10年内幕：作为第一期学员、第一号员工所看到的一切

十周年专栏/我和C计划

教育最动人的部分，藏在人的改变里。一个追问“为什么”的瞬间，一次对自身偏见的觉察，一段因为思考而更亲近的关系……

这个专栏的稿件来自员工、家长、孩子……叙说他们在这里种下过什么，又从带走了什么。这些真实的体悟，才是C计划的真正根系。

这“我和C计划”的第一篇。作者是C计划的第一期学员，也是001号员工。十年过去，她写下了她亲眼所见的、那个比“改变世界”还难的故事。

本文共计约8100字，预计阅读所需时长25分钟。

本篇作者

廖廖

C计划第一名员工，前互联网大厂战略顾问

2016年7月15日，我坐在家里刷朋友圈。

那时我刚刚离开一家互联网公司，正准备申请留学，因为我认为人工智能是下个时代最重要的事情，也希望自己能尽可能走到变化发生的前面。

就在那个再普通不过的下午，我看到大学好友转发了一篇文章，标题是：《我们想做一件比改变世界更难的事》，我几乎立刻点了进去。还有什么事情，会比“改变世界”更难？

文章里，蓝方写起自己做公共政策记者时见过的许多场景，她写道：“但凡稍带公共性质的讨论，永远都充满毫无逻辑的骂战与毫无意义的冲突。相比理性的表达、协商、就事论事，人们似乎更热衷于站队、诛心、人身攻击。所谓公民素养的缺乏，不过如此。”

读到这句话，我第一次觉得，自己长久以来的不适被人准确地说了出来。我厌倦了人们并不真正关心对方说了什么，更关心对方属于哪一边；并不愿意理解事情的复杂，而急于证明自己的愤怒正确。我不喜欢一个观点还没来得及展开，人们便开始攻击说话者的动机；更不喜欢人们用音量代替论证，用标签代替理解，最后在一场看似激烈的讨论中，谁也没有真正听见谁。

我从小就是一个喜欢问“为什么”的人。读中学时，我会在作文里，质疑一组数据的统计方法是否存在样本偏差；老师说出一句听起来不容置疑的话时，我会忍不住想，它真的像听起来那样理所当然吗，事实是什么样，通过什么逻辑得到这样的结论？可这些怀疑是零散的，更多依赖性格和直觉。

我能感觉到一些地方不对，却说不明白究竟哪里不对；我能感受到论证的缺失，却不知道该如何拆解它背后的前提、证据与推理。我缺少一套完整的方法，也缺少一群愿意认真讨论这些问题的人。

看到那篇文章，发现原来有人和我为同一种东西痛苦，也在努力描绘另一种可能：一个更加理性、更加尊重彼此、更加包容多元的世界。

我一直相信，如果你真正想生活在某一种未来里，就必须亲自参与塑造它。

于是我读完文章，没有犹豫一秒，关注公众号，买下了三天后开始的课程。

丨魔鬼思维训练营丨

我在文章发出的那个下午，成为了C计划第一期课程的学员，但我不会想到几个月后，文章的作者会邀请我参与工作；那个起初看起来不会占用多少精力的短期兼职，会逐渐成为我生活的全部。更不会想到，文章里的三个人，会成为最佳的创业搭档，也会成为多年以后我依然深爱着的挚友。

命运有时并不以重大决定的面目出现，它可能只是朋友圈里一篇被随手转发的文章。

01

教育首先要回答的，不是教什么

C计划诞生之前，三位创始人分别走过了看似不同的道路。

兆凡是典型学霸，清华、伦敦政经、四大、高盛，但她褪去精英的光环，离开金融行业，进入公益与教育研究，她逐渐相信，批判性思维是许多教育与社会问题中，一个值得长期进入的突破口；

蓝方是财新资深记者，长期关注教育公平、社会保障、劳工权利，目睹公民教育中最难的部分是批判性思维的缺失；

明欣长期从事公益法律援助，帮助工伤和职业病劳动者争取权利。她在美国学习和工作期间的经历让她相信批判性思维是一个富有活力的社会的底层素养。

三条以身践行的理想主义人生道路最后汇合在“批判性思维”上，C计划诞生了。

C既意味着Critical Thinking，也意味着Civic Education：批判性思维与公民教育。

“C计划”

