只靠设计费，设计公司会越来越难活

这是设计联的第4742期分享

靖哥的第154篇AI日记

设计联月度深度观察 02期

只靠设计费，设计公司会越来越难活

AI时代，旧收入正在缩水，新收入正在重组

作者：设计联张靖

AI时代，设计公司真正需要改变的，不只是一张报价单，而是整套收入系统：从单一设计费，走向判断、协同、系统、资产与影响力共同构成的新收入结构。

未来几年，最先陷入困境的设计公司，未必是不会使用AI的公司。更可能是那些已经用AI把图画得更快、把方案做得更多、把汇报完成得更漂亮，却仍然只会出售同一种东西的公司：按面积计算的一笔设计费。

2026年，有两个看似没有直接关系的数字，值得所有设计公司老板警惕。一边是AI迅速进入设计行业。英国皇家建筑师协会RIBA最新调研显示，74%的受访建筑事务所已经在至少一部分项目中使用AI，应用范围也从早期的效果表达，进入项目管理和公司日常运营。

另一边是传统设计业务持续承压。美国建筑师协会AIA公布的2026年6月建筑账单指数为47.3，仍然低于代表增长的50。美国建筑事务所已经连续41个月没有出现“大多数公司账单增长”的局面。

数据图｜RIBA 2026：74%的受访建筑实践已在至少部分项目中使用AI；AIA 2026年6月ABI为47.3。

这两个数字之间，不能简单地画上因果关系。但它们放在一起，已经向我们释放了一个非常清楚的信号：

AI正在迅速提高设计生产效率，而市场已经很难继续为原来的生产方式支付原来的价格。

如果一家设计公司只是用AI缩短工时，却没有重新定义自己的产品、服务、责任和收入，那么效率越高，反而可能越快地把自己推向价格竞争。

这才是今天真正需要讨论的问题。

观点图｜价格只是表层，收入结构才是设计公司真正的问题。

一、三月份，我们重新讨论设计的价格；八月份，我们必须重新讨论设计公司的收入

今年3月，我写过一篇文章：

《设计费，不能再按平方米收了》

那篇文章主要讨论一个问题：面积可以用来估算项目规模，却不能继续成为衡量设计难度、专业责任和客户价值的唯一尺度。一千平方米的标准化办公室，与一千平方米的复杂企业总部，面积相同，需要解决的问题却完全不同。

一个项目主要消耗的是制图和表达时间；另一个项目则可能涉及企业组织、品牌策略、客户体验、预算控制、机电消防、多方协调和未来运营。只用平方米报价，最终会把完全不同的工作压缩成同一种商品。但是，那篇文章写完以后，我越来越意识到：

只告诉设计师不能再按平方米收费，还远远不够。设计师一定会继续追问：不按平方米，应该按什么收？AI把设计做得越来越快，设计费是不是应该越来越低？当客户也能生成效果图，设计师还能出售什么？当传统项目减少以后，设计公司还能从哪里获得收入？

所以，三月份那篇文章是在重新定义设计的价格。这篇文章则想把问题继续向前推进一步：

AI时代，设计公司真正需要改变的，不只是一张报价单，而是整套收入系统。

观点图｜从讨论价格，转向重建收入系统。

二、AI不是一台简单的提效工具，而是一台重新定价的机器

很多设计公司现在理解AI，主要还是两个字：提效。过去三天完成的事情，现在一天完成；过去三个人完成的事情，现在一个人配合AI完成。这当然很重要。但如果我们只看见效率，就低估了AI对设计行业真正的影响。

AI更像一台重新定价的机器。

它不会让所有设计工作一起涨价或者一起降价，而是会把不同工作的价值重新分开。

第一种变化：重复生产的价格会继续下降

找参考、整理资料、生成基础文案、制作方案变体、处理标准化图纸、辅助效果表达，这些工作不会完全消失。但它们的边际生产成本正在快速降低。同样一份基础表达，过去需要大量人工；未来可以由更少的人、更短的时间完成。

当客户发现越来越多公司都能快速生产类似成果时，价格自然会继续受到压力。

第二种变化：出售工时会面临新的矛盾

传统专业服务有一个重要逻辑：投入的人越多、花费的时间越长，收费越高。但是，AI带来了一个很现实的问题。同样一项工作，过去需要100个小时，未来可能只需要30个小时。如果公司仍然只出售工时，提高效率反而意味着可以计费的时间减少。

