美国研发逆龄酶，75岁皮肤回31岁，改写人类衰老进程

随着技术产品日益复杂、客户预期不断提高，销售团队与信息技术团队之间如果缺乏协同，代价也越来越高。销售团队如果在不了解技术能力、限制条件和时间安排的情况下作出承诺，企业就有过度承诺的风险；而信息技术团队如果看不到客户需求和业务优先级，也可能开发或交付偏离实际需求的解决方案。

更强的协同有助于两个职能部门作出更好的决策，并让工作真正建立在客户需求之上。以下是《福布斯技术委员会》成员分享的一些实用策略，帮助销售与信息技术团队设定现实预期、缩小交付落差，并与客户建立更强的信任。

维护动态更新的统一信息源相关团队最近刚处理过这个问题。其解决方案是动态网页演示材料。这样一来，当销售团队推介复杂的数字化转型服务时，他们调用的是统一且持续更新的信息源。信息技术团队可以随着情况变化，及时更新能力范围、限制条件或时间安排。更重要的是，这些页面可以追踪，信息技术团队能够看到潜在客户最常查看哪些内容，从而把原本相互指责的关系，转变为实时、开放的反馈闭环。——奥卢丰肖·彼得斯，英菲尼恩技术公司

用更好的技术洞察赋能销售在人工智能时代，任何人都可以与大语言模型对话，询问代码库相关问题。编码智能体如今已经很擅长从技术角度规划一个功能。更进一步说，企业可以把工作量评估和可行性信息整理出来，提供给非技术背景的销售人员。这不仅让他们能够自助获取信息，也能提升他们的技术理解能力。再加上让信息技术团队嵌入销售流程，双方自然会更趋一致。——乔·泽因，索尔实验室

共同治理客户承诺一种有效策略，是建立共享的价值治理流程，让销售、信息技术和业务相关方在对客户作出承诺前共同完成核验。围绕能力、风险、时间安排和成功指标达成一致，可以形成统一的信息依据，避免过度承诺，并确保客户预期与企业在规模化条件下能够现实交付和支持的内容相匹配。——帕比特拉·赛基亚，创实银行共同对客户结果负责在作出承诺之前，销售和信息技术团队应共同审查需求、交付复杂度、风险和业务价值。这样可以让预期与执行能力保持一致，降低交付风险，增强客户信任，同时改善长期业务表现。——贾亚斯里·兰加纳坦，三一太阳能公司

清晰绘制业务能力图谱在当下的商业环境中，一个组织有序的信息技术企业架构团队已不再是可有可无的配置，而是战略必需。清晰定义并持续维护的业务能力图谱，能够为组织流程提供关键可见性，确保技术与业务优先级保持一致。这不仅强化运营协同，也让销售团队能够直接了解信息技术部门的发展方向和能力，从而更好地创造客户价值。——肯·费德，巴黎爱马仕

在承诺作出前让信息技术团队参与最好的策略，是在承诺作出之前让信息技术团队参与，而不是事后再介入。当销售和技术团队在流程早期就开始协作时，预期建立在实际可交付内容之上，而不是建立在假设之上。这样可以提高透明度、减少意外，也让所有人始终围绕同一个目标：解决客户问题并兑现承诺。——拉米罗·冈萨雷斯·福尔卡达，弗洛克公司

加强销售向信息技术团队的交接团队之间的大多数错位，并不发生在具体工作过程中，而是发生在交接环节。正如在一次TEDx演讲中提到的，这本质上是一个接口问题。解决办法其实很简单：在向客户承诺之前，而不是之后，先确认企业究竟能交付什么。只要交接环节处理得当，双方设定的预期就会一致。——克鲁纳尔·帕特尔

定期举行跨团队演示应定期举行跨团队演示，而不是只做经过精心包装的展示。信息技术团队应听到销售如何描述客户问题、使用场景和对外作出的承诺；销售团队也应以通俗语言了解系统内部的实际情况，包括进展、限制和取舍。只有共享这种现实认知，预期才能既有进取性，又保持诚实，从而避免过度承诺。——阿尔乔姆·拉莱安茨，风险盾公司

