做产品，在小米生态链中做到第一。那时你们已经有了技术和规模，为什么还要做自己的品牌？

常新伟：给小米做生意的时候，我们只需要把产品做好，不用直接面对市场和用户。但我们的目标不是做一个代工厂，我们要做自己的品牌，要直面用户，这样才能真正理解需求，把技术和产品的闭环跑通。2020年左右我们开始发力自有品牌，我们也经历了一些变化。

时代周报：想象中的市场和现实不一样？

常新伟：首先最直接的肯定是业务逻辑上面对的冲突，想象的市场和实际市场有区别。更直接的事情是我们技术创新和商业变现，这个过程中是有冲突的。技术创新是有代价的，一定要投入的。

比如我的技术创新在哪些方面呈现给用户，变成什么样的产品功能，给用户什么样的营销话术，这些层层的环节决定了产品最终销售是不是成功。

我们第一代带全能基站的扫地机器人，为了优化边角清洁，突破性设计成D形机身。技术上确实是突破，但销售结果不及预期。

时代周报：问题出在哪里？

常新伟：推向市场发现，D 形机器人对导航算法、家庭场景适配的要求高很多，用户感知到的优势不明显，反而会注意到适配不好的问题。在这个时期，我们缺乏把技术突破和用户需求，通过一个方式从认知和方法上把它合在一起，实现更高概率的商业成功。

时代周报：后来找到答案了吗？

常新伟：后来我们学习了IPD流程。它是一套成熟的产品开发管理流程，能把从技术投资到产品上市的全流程拆解开，在中间加入一些连接点和决策点。各个环节如何去决策，基于什么样的条件，如何去做判断。

但 IPD 更像 “专家系统”，靠专家的经验做判断，更适合大团队、大规模工业化协作。我们当时团队不大，又是创新驱动的公司，纯用 IPD 会有点僵化。

（注：IPD 通常分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，核心理念涵盖市场需求驱动、平台化开发、端到端全流程管控等，将研发视为投资行为。）

时代周报：你们在 IPD 基础上做了哪些创新？

常新伟：我们借用了排序算法的概念，在 IPD 的关键环节，大量引入用户决策。比如最开始有100 个创意方向，我们不是靠产品经理和技术专家拍板选，而是加入很多用户做排序。比如我们几项核心技术可以衍生出产品功能上的100个创新点，我们通过线索立项环节引入用户排序，把100个机会点变成10个高认知用户的机会点，随着成熟度的推进，再加入用户的实际体验，最终保障上市。

我们内部把它称为“冒泡算法”。

时代周报：这个摸索过程花了多长时间？

常新伟：从2020年开始做自有品牌，到2022年推出第一款真正的爆品，大概2年。那个产品也很简单，整体还是圆形，我们把机器人的技术加进来，做了一个机械臂，让抹布可以伸出来擦边角。

时代周报：“冒泡算法”会不会让技术团队变得更保守？如果用户只选择已经理解的东西，真正颠覆性的创新会不会反而被筛掉？

常新伟：我们在做自己的品牌的时候，才充分地认知到用户需求是什么，或者说用户需求和技术突破之间如何平衡，最终在具体的实操上如何去落地成一个成功的产品，成功的产品就是要有销售，这样才是符合商业路径或者说用商业化去推动技术突破。

聚焦人工智能+，家庭场景是最好的数据矿

时代周报：现在很多公司都在做大模型，今年6月追觅做了战略调整，更强调 “人工智能+”，现阶段有哪些技术储备？

常新伟： 首先要明确，我们聚焦人工智能+和战略调整其实是不关联的。我们从创业开始就在做广义机器人。

在我们看来，只要一款产品具备“感知-决策-控制”的闭环，并通过控制系统对物理世界产生作用，就可以用机器人的思路重新理解和改造。

这个逻辑下，电机是机器人的“心脏”，算法是“大脑”，具体产品是它的“躯干”。追觅最初选择从扫地机器人切入，但真正要积累的，是一套可以迁移到更多消费产品和生活场景中的广义机器人能力。

进入大模型时代后，“人工智能+”成为更容易被理解的概念，但人工智能并不等同于大语言模型。

大语言模型主要解决数字世界中的信息理解与生成问题，而人工智能真正改变现实世界，还需要与物理实体连接，最终落到汽车、机器人、智能家电等具体载体上。

今天行业所说的“物理AI”，与追觅长期坚持的“广义机器人”本质上是同一个方向：让人工智能具备感知现实、作出决策并改变现实的能力。

图源：追觅科技微博

时代周报：目前在智能家庭赛道，追觅最核心的壁垒是什么？

常新伟：家庭是人工智能应用中最复杂的场景，也是规模最大、市场空间与前景最大的场景。扫地机器人是典型的物理 AI 载体，它能在家庭里自主移动、感知环境、完成清洁任务，是目前家庭场景里唯一能持续完成数据收集、持续迭代的产品。

更核心的是我们跑通了“数据-算法-产品-用户”的闭环。我们有全球4200万个家庭的数据基础，在这些真实场景里产生数据，数据反过来迭代算法，算法再优化产品体验，体验提升又带来更多用户和数据。

时代周报：有没有可能把你们的物理AI平台开放出来？

常新伟：我们有这个想法，也愿意开放标准，但障碍不在我们。物理AI需要底层算法、软件、协议、数据标准都统一。不像大语言模型那样容易形成行业共识。坦白说，我没有绝对的信心。未来两三年，物理AI会发展到什么阶段，哪一种技术路线会成为主流，现在还很难判断。

时代周报：你认为追觅的壁垒不只是技术，还有创新文化。在你看来，这种文化最核心的是什么？

常新伟：最核心的是，我们真的把 “创新” 从口号变成了可落地的方法，让每个工程师都能在里面找到价值。

中国有庞大的工程师红利，我们想做的是把工程师的创造力释放出来。“N+1”也好，“冒泡算法”也好，我们会把公司内所有的战略战术，成功的方法全部无保留地开放给内部所有人，我们内部的价值观叫坦诚开放。包括经营会议可以全员参加的，他们会了解到公司的一些导向。一定程度上是因为我们把它全部开放给大家，并且让大家看到了成功和可实现路径，所以大家更认同它。

时代周报：怎么让一个来访者来到追觅，感受到这种文化？

常新伟：很多人跟我说过，在追觅开会，能一眼看出哪些是追觅的人。确实，追觅很多人出去都习惯表达大的愿景，或者说要去做创造价值或者做价值链顶端的这件事情，他们的出发点就是跟别人不一样。我们内部叫“做世界的小孩”。

所有人小时候都想过改变世界，只是在过程中遇到挫折，很多人放弃了。追觅没有变，不只是因为我们几个创始人有这个想法，而是我们找到了可行的方法，告诉每个人。你确实可以这么做，而且能做成。

时代周报：“做世界的小孩”，这个说法很有意思。

常新伟：这是我们公司内部的话。一种保持童真的状态，永远对世界好奇、永远想改变点什么。