AIA在2026年关于AI与收费方式的讨论中，也提出了这一矛盾：AI带来的效率提升，可能推动事务所减少对小时计费的依赖，转向固定费用以及更能体现客户价值的收费方式。

第三种变化：专业判断和责任会变得更贵

AI可以生成十种平面，却不能替客户决定哪一种最符合企业未来三年的组织变化。AI可以生成漂亮的空间画面，却不能自动保证它符合消防、机电、预算、材料和现场条件。AI可以整理一百页资料，却不能替项目负责人判断，哪条信息可信，哪个风险必须优先处理。

AI可以给出答案，却不能自动承担答案造成的后果。所以，未来真正稀缺的，不只是生产答案的能力，而是：

•发现问题；

•定义问题；

•判断方向；

•控制风险；

•组织专业资源；

•解释关键决策；

•对最终结果承担责任。

AI会压低重复生产的价格，却会抬高问题定义、专业判断、责任承担和结果组织的价值。

场景示意｜AI进入工作流以后，价值不再只来自“做得更快”。

三、旧的设计收入不会同时消失，但会出现三种不同命运

讨论AI时代的新收入之前，必须先看清楚旧收入会发生什么。我的判断是，旧的设计收入不会简单消失，而会分别走向三个方向：

第一种：被压缩

最先受到压力的是高重复、低判断密度的工作：

•基础效果表达；

•大量相似的方案变体；

•标准化文本；

•重复制图；

•无差异的资料整理；

•缺少专业立场的普通内容生产。

这些工作仍然需要人审核，也仍然可以收费。但它们很难继续成为设计公司的主要利润来源。

第二种：被拆分

传统设计费不会消失，但会从一个模糊的大包，变成一组更加清楚的服务合同。未来更合理的结构可能是：基础设计费＋复杂度费＋阶段决策费＋专项服务费＋变更协同费基础设计费对应面积、空间类型和标准成果。

复杂度费对应改造条件、多方决策、非标设计、机电消防、压缩工期和跨城市协作。阶段决策费对应需求定义、空间策略、平面判断和关键方案节点。专项服务费对应品牌空间、软装、照明、导视、声学、智能化、材料和供应链等专业服务。

变更协同费则对应超出约定范围的修改、会议、驻场、紧急调整和跨专业协调。设计费仍然存在，但它不再是一口模糊的总价。它需要变成一份关于成果、阶段、频次、责任和边界的清楚说明。

第三种：被迁移

设计行业的利润不会全部消失。一部分利润会从制图和表达，迁移到项目之前的判断；从单次方案，迁移到全过程责任；从项目交付，迁移到使用和运营；从个人经验，迁移到系统、数据和知识资产；从设计师的劳动时间，迁移到设计师的专业信用和影响力。

所以，AI时代最重要的问题，不是设计行业还有没有利润。而是：

新的利润池会出现在哪里，设计公司有没有能力进入。

观点图｜旧收入并非全部消失，而是被压缩、被重构、被重新定价。

四、国外领先公司正在做什么？它们都在延长自己的价值链

过去几年，我一直在观察国外大型建筑、设计和工程咨询公司的变化。它们虽然规模、市场和专业背景不同，但有一个共同方向：不再满足于只在项目中间提供一段设计服务。它们正在向项目之前、项目之后、项目之外和项目之上延伸。

向前：进入客户的战略与决策

Gensler早已不只提供建筑和室内设计。它的Strategy业务包括用户研究、工作场所咨询、体验策略、组织变革、数据分析和变革管理。这意味着它进入项目时，首先讨论的不一定是空间风格，而是：

•企业为什么要改变；

•员工如何工作；

•组织如何协作；

•客户体验应该怎样发生；

•企业需要怎样的空间组合。

空间设计，是战略判断之后的结果。这类公司出售的已经不只是方案，而是帮助客户回答：项目为什么做、优先解决什么、投入应该如何分配。

向后：进入使用和资产运营

Arup的服务已经覆盖数字化战略、资产管理、数字孪生和持续运营。数字孪生不只是一套更加逼真的模型，而是把空间、设备、能耗、使用状态和运营数据连接起来，持续帮助客户理解资产表现、预测问题和优化决策。这意味着设计公司的服务，不必在竣工时结束。