最初的课程体系是面向成人的，被拆分成“破”与“立”。“破”，是识别那些无处不在的思维漏洞：过度概括、二元思维、诉诸动机、偷换概念等等；“立”，则是学习如何提问、提升信息质量、如何论证、提升复杂问题的决策力。

丨最初的课程体系丨

第一期课程是堵住思维漏洞，7月18日开课，80多个人来自五湖四海天南海北，不同职业不同背景，在一个群里互相介绍自己，讨论话题，这也是我第一次看见一个微信群聊的聊天质量可以这么高，大家都尽可能使用长篇幅去完整叙述自己的观点和论证过程，每次点进群里都是一场智力碰撞。

上课是用千聊直播，每次课后有作业，会有一对一的反馈意见。很快，C计划的课程成了我每周最期待的事情，我也在写作业中获得了极大的快乐和满足，之后每期必报。

丨群内的讨论丨

如果问我这个第一期就参与的学员，这些课程在我身上塑造了什么？我脑子里浮出的第一个答案是：质疑自己理解他人。

批判性思维首先要求一个人怀疑自己。怀疑自己看见听到的是事实还是观点，审视那些因为过于熟悉而被自己误认为天经地义的偏见。

它也要求一个人承认世界的复杂，愿意理解不同身份、不同文化和不同生活处境中的人，不因为拥有判断便失去谦逊，不因为拥有逻辑便变得傲慢。

只有愿意反驳自己，才可能谦逊；只有理解处境的复杂，才可能公平地对待别人；只有摆脱权威、舆论与外部评价对自己的支配，才可能形成相对稳定的价值，并为自己的选择负责。

批判性思维不仅是一种智力能力，也是一种品格。

所以从一开始就能感受到C计划在课程设计时反复回答的问题是：如何帮助一个人理解自我、理解他人，理解自己生活其中的世界？

这是教育最古老、也最容易被遗忘的问题，也是教育更深的价值所在——增加一个人理解处境、想象可能和作出选择的能力。

一个人能否在舆论的喧嚣中保留自己的声音，并不把自己的声音当成唯一的真理；能否在失败时，不立刻将一个结果变成对全部自我的否定？能否在所有人都说某条道路更好时，怀疑那些看似自然的欲望究竟是否真正属于自己，辨别出那是不是自己真正想去的地方？能否在遇见一个完全不同的人时，不急于用标签结束理解？

这些很难被压缩成一个分数，却会决定一个人如何度过一生。

后来我在商业领域走得越远，越觉得教育企业和许多公司不同。一家教育企业的愿景，不是描述它教什么、怎样卖、市场有多大。它必须先回答：我们对于“人”，究竟有怎样的想象？我们希望参与其中的人，最终成为怎样的人？

因为这个答案会进入课程，进入营销，进入招聘，进入管理，也决定了在许多路口会选择什么，拒绝什么。

02

愿景让人相遇，价值观让人留下

2017年4月26日，蓝方来找我，问我是否愿意参与一项短期兼职。我几乎立刻答应了。那时我已经跟着上了每一期课程，早已不是一个与C计划毫无关系的普通用户。能够帮助三个自己喜欢、欣赏的人做一点事情，本身就足够令人开心，我乐意付出一些时间和精力。何况最初要做的事情看起来实在简单，简单到我没想到后来它会改变原本的人生计划。

丨10年前与蓝方的对话丨

5月8日，我们开始正式对接。蓝方给了我一份石墨文档，写清楚了要做哪些事情，于是我把许多琐碎的事情接手过来，成了不同平台的运营大管家，手里掌握的密码多到让我觉得自己很像广东收租大爷，手握一串钥匙。

