陈晓萍：善于发火的黄仁勋

来源：滚动播报

（来源：辛庄课堂）

刚刚合上《黄仁勋：英伟达之芯》（The Thinking Machine） 一书，我尚有一种“惊魂未定”的感觉。

这本书的主角是英伟达。这家公司创立于 1993 年，经历过数次大起大落、生死攸关的考验，如今已成为全球市值最高的AI公司。当然，英伟达的主角就是黄仁勋（Jensen Huang），这位美籍华人自公司创立至今，担任 CEO 已逾三十年。

让我惊魂未定的，并非英伟达崛起的传奇，也不是黄仁勋个人经历的戏剧化，而是书中那几段关于“发火”的描写。这些文字带着强烈的现场感——仿佛你就坐在会议室里，看着这位 CEO 当众把某个人“按在地上拆解”。然而，你又很难简单地把这归类为“情绪失控”。

黄仁勋发火的方式与众不同。他很少在私下里对某人发火，而是选择在公开场合，比如公司大会上。这样的大会一年要召开好几次，视实际需要而定。会上，他会揪住某人的问题穷追不舍，让所有人都知道问题在哪里，为什么会出现这个问题，并警示众人今后避免重蹈覆辙。在他眼中，某个人的具体问题正是教育全体员工的契机；他批评的对象始终是问题本身，而非那个人。

他发火时往往口若悬河、激情澎湃，能一口气讲上一两个小时。他把问题剖析得头头是道，嬉笑怒骂兼而有之。听众既感到恐惧，又觉得言之有理，还能从中学到新东西。很显然，黄仁勋的发火并非一时兴起，而是预谋已久（premeditated）。而这种表达愤怒的方式，恰恰是高情商的表现。

“很多人以为情商高就意味着永远温柔、永远微笑、永远不生气。但其实，真正的情商不是“不发火”，而是知道什么时候该发火、对谁发火、怎么发火。说白了，发火不是问题，发不好才是问题。”

在组织情境中，愤怒是一种极具能量的存在。如果用煤气来打比方，那就是，点得好，能做一桌好菜；点不好，厨房都能炸了。过去三十年与企业领导打交道，我见过形形色色的愤怒：有的是粗暴的宣泄，有的是精心包装的表演，有的是无意识的习惯反应。看得多了，我越来越确信：愤怒本身既不是美德，也不是原罪，它是一件工具；而任何工具的价值，都取决于使用者的技艺。

在当代企业界，很少有人像黄仁勋那样把“发火”用到极致。他发火的强度，员工早已亲身领教；但英伟达内部那种近乎偏执的忠诚感，也是不争的事实。这种张力本身就值得玩味：一个“爱发火”的领导，为什么没有把团队吓跑，反而带着他们穿过数次生死关口，走到今天这一步？

如果把视角从“脾气”移到“方法”，答案就清晰得多了。黄仁勋的有效之处，从来不在于会发怒，而在于发得精准。他很少在事后追悔式地爆发，更习惯在关键节点上“拦腰一刀”。在英伟达的产品评审会上，工程师们沿某个方向越讲越顺、越讲越有自信时，他会突然打断：“这个方向不对。”这句话本身并不复杂，但出现的时机极其关键——在团队的偏好尚未完全固化、“共同知识效应”尚未彻底占据上风之前，他用愤怒打断惯性，让所有人不得不重新审视自己的假设。

群体决策研究表明，个体一旦过早形成偏好，就会成为自己信念的囚徒——只愿意接纳支持既有观点的信息，自动过滤掉与之相悖的证据。团队讨论的时间越长，越容易陷入“大家只讨论大家都知道的事”的陷阱。黄仁勋的发火，恰恰是对这种心理机制的本能反制。他的愤怒不是对过去错误的追责，而是对未来错误的预防，是推动深度思考的催化剂。

更重要的是，他发火的对象极少是“最近的人”，而几乎总是“最关键的人”。在很多公司，领导的怒火往往倾泻在那个刚好站在台上、刚好在群里发言、刚好负责最后一环的人身上，而不管问题真正的源头在哪里。这种愤怒是碎片化的，是情绪的外溢，不是管理。而在英伟达内部员工的叙述中，黄仁勋的愤怒几乎总是对准那些真正能影响结果的人：假设不严谨的架构师、路线图缺乏雄心的产品负责人、未能预见技术浪潮的业务团队。

“他的愤怒像一束聚焦的光，而不是一片漫射的火。”