为定制化工作设定边界交付失败一个常见且本可避免的原因，是标准产品能力与定制化工作之间缺乏清晰边界。如果没有就价格、时间安排、技术投入和资源需求达成一致，销售团队就可能作出信息技术团队既无法规划、也无法稳定交付的承诺。明确这一边界，并要求例外情况必须事先获批，能够把非正式承诺转化为有依据、可实现的业务决策。——萨利斯·托马斯，维普罗有限公司

围绕客户结果而非交接节点协同一种策略，是让两个团队围绕客户结果，而不是围绕交接节点来协同。销售应了解技术限制，信息技术团队也应了解对客户作出的承诺。根据相关经验，最大的裂缝往往出现在团队衡量成功的标准不一致时。共同对交付负责，有助于设定现实预期，并建立长期信任。——普拉克塔·瓦迪特瓦尔，Box公司

把承诺一路追踪到交付应把每一项销售承诺都视为产品需求，建立“承诺到交付”的闭环，让销售和信息技术团队共同对客户结果负责。在该公司，可行性验证被嵌入销售周期，在问题变成合同义务之前就标记出差距。每一项预期都会被记录并持续追踪，直到解决。随着人工智能迅速抬高客户预期，真正胜出的企业，是那些能够打通“承诺了什么”与“实际能做什么”之间闭环的企业；它们赢得的是信任，而不仅仅是功能。——苏里亚·基尚·奇卡拉，领先响应公司

用人工智能评估销售可行性应加快并放大产品发现流程。人工智能可以显著缩小销售推进与实际实施之间原本巨大的落差。基于产品规格和代码库训练的智能体，可以从每一次销售通话中生成差距分析和工作量评估。这会成为产品开发决策的重要输入，也能帮助销售人员在作出承诺前判断可行性。——朱利安·万蒂赫姆，昆特斯人工智能公司

建立共享的“承诺手册”一种策略，是建立由销售和信息技术团队共同维护、持续更新的“承诺手册”。这份手册应明确界定：产品当前能做什么、近期将具备什么能力，以及哪些内容在没有获批替代方案的情况下绝不能承诺。这样一来，预期就能保持现实，交付也更值得信赖。——维诺德·苏布拉马尼安，普罗莱奥公司

统一销售与信息技术数据销售和信息技术团队应基于同一套事实开展工作。要做到这一点，双方必须共享统一的信息源。缺少共同语境时，两个团队就会在不同假设下运转。围绕统一数据实现协同，能够让预期建立在真实运营状况之上，在沟通裂缝破坏业务目标之前就将其堵住。——凯里·布朗，Celonis公司

举行联合冲刺评审相关团队会举行联合冲刺评审，让销售和工程团队坐在同一个房间里，不做摘要，也不加过滤。当销售人员直接听到开发人员解释为什么某项工作需要3周时，他们就不会再轻易过度承诺；而当工程师直接听到客户真实的不满，优先级也会随之调整。这种共享现实，能让双方的预期都保持诚实。——哈里·索嫩纳哈利，恩梯梯数据业务解决方案公司

尽早共享需求发现与需求定义一种有效策略，是让销售和信息技术团队共用需求发现与需求定义流程，并定期进行联合评审。这样，销售可以及早了解技术限制，信息技术团队也能及时掌握对客户作出的承诺。比如，工程师可以在售前阶段就审查定制功能请求，避免过度承诺。这种协同能够缩小交付落差、提高规划准确性，并确保客户最终得到被承诺的内容。——弗兰基·乔伊，莱恩汽车公司

整合销售与信息技术系统应实施共享的数据架构，把客户关系管理系统与信息技术服务管理工具整合起来，让销售能够实时看到技术限制，也让信息技术团队准确了解对外承诺了什么。同时，双方的激励机制应与客户生命周期价值和售后采用情况挂钩，而不只是与成交或系统正常运行时间挂钩。当双方基于统一信息源运作，并共同承担责任时，协同就不再只是目标，而会成为组织结构的一部分。——纳格什·纳马，xLM持续智能公司

共同确定客户请求优先级在作出承诺之前，应在销售、运营和信息技术团队之间建立共享的需求受理与优先级排序节奏。销售需要了解交付限制，信息技术团队则需要理解客户影响。之所以必须协同，是因为预期落空往往并非始于交付阶段，而是始于企业在尚未弄清可行性之前就先作出了承诺。——泰·冯