工作节奏是每天早上在群里说各自的工作安排，让彼此心里有个数。除了微信沟通之外，最常用的是Google Drive文档，所有工作痕迹都沉淀在那里。

最初的工作并不复杂，当时我仍然在准备留学，想着人工智能和未来。然而人生的转向很少像电影那样发生在一个戏剧性的时刻。它有时候只是某件事情逐渐占据了更多注意力，而我不愿意将注意力收回来。

我看到一个流程可以改善，就想把它迭代；看到用户遇到问题，就希望下次不要发生；发现不同平台都可以好好打理，于是做得越来越多，我开始思考机构发展的未来还需要做哪些事情，必须做好哪些事情。

职责一点点增加，短期兼职也一点点变成全身心投入。等我意识到时，我已经不再站在这项事业之外。

已经忘了我是怎么放弃出国留学这个计划了，但我清晰地记得批判性思维在我身上留下的改变，如果一件东西曾经使我受益，我便很难不希望更多人也能得到它。这种能力不应该只属于少数偶然接触到它的人，于是我all in了。

丨廖廖电脑里的文件夹丨

很长一段时间，C计划只有四个人。我们生活在不同城市，没有办公室，几乎依靠线上沟通推进全部工作。

如果以局外人的视角看，这是一个相当脆弱的组织：人少，资源少，没有什么制度，任何一个人的精力波动，都可能使整个项目受到影响。可我当时感受到的，不是脆弱，是以往职场中很少经历的顺畅和稳固。

我们之间沟通顺畅，解决问题极快；没有隔阂和防备，可以承认自己不会，也可以暴露错误；可以讨论工作，也可以分享生活中的压力和脆弱。

我背得最熟的数字，是她们三个的电话号码和身份证号；偶尔我会住在她们家里，一起吃饭、工作，谈论课程和社会，也谈论家庭、爱情与生活。

创业常常被形容为一场婚姻，那段日子大概是一场极其幸运的婚姻：幸运不是拥有相同的意见，而是面对真正重要的问题时，我们都知道彼此会把什么放在前面，我们会没有摩擦地达成一致——产品质量重要，用户的感受重要。

一个合作即使可能带来可观的收益，但如果会影响课程质量，或者价值观不合，或者影响我们的注意力分配，我们会拒绝不接受。

价值观上的一致并不只是理想主义者之间的温情，它构成了早期公司最重要的经营条件。创业初期，我们需要同时处理产品、用户、传播、招聘和各种意外，对当时只有四个人的C计划来说最稀缺的是注意力，如果还要把精力消耗在其他事情上，组织无从顺利发展。

信任减少了每一次合作背后的验证成本，不必反复确认对方会不会为了短期收入牺牲用户，也不必担心有人为了证明自己正确而隐瞒问题。

一家初创公司的基因，不在于它一开始就拥有清晰的目标、完备的制度和流畅的流程，而在于最初那几个人对于“什么更重要”有怎样的共同判断。

流程可以后来建立，能力可以慢慢补足，但如果最根本的价值排序完全不同，再完善的制度也只能延缓冲突，而很难真正消除冲突。使命让人相遇，价值观与信任让几个人变成顺畅运行的公司。

当时我们没有大规模招聘全职员工，许多工作由兼职、志愿者和实习生承担。可角色的短期，并没有让我们降低对人的重视。我们会阅读简历和个人陈述，希望理解一个人不仅会做什么，也理解ta为何想来这里；笔试不仅考察知识，还考察批判性思维、面对陌生问题时的检索能力、用户意识和表达；之后还要继续沟通性格、工作习惯和时间安排，再把每个人的特点放在一起综合判断。

即使拒绝，也会尽可能认真回复，为什么此刻彼此不适合。这显然不是一种特别高效的做法。但我当时真诚地觉得，每一个抱着喜欢和期待而来的人，都值得被认真对待。一个人在此刻不适合某个岗位，并不意味着ta不优秀；这一次没有合作，也不意味着未来不会以另一种方式重新相遇。

后来，一名实习生因为个人事务暂时离开。我们约好，等她处理完再回来。我联系了一位招聘时印象不错、但当时没有加入的女孩，问她是否愿意过来。

她很快答应，半天之内完成对接，工作重新运转起来。那一刻，我觉得此前花费在招聘中的所有时间都没有浪费。认真建立过的关系，会在未来变成信任；被尊重过的人，也更愿意把自己的时间和能力交给你。