空间投入使用之后，还可能产生：

•使用评估；

•设备和能耗优化；

•维护决策；

•空间效率调整；

•资产更新；

•长期运营顾问。

向上：进入投资、顾问和项目统筹

AECOM在2025年年报中提出，要将顾问业务发展为下一个10亿美元规模的业务，并希望未来至少50%的净服务收入来自顾问和项目管理。它希望比传统设计公司更早进入客户投资和项目策划，又比普通管理咨询公司更懂技术与项目落地。

这类公司不再等客户把所有问题定义好以后，再来完成设计。它们开始进入：

•投资判断；

•项目策划；

•采购策略；

•项目管理；

•风险控制；

•全过程统筹。

向外：进入产品、IP和可复制资产

BIG将景观、工程、建筑、规划和产品组织成“BIG LEAP”。其产品团队把建筑设计能力延伸到家具、照明、交通工具、消费产品和物联网设备。对BIG来说，产品不是完全独立于建筑的副业，而是建筑设计能力从“大空间”向“小部件”的延伸。

项目设计费通常只能收取一次。但产品、标准、授权和IP，可以在不同项目、客户和地区反复使用。把这些公司放在一起，我们可以看到一张非常清楚的变化地图：

向前，进入客户决策； → 向后，进入长期运营； → 向上，进入项目统筹； → 向外，进入产品、系统和IP。

这些变化并不完全由AI造成。但是，AI正在显著降低研究、资料处理、系统维护、知识复用和持续服务的成本，让这些业务变得更容易组织。

资料图解｜根据Gensler、Arup、AECOM与BIG公开资料整理。

五、中国头部设计师也在发生另一种变化：专业影响力开始直接进入交易

中国设计行业还出现了另一条非常值得关注的路径。一些具有行业知名度的设计师，已经不再只依靠设计项目获得收入。他们开始参与：

•企业展厅和品牌空间的联合策划；

•家具、照明、材料和家居产品联名；

•企业年度顾问；

•品牌活动和新品发布；

•专业内容共创；

•直播讲解和产品推荐；

•设计师渠道推广；

•联名产品销售分成；

•个人姓名和专业IP授权。

这里不点具体名字。但从几位中国头部设计师近年的动作中，已经能够看到这种趋势。过去，设计师的知名度主要用于帮助自己获得项目。现在，设计师的专业信用、审美影响力、行业关系和内容传播能力，本身也开始成为企业愿意购买的资产。但是，这条路有一条非常危险的边界。

影响力可以放大收入，也可以快速消耗信用。设计师帮助品牌做内容、做活动、推荐产品时，必须讲清楚：

•谁在付费；

•为什么推荐；

•有没有销售分成；

•产品问题由谁负责；

设计师IP不是多拍几条视频，也不是把设计师变成普通网红。真正有价值的设计师IP，必须建立在真实作品、长期专业能力、稳定观点和可验证信用之上。

观点图｜行业影响力正在进入真实交易链条。

六、AI时代，设计公司将出现七类收入

综合国内外已经发生的变化，我认为，未来设计公司的收入可以重新分成七类。

核心图｜设计公司未来可能形成七类收入结构。

第一类：基础设计收入

包括方案、深化、施工图、基础效果表达、材料设计和合同约定范围内的现场服务。这部分不会消失。但会越来越标准化、透明化和阶段化。重复生产越多，价格压力越大；专业判断和责任越强，收费能力越强。

第二类：诊断与决策收入

这是中国大多数设计公司最值得优先建立的新收入。包括：

•项目启动诊断；

•客户和使用者访谈；

•项目可行性分析；

•空间与品牌策略；

•预算和工期初判；

•风险清单；

•项目建议书；

•正式设计任务书。

过去，这些工作往往为了争取后续设计合同而被免费提供。但很多项目最终失败，恰恰不是因为图画得不好，而是项目一开始就没有把问题定义清楚。客户为诊断付费，购买的不是几张图，而是：在投入更多设计费和装修费之前，先确定什么应该做，什么不应该急着做。

