【附PPT】徐虎雄：汽车企业海外深度本土化实践研究和未来趋势展望

　　2026年7月21日-23日，2026中国汽车论坛在上海嘉定举办。本届论坛由中国汽车工业协会主办，以“新开局，新机遇，新征程——共绘汽车产业高质量发展新蓝图”为主题，由“1场闭门峰会、1个大会论坛、1场技术领袖峰会、13个主题专题论坛、N场行业发布”等16场会议和若干配套活动构成，各场会议围绕汽车行业热点重点话题，探索方向，引领未来。其中，在7月22日下午举办的“【主题论坛四】深耕全球·行稳致远——推动中国汽车产业全球化纵深发展”上，罗兰贝格全球合伙人徐虎雄发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录：

　　各位同仁、各位嘉宾，下午好。我是罗兰贝格全球合伙人徐虎雄。过去15 年间，我伴随国内整车企业、零部件企业及行业同仁，共同见证了中国车企飞速成长，包括国内市场深耕与全球化出海的完整历程。

　　中国车企的出海之路，已经从单纯 “走出去” 的初级阶段，迈入 “走进去” 的深度布局阶段。如何在此基础上纵向深耕、做实海外市场，今天我借此机会分享几点思考，抛砖引玉，供大家后续深入探讨。

　　本次分享核心围绕三大观点：第一，当下仍是中国品牌全球化布局的关键窗口期；第二，若要达成中长期海外销量目标，企业必须向海外市场纵向深度发展；第三，纵向深耕的落地路径，核心要从研发、产能、运营体系三大板块同步补强。下面我逐一展开说明。

　　纵观全球汽车产业每一轮格局更迭，都离不开三大前置驱动条件：宏观环境发生波动、底层技术迎来变革、消费者用车理念产生转变。

　　一战时期，美国流水线量产模式普及，汽车奢侈品属性弱化，直接推动美系产品风靡全球；

　　二战结束后，精益生产体系落地叠加全球石油危机，为日韩车企创造了崛起机遇；

　　2010 年前后欧洲金融危机，叠加整车平台化、通用标准化零部件普及，助推德系车企抢占全球市场。

　　放眼当下，后疫情时代国际贸易摩擦持续，叠加智能网联、新能源、AI、软件定义汽车等全方位技术变革，再次为中国车企站上全球舞台创造独特机遇。

　　罗兰贝格早在 2020 年便提出判断：2020-2030 年是中国车企走向世界的黄金窗口期，时至今日，这一窗口期并未关闭。魏秘书长此前已分享相关行业数据，此处我不再重复赘述。

　　结合罗兰贝格测算，乐观情景下，2030 年中国自主品牌海外销量有望冲击 1000 万台。此处界定 “中国品牌” 不含特斯拉、通用等外资品牌国内出口车型，仅指本土自主品牌。

　　我们预判，2030 年全球乘用车整体规模接近 1 亿台；若中国品牌实现海外 1000 万台、国内 1600 万台的销量规模，整体产销体量可达 2500-2600 万台，届时中国汽车品牌将与欧系、日系、其他海外车企形成全球乘用车市场 “四分天下” 的全新格局。

　　这一目标具备实现可能性，但仅依靠当前发展节奏，无法自然达成。我们拆分海外增量来源逐一分析：

　　第一类增量来自贸易壁垒低、本土产业基础薄弱的开放型市场。仅依靠输出现有车型即可获得增量，在此前 600-700 万台海外销量基础上，这类市场仅能新增约 50 万台增量，空间有限。

　　第二类增量依托全球新能源渗透率提升红利。当前国内新能源渗透率已达60%，全球平均渗透率仍处于 10%-30% 的上升通道，中国车企可依托新能源技术优势抢占份额，预计可带来 200-300 万台增量。

　　两类增量叠加后，距离 1000 万台的目标仍存在明显缺口。剩余增量，需要我们在海外成熟市场中，抢夺传统外资车企原有市场份额。想要在本土车企的主场实现份额反超，唯一路径就是推进深度本土化经营。仅依靠现有浅层次出海模式，难以支撑千万级销量目标，想要站稳全球市场、实现四分天下的行业格局，必须推进海外业务纵向深度布局。