我们的兼职和志愿者们分布在不同的地方，有一次团队开会，需要协调五个时区，最后找到一个大家勉强可以出现的时间，屏幕那头是生活在不同国家和城市的人，她们都不是被一份薪酬优厚的工作吸引而来，而是因为关心同一件事情，想要看到同一种未来，ta们值得被好好对待。这种连接构成了早期C计划最动人有趣的部分，也埋下了后来组织文化的种子。

丨“会议时间推算题”丨

在教育行业，人并不是位于产品之外的执行者。教师如何理解孩子，助教如何回复作业，运营如何回应用户的质疑，本身就是产品的一部分。

课程大纲可以复制，讲义可以标准化，唯独一个人在面对另一个具体的人时，选择怎样的态度、语言、互动，难以被流程取代。

这也意味着，组织如何对待自己的员工，会影响ta对待用户和孩子的方式。无论组织几个人、几十个人还是发展到几百个人，始终都是由一个个具体的人组成，一家教育企业如果长期无法看见自己的员工，也很难要求员工在课堂里持续看见每一个孩子。

对人的看见和尊重，是C计划产品质量最深的一层来源。

03

从早期耕耘到战略选择

创业早期，用户最常问我的一个问题是：你们的课到底有什么用？学完以后，能不能马上升职加薪？能不能迅速改善亲密关系？等等诸如此类的问题。

成人思辨课程最难的是让一个尚未学习的人相信，这种缓慢、无法立即量化的改变值得付费。应试课程可以对应分数，职业训练可以对应技能；一个人在信息面前少一次盲从，在人生岔路前更清楚自己重视什么，则很难在购买之前被证明。

于是我们追着热点写文章，不是流量爆火的写法，而是尝试梳理事实、还原论证、解释不同立场从何而来。

我们举办C讲坛，邀请长期扎根于不同公共议题的研究者和行动者，分享他们在一线看见的问题与复杂；

我们进入学校、公益机构和企业，把抽象的方法论变成他们关心的议题，如何运用批判性思维思考和解决他们面临的困境。

这些努力吸引了越来越多寻求独立思考的学员，我们也把课程不断移入更具体的生活和职场场景：怎样判断一条消息是否可信，怎样分析一次亲密关系中的冲突，怎么春节和亲戚沟通，怎样在不同选择之间权衡代价，学员上完又会自来水分享给他们的朋友。

丨学员们的信息丨

学员不只是市场意义上的购买者，也是产品的共同研发者。他们用自己的生活告诉我们，哪些知识真正产生了作用，哪些表达仍然停留在课堂，哪些改变值得我们庆祝。

然而，证明产品有价值，并不意味着公司能自然增长。认真未必立刻获得奖励，好产品也可能因为渠道、时机或现金流而消失。

2016年创业时，早期课程吸引了渴望独立思考拥有更高决策质量的职场人，愿意为认知、成长与新的知识产品付费。

到2017年底，成人课程的增长开始变得困难，一方面我们的产品天然反人性：它要求用户持续投入注意、完成练习、审视自己，学习成本高，效果却难以即时展示。与此竞争的是大量即时快乐的娱乐产品，疲惫的成年人当然更倾向于后者，一方面，仅依赖一个小公众号也很难形成稳定、持续的获客能力。

我们开启了与更大平台的合作洽谈，也推进过出版计划，有的已经走到最后一步，却因为各种原因未能完成。还好此前积累的课程口碑、内容声誉和专业能力，让团队在机会出现时有东西可以被看见。

果壳的人看到了我们的文章和课程，后续旗下的团队在行找到我们希望能合作课程，一起打磨了一套21天课程，将此前两年的课程经验系统整理出来，去掉晦涩难懂的部分，删掉普通人不关心的议题，确保每一堂课更加接地气，用户能够直接感受到价值所在，乐意一节课一节课上下去。