这一点在多元化程度越来越高的组织中尤为关键。研究显示，当团队成员在种族、角色、资历或专业上形成重叠的小团体时，信息流动会受到阻碍，所谓“断层线”（faultline） 一旦形成，就很难弥合。如果领导在公共场合斥责的是唯一的新人、唯一的少数族裔，或唯一掌握关键信息的人，那么这种断层会瞬间加深，团队的心理安全感（psychological safety） 会立刻坍塌。黄仁勋的做法恰恰相反，他把某个人的问题当作教育整个组织的机会，但始终强调的是“问题本身”，而不是“这个人”。团队因此明白：任何人——无论背景如何——只要思考不够严谨，都可能被挑战；而被挑战，意味着你站在了重要的位置上。这种普遍性反而在某种程度上保护了心理安全。

如果说时机和对象决定了愤怒的方向，那么表达方式则决定了愤怒的质地。愤怒不是音量比赛，嗓门大并不等于有效（当然有时嗓门大也有威慑力）。书中的描写反复呈现出这样一种画面：黄仁勋在台上，语速很快，逻辑很密，情绪很足，但很少用侮辱性的语言。他质疑的是逻辑，而不是智力；他要求的是更高的标准，而不是否定人的价值。他可以在台上连续讲上一个小时，把一个问题从技术细节拆到战略高度，从历史背景讲到未来趋势，嬉笑怒骂之间，既让人感到恐惧，又不得不承认“他说得有道理”。他的愤怒更像是一场高强度的公开课，而不是一场简单粗暴的“批斗会”。

更关键的是，情绪一旦释放完毕，他就翻篇，不记仇、不翻旧账、不在背后补刀。团队走出会议室时，带着的是一种复杂的感受：既被震撼，又被激励；既觉得压力巨大，又觉得自己好像被推了一把，站到了一个更高的起点上。这种“被骂完反而更想干”的状态，恰恰是建设性愤怒的标志。

而区分“建设性愤怒”和“破坏性愤怒”的，不是音量、频率或场合，而是目的。员工愿意接受——甚至欣赏——一种有原则、可预期、与使命紧密相连的愤怒；他们会逃离一种随意、以自我为中心、与工作无关的愤怒。

保护使命的愤怒能建立信任，保护自尊的愤怒会摧毁信任。

黄仁勋的愤怒强度，显然属于前者。他对英伟达使命的执着，对技术方向的敏感，对团队潜力的信念，构成了他愤怒的底色。他的发火不是为了证明“我说了算”，而是为了提醒所有人：“这件事不能做差。”

当然，强度之外，他也并非没有温度。英伟达内部的许多员工都提到，他在某些场合会用幽默化解紧张，用自嘲拉近距离，用故事解释复杂的判断。他甚至会亲自去挽留一个他叫不出名字但要离职的员工（英伟达从不裁员，而是在招聘时把好关）。这些瞬间并不会抹去他发火时的锋利，反而让那种锋利显得更可信——因为你知道，他不是一个被情绪驱动的人，而是一个在必要的时候，愿意用情绪作为工具的人。幽默在这里不是装饰，而是一种平衡，让团队明白这么一个道理：强度与人性并不矛盾。

“表现愤怒很容易，但要做到为了正确的目的、针对合适的对象、以合适的强度、在合适的时间和场合、用合适的方式去表达愤怒，却既困难又罕见。”

—— 亚里士多德

如果把这句话当作一条标尺，放在当代企业的语境中去衡量，大多数领导者在愤怒这件事上，恐怕都不及格。而黄仁勋，至少在公开呈现出来的那些场景中，接近了这条标尺的高端。

愤怒不是领导力的敌人，当然更不是领导力的全部。它是一种工具。用得粗糙，会把团队吓散；用得巧妙，能让团队更强。像黄仁勋那样，在恰当的时机、对恰当的人、以恰当的方式表达愤怒，能够点燃团队的最佳表现。它能告诉团队：事情的重要性不容低估，标准不可妥协，而领导者真心相信，他们能做到比自己想象的更多。

在真正有领导力的人手中，愤怒不再是威胁，而是一支火炬。

它既能照亮别人，也会反过来照亮这个领导者本人的边界与信念。

本文作者陈晓萍，华盛顿大学福斯特商学院 Philip M. Condit 讲席教授，IACMR 第二任主席 · 《管理视野》学术主编。本文转载自微信公众号“复旦商业知识”。