　　不同区域市场基础条件差异显著，车企纵向深耕的策略、节奏、深度也要因地制宜，我们对全球核心区域逐一拆解分析：

　　1.欧洲市场：市场成熟、单车价值高，但准入壁垒严苛，在低碳排放、数据主权等法规要求极高。想要突破欧洲市场，必须落地深度本地化生产，打造完全适配当地法规标准的车型，才能打开增长空间。

　　2.东盟市场：过去数年是国内车企出海首选赛道，但当前行业已出现产能过剩问题，泰国、马来西亚等国落地产能已远超本地市场消化能力。对已完成产能布局的企业，核心目标是盘活现有产能、夯实本地市场，同时辐射周边国家分流过剩产能；尚未布局东盟的企业，需审慎评估入场时机与规模。

　　3.拉美市场：5年前巴西、墨西哥曾迎来车企建厂热潮，近两年扩张节奏明显放缓。核心制约在于区域地缘政治不确定性高；此前企业布局墨西哥，初衷是借区位优势切入美国市场，但实践证明该路径落地难度远超预期，区域吸引力大幅下降。拉美整体市场体量可观，但仅适合长期、稳健布局。

　　4.中东市场：当地居民消费购买力强劲，是未来重点拓展区域，同时可将中东作为区域枢纽，辐射周边海外市场。

　　5.非洲市场：国内车型在当地具备产品优势，但道路、充电等基础设施配套不完善，在罗兰贝格的市场划分中，非洲属于长周期培育型市场，短期增量有限，适合长期布局。

　　企业规划海外纵向拓展策略时，需综合考量区域经济水平、基建配套、汽车消费容量、国际贸易壁垒，同时结合自身企业综合能力，匹配差异化深耕方案。

　　当前国内各大汽车集团制定的 2030 海外销量目标整体偏激进，若全部企业目标顺利落地，1000 万台海外销量完全可以实现，但过程中暗藏多重风险。从各大车企现有海外本地化生产布局与远期规划来看，想要达成销量目标，海外本地化生产比例必须持续提升。

　　2030 年中国品牌全球乘用车市场份额有望达到四分之一，但当前国内车企海外本地化生产比例，远低于欧美、日韩车企，与我们远期 “四分天下” 的行业定位严重不匹配，这也印证：深度本土化是冲击千万海外销量的必由之路。

　　落地海外深度本土化、纵向拓展全球业务，需要产品、品牌、研发、产供链、运营体系五大板块同步发力。过去几年，企业出海过程中，已逐步针对当地市场优化产品、搭建海外品牌矩阵，但研发、产能供应链、组织运营体系的本地化建设，仍是普遍短板。

　　一、研发全球化布局

　　行业普遍固有认知：国内产业链完备、成本优势突出，全部车型在中国完成研发、再出口全球是最优解。但结合智能电动车全球技术分布、各地研发成本综合测算，中国并非所有零部件、整车域研发的最优区域。

　　全球多地细分赛道具备独特研发竞争优势，未来车企搭建全球化研发网络，要兼顾国内成熟技术与供应链底座，同时推进属地化研发适配。以欧洲市场为例，当地法规体系特殊，即便依托国内研发的成本、效率优势，也不如在欧洲本地设立研发中心、定向开发适配车型效果更好。目前头部整车企业已率先在核心海外区域落地属地研发机构，想要深耕欧洲等高壁垒市场，本地研发布局是必然选择。

　　二、海外产能与供应链布局

　　过去三到五年，国内车企海外建厂节奏大幅提速，但部分区域已出现产能过热、供需失衡问题，东南亚市场表现尤为突出。

　　以泰国为例，现有落地产能规模庞大，后续仍有新增产能规划，但本土市场消费体量无法消化全部产能，富余产能只能向马来西亚、印尼等周边国家分流；而马来西亚、印尼同样涌入大量整车项目，大量产能将在未来数年集中投产，区域市场竞争会持续加剧。

　　对于东南亚赛道，整车、零部件企业出海扩张需保持克制、理性，选择性布局。

　　越南市场近期出现新变量：本土车企 VinFast 扩张速度迅猛，向国内供应链企业提出配套建厂要求，仅赴越落地产线方可获取配套订单，大量零部件企业正在评估越南建厂可行性，企业同样需要审慎研判入场风险。