在行团队迫使我们重新审视课程内容，重新理解面向更多人的产品应该长什么样。最终获得了不错的市场反馈，为团队带来一笔重要的现金流。到这个阶段，我们已经积累了一些值得骄傲的成就。

丨一些值得骄傲的成就丨

在这之后一些更大的教育集团和一些投资人找我们谈合作或者投资的事宜，有些希望合资，我们专注研发，对方负责运营销售，有些希望直接投钱。

外部资金的出现，迫使我们回答一个此前可以暂时回避的问题：如果资源变多，我们究竟准备把它投向哪里？是把已经验证的成人产品放大，还是进入一条研发更重、周期更长的儿童教育道路？

这是真正战略的选择——是否放弃成人批判性思维教育，转向儿童思辨教育。

团队已经在成人课程、教师培训和公共内容上投入多年，积累了一批用户和合作资源。转向儿童，不只是增加一项业务，有限的人力和资金无法同时支撑所有事情，一些已经投入感情、也依然有价值的方向必须被放下。

更重要的是，我们开始重新理解教育规律。成年人的思维当然可以改变，但这种改变需要较强的自我反思、开放性与练习意愿。许多习惯已经与一个人的身份、防御和生活方式缠绕在一起，知道一个道理，距离真正做到仍然很远。

但儿童和青少年正处于理解自我、形成关系模式和价值判断的阶段，思维教育可以与成长同时发生，而不只是成年后的修补。

我们没有马上回应战略选择，从2018年开始先尝试面向儿童的课程，在不同城市举办线下的儿童思辨营，收获了家长和孩子的一致好评，也看到了他们强烈的复购和推荐意愿。

丨收获家长和孩子的一致好评丨

在一次四人的战略会之后，我们决定把重心全面转向儿童思辨阅读的长期研发与教学。最早的课程延续了我们课程的框架和体系，后来却越来越倾向于经典阅读。

因为论证可以帮助孩子判断一个观点是否成立，文学却能让他进入观点背后的生命。

一项社会议题如果只剩下立场，很容易再次变成正确答案的灌输；可当孩子跟随一个人物经历贫困、孤独、战争、疾病、偏见或选择，他面对的不再只是一个应该赞成或反对的命题，而是另一个人的处境。

逻辑与同理心的结合，理性才不至于变成一种聪明的冷漠。

课程从经典阅读出发，讨论友谊、爱、死亡、自由与尊严，也讨论拖延、手机、情绪、亲子冲突和学校规则，孩子从中获得乐趣学会表达，也有一些原本不爱读书的孩子开始期待下一本书。

家长未必立刻放下焦虑，但他们开始看见，分数之外还有一些真实发生的成长。

丨C计划战略升级丨

同时我们没有借助资本迅速扩张，我们知道资本可以支持研发、扩大师资团队、改善员工待遇、扩大市场覆盖，但也可能要求企业在不适合教育周期的时间内追求增长。

教育产品与标准商品不同，它最终是通过人与人的互动完成。教师如何提问，怎样理解孩子的一次沉默，又如何回应一篇看似幼稚、却包含真实困惑的作文，都很难被彻底标准化，我们需要保持看见孩子的能力。

