中国食品饮料企业出海观察：经验提炼与风险审视

文 /陈曦

中国食品饮料行业正从增量扩张转入存量博弈。在人口结构变化、消费意愿保守及产能过剩压力下，海外市场已成为战略布局必争之地。日本企业自上世纪七十年代起系统培育美国市场，欧美巨头以并购构建全球品牌矩阵。对中国企业而言，“不出海便出局”已成重要共识，核心议题从“是否出海”转向“如何出海”——如何在陌生商业生态中降低试错成本，实现从产品输出到品牌扎根的跨越。

值得借鉴的实践经验

目标市场选择：聚焦优势区域。地缘政治环境、营商制度与硬件配套是评估目标市场的三个基本维度。优先选择经贸关系稳定、政策可预期、基础设施完备的区域，能显著降低早期不确定性。蜜雪冰城以东南亚为起点，借助地理邻近与高性价比优势，在印尼、越南、马来西亚、泰国形成密集网络后，再向巴西、墨西哥延伸。这种“先深耕优势区域、再辐射周边”的节奏，在资源有限的约束下实现聚焦突破。澳优乳业将核心资产集中于荷兰、澳大利亚、新西兰等乳业禀赋优越、监管成熟的地区，既保障原料供给，也为终端产品提供产地背书。

战略定位：集中资源做深做透。资源有限，必须在“做什么”与“不做什么”间取舍。日本企业龟甲万始终围绕酱油核心品类，在进入美国市场初期将大量资源投向饮食文化教育，推动酱油融入烧烤、照烧等日常场景，待消费习惯形成后才启动本土化生产。这种以数十年为单位的聚焦战略，使其建立了难以撼动的先发优势。蜜雪冰城以“极致性价比”深耕现制茶饮。截至2025年末，境外网络拓展至13个国家，全年营收335.6亿元，净利润59.27亿元，全球门店近6万家。品牌坚持清晰定价锚点，2025年境外门店净减少428家，集中在印尼与越南进行结构性优化，调整后新店单店营收达老店1.7倍，表明战略聚焦与战术灵活可以并行。

团队组建：渐进式本地化用人。起步阶段由母公司派出核心高管确保战略方向与文化传承是必要的。随着业务深入，应逐步提升本地人才比例，尤其在政府关系、渠道销售等母公司缺乏经验的领域。艾雪冰淇淋进入印尼初期，创始团队由中国团队负责战略搭建，随后在当地大量招募销售、渠道、法务人才，目前本地员工比例达96%，形成“战略层可控、执行层本地化”结构。蜜雪冰城马来西亚门店本地员工占比亦超过95%。

预期管理：前期重培育轻回报。快消品海外拓展是长跑。消费者口味迁移、品牌心智建立、渠道网络铺设、供应链配套均需以年度为单位的时间投入。龟甲万耗费数十年将酱油嵌入美国日常饮食体系。蜜雪冰城自2018年出海后仍在持续优化门店网络。若以短期利润衡量，很难承受初期的亏损与波动，唯有将长期主义内化为组织信念，才能跨越早期艰难阶段。

本土化嵌入：全链路深度适配。食品饮料与味觉记忆、饮食文化紧密相连，仅将产品运抵货架远不足够。元气森林出海初期直接平移国内流量模式，遭遇团队动荡与成本失控。经过深刻复盘，企业在渠道端历时三个月通过200余项审查进入北美近700家Costco门店，在印尼为每款单品办理BPOM与清真认证进入逾4万个零售终端；产品端强化北美市场果香与气泡感，降低东南亚市场含气量并改铝罐以延长保质期。本土化是涵盖渠道、产品、沟通的全链路适配。蜜雪冰城进行系统化本土运营，产品差异化开发东南亚热带水果风味、美国调整甜度；品牌IP“雪王”进行在地形象改造；供应链延伸至38国，在东南亚四国建仓储、越南设工厂。艾雪冰淇淋通过身份重塑实现本土化嵌入，产品紧扣印尼嗜甜特征，推出榴莲、椰浆咖啡等口味，斋月限定款首月售出1200万支。通过大规模冰柜投放渗透社区终端，覆盖约40万个零售点，如今在印尼市场份额达34%，近九成受访者认为其是本土品牌。

