北京
《进化》三部曲
一直以来中国企业对OKR的认知主要来自于《Google OKR员工手册》，看到的也仅仅是关于OKR的一些规则和一些误区，其实并没有掌握OKR背后的逻辑，例如谷歌、微软等企业为什么会使用OKR？OKR是在一个什么样的环境下运行的？主要解决组织发展中的什么问题？因此单纯的拿来OKR的时候，如同截取了某一点，根本无法看到谷歌运行系统特征，中国企业在这种情况下引入OKR，无异于邯郸学步。
上个世纪80年代后，西方企业纷纷进入了转型期，同时也产生了众多的新管理思想，直到今天依然如此，这些新思想在相当程度上是对传统管理思想的批判与否定，这一点从谷歌执行董事长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格写的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中就可以知道：“管理层唯一确定的管理策略就是我们在20世纪所学的东西有大部分都是错误的，现在到了颠覆过去，重新开始的时刻了”，显然OKR就属于具有这种颠覆性的管理实践成果。
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，这是一套定义和跟踪目标及其实现过程的管理工具和方法，虽然不知为何变成了绩效考核工具，但从这一概念的字面中含义也能看出，OKR其实把发展目标与执行策略统一起来，实现了一体化管理，目标与策略的统一性是OKR的基本特征，这与传统战略管理逻辑以及KPI具有本质区别，也是最大区别。OKR是战略管理的需要，是一体化战略管理实施工具，解决企业在VUCA这种商业环境中如何有效实现战略，这是新商业时代组织管理的核心命题，并不是为了绩效考核，需要构建一体化战略管理系统，不具备这样的条件，OKR的价值也发挥不出来。当我们把OKR的运行空间还原出来时，才发现了其真正的意图，同时也就回答了上面的几个问题。
由于在产业链中所处的位置不同，西方企业会率先面对不确定市场环境，这时候传统战略管理形式已经很难满足企业发展需要，因此纷纷走上了一体化战略管理之路。时至今日，这些先进企业的战略管理形式与中国企业截然不同，如果依然用传统思维去理解的话，很难掌握这些战略管理工具背后的逻辑，把OKR用于绩效考核自然也不奇怪了。
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