收入图解｜基础设计收入之外，诊断与决策价值正在上升。

第三类：责任与项目统筹收入

很多客户并不缺少设计公司和施工单位。真正缺少的是一个站在自己一边，能够帮助他判断风险、审查成果、组织不同专业的人。这类服务包括：

•业主代表；

•第三方方案评审；

•施工图审查；

•材料和预算审核；

•跨专业协调；

•项目管理；

•施工节点检查；

•设计变更控制；

•设计意图落地监督。

客户购买的不是设计师参加了多少次会议，而是有人帮助他降低信息不对称和错误决策。但责任收入必须对应清楚的权利和边界。没有审核权，却承担全部责任；没有施工控制权，却承诺最终质量，这不是顾问服务，而是在为不可控风险买单。

收入图解｜客户愿意为责任承担、协同效率与复杂度管理付费。

第四类：生命周期收入

传统设计项目往往在竣工以后结束。但空间是否真正有效，恰恰要在投入使用以后才能判断。生命周期服务可以包括：

•使用后评估；

•空间效率诊断；

•年度巡检；

•门店迭代；

•企业扩张与搬迁顾问；

•材料和设备更新；

•品牌空间标准维护；

•年度空间顾问。

客户不是每年都要重新装修，却会持续遇到空间问题。项目结束，不意味着专业服务必须结束。

收入图解｜设计服务正在从前端方案延伸到项目全生命周期。

第五类：系统、数字资产与IP收入

当设计公司的经验被整理成可以重复使用的资产，就会形成新的收入：

•品牌空间标准；

•连锁门店模板；

•材料与家具库；

•AI视觉系统；

•设计规则库；

•项目审核清单；

•企业知识库；

•数字孪生；

•专业软件和智能体；

•产品和设计授权。

它们和项目设计费最大的区别是：项目费通常与一次劳动对应；系统收入则可能与多次使用对应。

收入图解｜工作流、知识库、标准与IP都可能成为可复用资产。

第六类：影响力与品牌协同收入

包括品牌顾问、展厅共创、产品联名、活动、内容、直播、专业渠道推广和销售分成。企业购买的不只是设计师的一次劳动，还包括设计师的专业信用、审美判断、公众影响力和行业连接能力。这一类收入适合少数已经建立稳定专业信用的设计师，并不适合所有设计师照搬。

第七类：结果激励收入

在商业、办公、零售、酒店、文旅和资产更新项目中，未来可能出现更多与结果相关的激励费用。例如：

•降低能耗；

•提高空间使用率；

•缩短改造停业时间；

•提高门店复制效率；

•减少返工；

•改善出租效率；

•降低长期运营成本。

但结果收费必须非常谨慎。设计公司只能针对自己确实能够影响、数据可以核验、责任边界明确的指标收费。它应该是基础专业服务费之外的奖励，而不能让设计师替选址、市场、施工和运营团队的失误无限兜底。

收入图解｜结果激励必须建立在可定义、可追踪、可核验的基础上。

七、这些新收入背后，其实是一条新的价值链

如果只把前面七类收入看成七个收费项目，文章仍然停留在表面。更深一层的变化是：

设计公司正在从“接受任务、生产方案”，转向“发现问题、组织决策、解决问题、管理结果”。

过去的设计工作通常从客户提出任务开始。客户说要做一家餐厅，设计师开始找案例、做平面、出效果图。客户说办公室不够用，设计师开始重新规划座位。客户说空间不够高级，设计师开始更换材料和视觉语言。但客户提出的要求，不一定是真正的问题。

他说要换风格，真实问题可能是品牌定位已经模糊；他说办公室不够用，真实问题可能是组织结构和工作方式发生变化；他说门店需要翻新，真实问题可能是产品、客群和消费场景已经改变；他说效果图不够高级，真实问题可能是预算、材料和品牌表达之间没有形成统一策略。

AI可以迅速生成大量答案。但答案越容易生成，跳过问题定义的风险就越大。所以，未来设计公司的价值链应该变成：

发现问题 → 定义问题 → 验证方向 → 组织落地 → 持续复盘

发现问题，可以形成诊断收入；定义问题，可以形成决策与策略收入；验证方向，可以形成研究、原型和方案比选收入；组织落地，可以形成设计、统筹和责任收入；持续复盘，可以形成顾问、系统和生命周期收入。