投后整合：并购价值实现环节。跨境并购中，交易签约仅是起点，能否将被收购标的与原有业务体系有效融合，决定了并购的最终成效。双汇在2013年以71亿美元收购美国史密斯菲尔德。面对文化差异，其采取“四不”过渡——品牌独立、团队稳定、基地不动、链条不断，信任建立后推进双向协同，将美国高品质猪肉产品引入国内市场，同时向美方输出肉制品深加工技术。整合成效显著，三年清偿50亿美元贷款，跃升为全球最大猪肉食品企业。澳优实行渐进式整合，从贴牌代工起步，采用“先参股后控股”降低初期摩擦，坚持以被收购品牌为核心资产，全球布局11座工厂。2025年，佳贝艾特境外收入9.74亿元，同比增长约50%，中东地区依托医疗渠道营收增长65.5%，北美进入沃尔玛近800家门店。经验归结为：收购服务于战略目标，整合方案与收购决策同步设计，尊重在地文化。

不容忽视的失败教训

根基未稳时战略冒进。国内主业未固便仓促出海，往往内外交困。香飘飘冲泡奶茶业务持续萎缩，仍投入数千万美元赴泰建厂，被指战略失焦。元气森林初期国内遭供应链挤压、海外团队动荡，一度腹背受敌。可见，稳固的国内基本盘是海外探索的必要条件。

整合能力缺失致资产减值。光明乳业收购新西兰新莱特是典型样本。2010年，以逾4亿元收购51%股权，但新莱特产能利用率长期低下，业务协同未建立。2021—2025年，累计亏损超10亿元，拖累光明16年来首亏，累计注资超15亿元后被迫折价出售核心工厂。失败原因在于尽调未能准确评估盈利能力，管控体系未有效嵌入，双方业务未形成实质协同。

战略定位不清，资源分散。卡夫食品于1996年布局中国市场，十年耕耘后年度营收始终未突破2亿美元。其后放弃分散式铺陈，将产品线精简至五款核心单品，品牌组合锁定10个增长强劲的系列，市场重心集中于10个关键国家。通过结构性调整，在华业务逐步走出投入与产出失衡的困局。

本土化不足或流于形式。跨国经营中，对目标市场消费习惯与渠道特性的认知缺位，往往导致投入付诸东流。卡夫食品初入中国时，干酪品类与本地饮食结构严重脱节，冷链配送不健全，运营多年仍未走出亏损。好时收购金丝猴后，因经销商管理理念冲突，品牌价值迅速流失。库迪咖啡在泰国市场强制推行“996排班制”，引发当地员工大规模抗议，仅2023年就被泰国劳工部投诉17次。元气森林出海初期海外业务负责人任期不足两年即离职，团队核心快速流失。这些案例共同指向，本土化是海外业务能否扎根的前提条件。

地缘政治变量被低估。保护主义升温、投资审查趋严下，地缘政治已成关键变量。2019年，蒙牛与日本麒麟达成6亿澳元收购澳大利亚雄狮乳品协议，因中澳关系波动始终未获监管批准。政治与监管风险应与商业估值置于同等地位。

提升出海成功率的若干思考

第一，审慎选择目标市场。将地缘政治稳定性、营商环境友好度与硬件配套成熟度纳入核心评估，优先布局与中国经贸关系稳健的区域。

第二，聚焦战略定位。明确核心赛道，避免资源分散。

第三，合理设定早期预期。前期重心放在消费习惯引导、渠道铺设、品牌认知建立与供应链建设，避免短视决策。

第四，渐进式本地化团队。起步期由母公司派出高管，逐步加大本地人才引进，在短板领域充分赋权。

第五，全价值链本土化。本土化应贯穿渠道、供应链、团队与品牌沟通，直至多数目标市场消费者将品牌视为“本土存在”。

第六，重视并购后整合。双汇“先求稳再图融”与澳优“渐进式控股”提供降低整合风险的路径。

第七，构建非商业风险评估机制。地缘政治变动、东道国监管调整应在项目启动前系统评估，风险发生时果断止损。

从蜜雪冰城规模化拓展到元气森林战术调整，从艾雪深度本土化到双汇、澳优跨国整合，中国食品饮料企业正探索从“产品输出”向“品牌扎根”演进。龟甲万以数十年耐心培育市场，提供战略定力的参照。光明新莱特整合败局与蒙牛收购受阻警示：唯有审慎选择市场、清晰锚定战略、渐进构建本地团队、理性管理预期，并将本土化融入组织肌理、将整合力锻造成核心壁垒，中国品牌才能在全球竞争中赢得一席之地。

（作者单位系新希望乳业股份有限公司）