一节课从选书开始，要经历阅读与资料研究、主题论证、教案设计、内部试讲、儿童试课和多轮修改。

主创、研发、教师和助教投入的时间相加，常常超过两百小时。主创与研发同事阅读大量儿童和青少年作品，不断争论：

这个年龄的孩子能否真正理解这本书？我们选择它，是因为足够著名，还是因为它真的回应了孩子的生活？孩子有足够的空间去讨论和感受？

这条路最终构建了健康的正循环：产品带来真实变化，变化产生信任，信任带来复购和推荐，收入再被投入产品与教师团队。

如果一定要说C计划形成了什么其他企业难以复制的东西，我想是在增长压力下依然拒绝放弃的标准，以及一群人长年围绕这些标准形成的判断力。

04

2019年9月，我离开了C计划。当时公司正处于向上发展的阶段。离开的直接原因，是我的身心状态已经需要停下来调整。

还有一个更深的原因，随着机构全面转向儿童教育，我潜意识里觉得，自己或许并不是最适合长期完成这项使命的人。

随着工作更加深入，我发现我无法有那么强烈的热情去长久理解和承接孩子与家长细微的处境。

我仍然认为批判性思维这件事必不可少，无比正确，也依然深爱这个团队，但我也诚实地审视：与这项使命最匹配的人是否还是我？

我离开了公司，却从未失去与她们之间的感情，直到今天，我依然深深爱着她们，蓝方是我在深圳这座城市最亲密的家人。

正是她们的支持，让我完整得到了极其健康美好的关系，允许人走在不同道路上，继续珍惜曾经共同相信的一切。

十年过去，公共讨论并没有因此变得温和，甚至更加分裂。偏见、情绪化与彼此攻击仍然无处不在；推荐算法让人们以最快的速度获取信息，也以最快的速度去理解标签而不是耐心地看见一个人。

如果十年前我们想改变潮水的方向，那么答案并不乐观，潮水没有因此转向。

但教育从来不是一项能够迅速改变潮水的工作。它更像是在每一个具体的人心里，保存一块不会完全被潮水淹没的土地。

有些孩子即使学会表达，父母仍然不愿倾听；有些家长最终会因为考试和时间压力放弃课程；有些问题来自家庭、学校和社会，仅凭一周一次的课堂无法解决。

教育可以提供知识、方法与新的可能，却无法替任何人生活，也无法独自修复全部环境。

承认教育的有限，并不会削弱教育的意义。

孩子可能无法立刻改变学校，也无法改变父母，但如果他们曾经在C计划体验过自己的感受被认真对待，自己的声音被认真倾听，知道别人的判断未必就是事实，知道面对困境时仍然存在不止一种视角和选择，那么教育已经为这个孩子保留了一部分内在的自由。

十年以后，我越来越觉得C计划本身也是它所倡导的教育理念的一次实践。

我们教人不要盲从外部评价，公司也必须反复辨认，规模和速度究竟应该在自身的价值排序中占据什么位置；

我们教人理解复杂，公司便不能假装教育价值与商业增长之间不存在矛盾；

我们教人形成自己的价值观，公司也需要在一次次机会面前判断，哪些收益值得争取，哪些代价无法接受。

从成人教育走向儿童，从多个方向走向长期专注，从几个人的默契走向接近百人的组织，它所经历的每一次变化，都像一个人在成长中重新认识自己。

C计划不仅在教授批判性思维，也在用一家公司的生命，实践怎样审视自己、理解现实、作出选择，并承担每一次选择带来的后果。

一家公司今天的样子，来自许多当时并不起眼的决定：是否再修改一次课程，是否认真回复一个用户，是否使用一句更容易制造焦虑、却并不真诚的文案；是否为了扩张降低教师标准……

长期主义不是相信慢本身比快高尚，是在漫长的时间里，面对机会、恐惧、诱惑和变化，不断辨认什么值得坚持，什么应该放弃，我们最终成为谁，不过是所有选择留下来的总和。

爱你们。永远。

写于C计划十周年

一封邀请

致与C计划相遇的你

十年来，C计划的故事里，不只有我们，还有你——

也许你上过我们的课，也许你默默关注了我们，也许你是我们的一部分，也许你经常看我们的文章和视频，也许你曾在某篇文章下留下了你的看法，也许你也正和孩子一起走在思辨的路上......

不论你和C计划是以什么方式相遇，都欢迎你参与“我和C计划”的分享。

可以是一个瞬间，一段改变，一次思考；也可以是你的观点、你的困惑、你的期待......什么都行，只要是真心话。

参与方式：评论区留言或私信均可，期待收到你的那封信~

THINK&FLOURISH

理性扎根，丰盈生长

在积极心理学中，“Flourish”（丰盈、繁荣、蓬勃发展）是马丁·塞利格曼提出的核心概念，它超越了传统意义上短暂的“快乐（Happiness）”，指向一种更持久、更深层的心理机能与生命状态——即使面对挑战，依然拥有强大的内在力量、意义感和成长动力。

“FLOURISH”

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