AI时代，答案的生产会越来越便宜，正确问题的定义会越来越昂贵。

核心图｜设计公司的价值链正在向前、向后、向上、向外延伸。

八、AI不是第八种收入，而是建立新收入系统的基础设施

过去三年，我们一直在把AI放进设计公司的真实工作。最开始，我们主要用AI写文字、做图片、辅助方案表达。后来，它逐渐进入：

•客户沟通；

•项目诊断；

•风险判断；

•项目任务书；

•方案策略；

•设计提示词；

•项目汇报；

•团队任务管理；

•施工交底；

•内容传播；

•设计师专业档案；

•公司知识库。

做到这一步以后，我越来越清楚：

AI对于设计公司的真正价值，不是再增加一种叫“AI服务费”的收入，而是帮助设计公司把过去无法规模化的专业能力，重新组织成可以出售、可以复制、可以持续更新的产品。

AIA的AI事务所工具包也将AI应用定义为一套涉及能力评估、员工学习、公司政策、伦理框架和组织变革的系统工程，而不是让员工各自使用几个工具。

观点图｜真正的AI基础设施包括知识、流程、责任、数据与持续学习。

AI至少可以帮助设计公司完成五件事情。

第一，发现过去没有收费的价值

把过去一年的项目资料、会议记录、修改记录、现场问题和客户沟通重新整理出来。通过AI协助分析：

•哪些工作反复发生；

•哪些问题最消耗时间；

•哪些服务长期免费；

•哪些责任没有写进合同；

•哪些客户问题在多个项目中重复出现；

•哪些经验已经可以独立成为产品。

很多新收入并不是凭空创造出来的。它们本来就存在，只是过去被隐藏在一个模糊的设计费里。

第二，把经验组织成服务产品

•把免费的前期沟通，变成项目启动诊断；

•把老板脑子里的判断，变成风险清单和项目任务书；

•把反复的方案讨论，变成阶段决策服务；

•把施工经验，变成图纸审核和节点检查；

•把连锁项目经验，变成空间标准和单店适配；

•把设计师观点，变成企业顾问、内容与品牌合作。

AI可以协助形成服务说明、交付模板、工作步骤、客户汇报和合同边界。但最终卖什么、收多少钱、承担什么责任，必须由设计公司自己决定。

第三，降低新服务的交付成本

过去，访谈、研究、资料分析、汇报制作和长期跟踪，需要大量人员。现在，一次客户访谈可以快速整理成：

•需求清单；

•矛盾分析；

•待确认事项；

•风险提示；

•正式任务书。

一次方案会议可以迅速变成：

•决策记录；

•版本差异；

•责任分工；

•下一阶段任务。

一个项目结束以后，还可以把整个过程整理为案例、审核清单、知识库和下一次工作的模板。这使中小型设计公司也有机会提供过去只有大型顾问公司才能稳定提供的部分服务。

场景示意｜未来设计公司的竞争，不只是个人会不会用AI，而是组织能否让AI稳定进入真实项目。

第四，建立新的客户入口

过去设计公司主要展示完成后的作品。客户通常要等到准备装修时，才会想到寻找设计师。未来可以围绕客户正在发生的问题，持续生产专业内容：

•为什么漂亮的门店没有转化？

•办公空间问题究竟是装修问题，还是组织问题？

•住宅项目为什么容易在施工阶段失控？

•连锁品牌为什么每开一家店都要重新争论？

这些内容可以进一步沉淀为专业档案、案例库和AI能够理解的信息。客户路径可能变成：

问题型内容 → 搜索与AI推荐 → 专业档案 → 低门槛诊断 → 阶段服务 → 完整设计 → 年度顾问与复购

AI不会自动替设计公司带来客户。但它能帮助设计公司把自己说清楚，把证据整理清楚，并在客户提出相关问题时更容易被找到。

第五，让一个项目产生多次价值

传统设计公司完成一个项目，收取一笔设计费，然后团队进入下一个项目。大量经验留在个人电脑、微信记录和项目文件夹里。未来每完成一个项目，都应该同时留下：

•客户问题；

•项目任务书；

•关键决策；

•风险清单；

•方案逻辑；

•材料与供应链信息；

•施工问题；

•客户反馈；

•项目复盘；

•可以公开传播的内容。

它们可以继续转化为：

•下一个项目的模板；

•公司知识库；

•标准化服务；

•员工培训；

•客户年度顾问资料；

•设计师专业档案；

•文章和短视频；

•AI系统能够持续调用的经验。

这才是AI对设计公司收入最大的长期意义：

它让项目不再只产生一次设计费，而是逐渐形成可以复用、传播、迭代和复购的专业资产。

场景示意｜从研究、设计到实施与运营，AI需要进入完整项目链条。

九、不是所有新收入，都是好收入

当传统设计费承压时，很多公司会本能地扩大业务范围。做软装、卖材料、做采购、接施工、做运营、做文旅、做软件、做直播。营业收入可能迅速变大。但收入变大，不代表利润变好。新业务还可能同时增加：