　　此前企业布局东南亚，核心诉求之一是规避欧美高额进口关税，这套中转模式至今仍具备可行性，但长期存在政策风险。当前多国出台原产地溯源规则，整车零部件仅两级拆解即可追溯上游源头，若核心零部件仍产自国内，仅在东南亚完成组装，难以满足当地原产地标准。泰国、墨西哥已出台相关管控政策，马来西亚、越南后续大概率跟进，单纯依靠东南亚组装中转避关税的模式不可持续。

　　想要长期稳定经营，企业除海外组装工厂外，还需同步培育本地配套供应链。不同区域本土供应链成熟度差异巨大：部分市场日系车企已深耕多年，培育出完善本土配套体系；部分市场本土汽车产业基础薄弱，企业需结合区域现状，有所为、有所不为。

　　海外产能布局并非只有新建工厂一种模式，可选路径丰富：委托当地工厂代工生产、收购海外存量工厂、全新征地建厂（绿地项目），轻重模式可灵活搭配。企业规划产能时，需结合区域市场特征、自身资金实力、时间周期综合决策，当前头部车企已开始理性搭配多种产能拓展模式，零部件企业同样可参照该思路分步深耕海外。

　　伴随海外业务体量扩大，仅依靠区域总部统筹销售业务难以覆盖市场需求，企业必须在目标市场搭建下沉式销售服务网络，完善产供销全链路属地化布局。

　　三、全球运营体系搭建

　　传统出海模式，仅在国内完成车辆生产、海运出口，后续市场运营完全脱节；未来这套模式将彻底淘汰。

　　完整的属地运营体系，能够持续收集当地消费者真实需求，反向指导整车产品迭代，同时快速响应售后问题、收集用户反馈，持续强化产品核心竞争力。

　　搭建属地化运营体系落地难度较高，行业普遍知晓其价值，但 2026年尚未启动布局的企业，需要在 2027-2028 年快速完成体系搭建，对企业决心、长期定力、落地方法论都提出极高要求。

　　外资车企进入中国市场，耗费十到二十年才完成本土化扎根；国内车企海外布局，同样需要五到十年深耕周期，但我们存在加速落地的路径，核心抓手是多元合作模式，我们常称之为 “反向合资”。

　　反向合资的核心逻辑，是联动海外成熟合作伙伴，加速全球市场渗透，落地形式有四种：

　　1.产能共享：开放自有工厂产能，为海外品牌代工生产，典型案例为斯特兰蒂斯与东风体系的产能合作；

　　2.整车平台输出：向海外车企转让新能源整车平台，依托国内成熟供应链，帮助海外品牌快速补齐新能源产品短板，吉利、小鹏均已有落地案例；

　　3.双品牌运营：依托海外本土品牌渠道，投放自有车型，借用当地品牌背书完成销售；

　　4.渠道共享：依托海外合作方现有成熟经销网络，售卖中国自主品牌车型。

　　以上各类合作模式均可大幅降低海外拓展周期，实现事半功倍的布局效果，但所有合作模式，都需要配套属地化人员团队、标准化业务流程、完善组织机制作为底层支撑，共同搭建全球化合作运营体系。

　　结合研发、产能、体系三大深耕方向，最后分享五条可供车企、零部件企业落地参考的实操策略：

　　1.全球化战略前置规划：制定企业中长期战略时，将海外市场拓展作为核心前置条件，以 “生而为全球” 的视角统筹全球职能布局，而非先深耕国内、再被动出海；

　　2.有序布局，避免内卷外溢：当前国内汽车市场竞争已高度内卷，企业拓展海外市场需差异化选择目标区域，避免多家国内车企扎堆同一市场，造成海外赛道恶性竞争；

　　3.轻重资产结合布局：并非所有市场都需要重资产建厂，可优先采用合作代工等轻量化模式试水市场，验证产品接受度后，再逐步加大资本投入；

　　4.合作共赢：一方面落地反向合资等对外合作模式；另一方面国内整车、零部件企业出海需抱团协同。日韩、德系车企全球化阶段，均依靠产业链整体协同抢占市场，中国车企出海同样需要全产业链联合

　　5.全球协同：必须以全球化经营思维共同开拓市场。

　　以上是我的全部分享，抛砖引玉，期待后续各位嘉宾带来更深度、精彩的探讨。

　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）