•垫资；

•库存；

•应收账款；

•人员；

•交付难度；

•售后责任；

•法律风险；

•管理复杂度。

所以，AI时代设计公司真正缺少的，不是更多收入项目，而是更高质量的收入结构。

我认为，高质量的设计收入至少要满足六个标准：专业判断密度高。不是依靠堆人和重复劳动获得。责任边界清楚。不承担自己无法控制的无限责任。现金流健康。尽量减少长期垫资、库存和不可控应收。经验可以复用。一个项目的投入能成为下一次服务的基础。

客户可以复购。存在年度续费、系统更新或持续顾问的理由。不透支专业信用。商业合作不会破坏设计师长期建立的信任。设计公司未来不能只问：“还有什么钱可以赚？”更应该问：

这种收入究竟是在放大我们的专业能力，还是在放大公司的经营风险？

判断图｜每一种新收入，都要经过价值、责任、验证和复利四道门。

十、未来不会只有一种设计公司

读到这里，很多老板可能会产生另一个误解：是不是每家公司都要同时做诊断、顾问、供应链、IP、软件和运营？答案是否定的。未来设计公司会明显分化。

生产型设计公司

继续以图纸、效果表达和人力交付为主。AI提高了效率，但客户持续要求降价，效率红利很可能最终被市场拿走。

专业顾问型公司

继续以设计为核心，但向前进入诊断、策略和问题定义，向后进入审核、统筹和长期顾问。收入不再只和图纸数量挂钩，但依然高度依赖核心人才。

系统型设计公司

不仅提供项目服务，还把经验沉淀为空间标准、材料系统、数据库、工作流、AI知识库和长期更新服务。它的收入会同时来自项目费、顾问费、系统费、更新费和授权费。

影响力型设计师或事务所

通过个人专业IP进入品牌顾问、联名、活动、内容和渠道合作。它的核心资产是专业信用和公众影响力。不同公司可以选择不同道路。AI原生组织也不一定是一种独立业务类型，而可能成为这些公司的新运营方式：

•人数更少；

•专业更集中；

•流程更数字化；

•每个核心成员都带着自己的AI协作系统。

•未来设计行业不是所有公司升级成同一种公司。真正的变化是：

不同公司的商业道路、利润结构和组织形态，会越来越不同。

观点图｜未来设计公司至少会出现四种不同的发展路径。

十一、为什么很多新收入最后做不成？

趋势正确，不代表执行一定成功。设计公司新收入最常见的失败有五种。

第一，把免费工作换了一个名字，却仍然不敢收费。嘴上叫项目诊断，实际上还是为了争取设计合同而免费提供。

第二，没有明确交付物。客户支付顾问费，最后只得到一些聊天、会议和口头建议。

第三，只看营业额，不做独立核算。软装、供应链和采购收入增加了，却没有算清毛利、资金成本、售后和责任。第四，公司使用了很多AI工具，客户产品却完全没有变化。报价还是原来的报价，服务还是原来的服务，客户入口和交付方式也没有改变。第五，过早扩大业务边界。

设计还没有建立稳定优势，就同时做施工、产品、内容、软件和运营，最后每条业务都不成熟。

设计公司的转型，不是给原有业务不断做加法，而是重新选择自己应该承担什么、不应该承担什么。

十二、设计联的方法：先跑通一个新收入验证闭环

我们不主张设计公司一下子开发十种新收入。最现实的方法，是先选择一个真实问题，跑通一个收费产品。我把这条路径概括为：

设计公司新收入验证闭环

盘点旧收入 → 发现隐形价值 → 定义客户问题 → 设计收费产品 → 建立AI交付工 作流 → 完成真实收费 → 项目复盘 → 沉淀知识资产 → 获得复购与新客户

第一步，把过去一年所有项目拿出来，看看什么工作长期没有收费。

第二步，选择一类最熟悉的客户，找出他们最反复、最痛苦、最愿意付钱解决的问题。

第三步，不要先开发一套大系统，只做一个小产品。可以是：

•餐饮开店前诊断；

•办公搬迁策略；

•住宅项目风险评审；

•连锁门店空间任务书；

•施工图第三方审核；

•年度空间顾问。

第四步，用AI建立资料进入、访谈整理、分析判断、成果输出、客户确认和复盘的完整流程。

第五步，向真实客户收取一笔真实费用。因为：

AI可以帮助设计服务产品化，却不能替设计公司验证商业模式。

真正的验证标准只有三个：

客户是否愿意付费；

公司是否能够稳定交付；

客户是否愿意复购或者推荐。

客户说“这个想法很好”，不等于收入。做出一份漂亮方案，也不等于产品。

只有真实交易发生，新的收入才真正成立。

方法图｜设计联正在用真实项目验证从内容到服务的完整闭环。

十三、从设计费到收入系统，真正改变的是什么？

三月份，我提出：设计费不能再只按平方米收。今天，我想把这个判断继续向前推进一步。设计行业真正需要改变的，不只是一张报价单。而是一家公司发现问题、组织服务、完成交付、沉淀经验和持续获得客户的方式。过去，设计公司的基本单位是一个项目。

一个项目开始，一群人投入；一个项目结束，收入随之结束。未来，设计公司的基本单位可能逐渐变成一套持续学习和更新的专业系统。

•每一个项目都为系统增加新的经验；

•系统又帮助下一个项目更快、更稳定地完成；

•项目成果进一步转化成内容、档案和专业信用；

•新的客户因此找到公司；

•公司获得更多项目、更多数据和更多复购。

这才是设计公司的收入飞轮。

AI不会自动替设计公司创造新收入。

但它让我们第一次有机会，以更小的组织、更低的成本，把设计师原本散落的经验和判断，变成可以被看见、被购买、被复制和被持续更新的专业系统。

设计费，是完成一个项目获得的价格。

设计收入，是专业能力被客户多次购买的结果。

收入系统，则决定一家设计公司在AI时代，能不能继续活下去，并获得新的增长。

未来真正危险的，不是设计公司不会使用AI。

而是使用了AI以后，仍然只出售过去那一种设计费。

结论图｜收入系统的底层，是持续学习与持续沉淀的组织能力。

写在最后：我想听听你的答案

这篇文章不是一个已经完成的结论，而是设计联对设计行业下一阶段变化的一次公开判断。我也想邀请设计公司老板和设计师，在留言区回答三个问题：

1、你们公司目前投入最多、却一直没有单独收费的工作是什么？

2、在前面七类新收入中，你最想率先验证哪一种？

3、你认为未来三年，设计行业最先被压缩的收入，又会是哪一种？

可以在留言里写下你的城市、公司类型和最想解决的问题。我会把其中最有代表性的答案继续整理、验证，也把真正能够跑通的新收入方法，放进设计联接下来的行业研究和实践中。

三月份，我们重新讨论了设计的价格。

从八月份开始，我们一起重新建立设计公司的收入。

场景示意｜设计公司的未来，不是一件AI工具，而是一套可以持续进化的组织系统。

资料来源与配图说明

1. RIBA《AI Report 2026》：riba.org/work/insights-and-resources/ai-report

2. AIA《ABI June 2026》：aia.org/resource-center/abi-june-2026

3. AIA《AI Firm Toolkit》：aifirmtoolkit.aia.org

4. Gensler Strategy

5. Arup Digital Twins

6. AECOM 2025 Annual Report

7. BIG About

配图说明：文章中的观点图与结构图由设计联根据本文判断整理；AI生成的场景图仅用于观点解释，不代表真实客户项目、真实建筑方案或已落地成果。

关于作者

张靖，设计联创始人，行业里很多朋友叫我“靖哥”。

我做了20多年室内设计，也做了14年设计类新媒体。近三年，我一直在研究AI如何真正进入设计师和设计公司的工作，而不只是停留在写文案、画效果图和学习工具。

现在，我更关心的是：

如何帮助设计公司把经验整理成资料，把判断沉淀成标准，把高频工作变成流程，再把AI真正组织进公司。

设计联张靖写于2026年8月1日