库迪咖啡广告打到世界杯，联营商却在算亏损账

（文/观察者网 刘媛媛 编辑/吕栋）

2026世界杯刚刚落幕，赛场之外，库迪咖啡成为本届赛事最抢眼的商业玩家之一。开幕前，这家“全球门店数第三”的咖啡连锁品牌，一举拿下FIFA官方授权产品零售商资质，叠加阿根廷国家队全球赞助商身份，双重顶级足球IP加持，品牌叙事达到前所未有的高度。

然而，聚光灯之外，另一重现实正在联营商群体中迅速蔓延。极海品牌监测的数据显示：截至7月初，库迪咖啡90天内关闭门店达617家，新开门店反而只有544家，呈现倒挂的局面。

社交媒体上，“库迪转让”“库迪退店”的帖子井喷式涌现。不少联营商吐槽：补贴大幅缩水、社群拉新KPI层层施压、保底回收政策取消，让本就微薄的利润雪上加霜。

9.9元的价格、“零加盟费”的联营模式、以及万店规模的扩张野心，组成了库迪咖啡过去三年的崛起轨迹，几乎是瑞幸神话的复刻。但现在，烧钱狂奔撞上了盈利现实，其内在的经营风险与联营体系的脆弱性开始集中显现。

上海啡越投资管理有限公司董事长王振东向观察者网指出：“库迪当前最大的系统性风险在于联营商信任体系的维系，需要尽快从规模优先转向单店盈利优先，否则持续扩大的亏损面会让下面的门店加速离心。”

开店速度赶不上关店速度

公开信息显示，库迪咖啡由瑞幸咖啡创始人陆正耀携原核心团队于2022年10月创立。品牌从诞生之初就自带瑞幸基因，但选择了比瑞幸更激进的扩张路径：以零加盟费、低门槛的联营模式和全场9.9元的极致低价策略，在短短两年间完成了从0到万店的跨越。

库迪的扩张速度堪称行业奇迹。2022年10月首店开业，2023年5月突破2500家，2024年2月达到7000家，同年10月22日两周年之际宣布全球门店突破万家，业务遍及28个国家和地区，门店规模跃居全球第四。

为加速扩张，库迪在2024年5月推出“店中店”模式（COTTI Express），投资门槛低至3万-5万元，并于7月立下“3年5万家店”的宏愿。2025年，库迪进一步升级业态，推出便利店模式，试图以咖啡+便利店的组合打开新增长空间。

截至2025年底，库迪全球门店总数已达约1.8万家，业务遍及6大洲33个国家及地区，位居中国第二、全球第三。

然而，极速膨胀的门店网络背后，隐忧早已埋下。进入2026年，库迪的扩张齿轮明显卡顿。极海品牌监测的数据显示，截至7月初的90天内，库迪咖啡关闭门店达617家，新开门店只有544家，闭店数首次反超新增数，净增门店录得负值。

单看这600余家闭店在其全球万家总量中的比例，似乎尚不足以引发恐慌，但若置于90天的时间窗口下审视，平均每天关停近7家的速度，已超出行业正常的门店经营调整范畴。

社交媒体上，“库迪转让”“库迪闭店”的帖子层出不穷，转让价格从几万到20万元不等。有联营商吐槽：“干了一年账上的钱只够房租和物业费，已经亏了一年的人工和水电费了。”

另有联营商透露：“不仅是利润低还跑不起来量，疫情结束后和朋友一起开了四家店，那时候一家的建店成本约40-50万元，但是后续开了关、关了开，前前后后两百万没了，现在还有两家开着，能维持发工资就行，已经不指望回本了。”

还有已经退店的老联营商奉劝有想法的人谨慎选择，称“公司信用极低，加盟商只是自负盈亏的产品销售平台，原材料价格溢价50%，强制推货，回本是不可能的，除非是特殊点位。”

这些声音体现的不再是优化汰换，更像是一场由联营商信心动摇、单店盈利承压、供应链承托不足等多重因素交织引发的结构性收缩。

涨价、联营裂缝与信仰的透支

在行业观察者看来，这轮闭店潮并非偶然，而是库迪过去三年高速扩张积压的系统性问题集中释放。王振东指出，库迪当前面临的困境可以从三个层面拆解：价格战逻辑的不可持续、联营模式的天然脆弱，以及联营商信任体系的松动。

首先是价格方面，库迪诞生之初，面对的是瑞幸已建立起万店壁垒的竞争格局，所以当时选择“全场9.9元不限量”的打法，是一种简单粗暴但有效的追赶策略，不仅是为了争夺C端消费者，更是为了抢占B端加盟商资源。“至少在短期之内，从规模上面能够接近甚至追平。”王振东说。

而价格战要维持下去，必须同时具备两个支点：极致的供应链成本控制和绝对的规模效应，这两点在当前环境下都难以支撑。

王振东认为，一方面，瑞幸与库迪的规模差距正在重新拉开，咖啡市场的整体格局已经逐步形成，很难再有爆发式增长的空间；另一方面，上游成本压力持续攀升，咖啡期货价格在经历短期回调后再度站上300美分/磅，今年以来涨幅已接近20%。

PPI（工业生产者价格指数）增速高于CPI（居民消费价格指数），出厂价格在涨，但终端零售价上涨空间极其有限，成本压力正通过供应链层层传导，最终压到品牌商身上。今年2月1日，库迪正式结束全场9.9元活动，仅保留特惠专区，这一调整已是价格战难以为继的信号。

其次是零加盟费联营模式，库迪不收取加盟费或品牌使用费等固定费用，而是采用“保证金+服务费”模式，与联营商按门店毛利进行利润分成。

一开始这种低门槛模式能将店面迅速铺开，但王振东直指这种模式的另一面是：门店的固定资产投入、租金、人工等运营成本几乎全部压在联营商身上。该风险分配结构在扩张期尚可维系，一旦进入存量竞争、单店营收承压的阶段，矛盾便迅速激化。

更关键的是，库迪此前的开店逻辑在很大程度上并非基于真实的市场需求，大量门店是占位式扩张，即把位置先占了，避免被瑞幸抢先。“这种非需求驱动的供给扩张，必然要经历一轮市场理性的回调。”王振东表示，理性回调对行业长期健康发展未必是坏事，只是代价却主要由联营商承担。

第三，在库迪的生态中，品牌方与联营商的关系除了商业契约，还带有某种特殊的情感纽带。王振东直言：“陆正耀还是有一点个人魅力的，很多联营商本身也对他带点‘信仰’的。”然而，这种“信仰”正在被现实消耗。

此前，库迪推出的“保底回收”政策曾给联营商一条退路，允许联营商在经营6至9个月未达预期时申请退出，总部按一定折扣回收设备、门店等资产，并退还部分前期投入。但这一政策已于2026年6月30日取消，促使大量联营商赶在截止前紧急闭店或转让。

联营商用脚投票的逻辑很简单：既然没有了保底退出的安全网，继续亏损的预期下，早退出早止损。

王振东将库迪当前最大的系统性风险归结为：联营商信任体系的维系。“库迪的直营店占比较低，几乎全部依赖联营体系，当带头大哥实力下降、不再托底的时候，下面的小弟很容易人心涣散。”

砸钱营销，能留住联营商的心吗？

面对闭店潮与联营商信心动摇的双重夹击，库迪并非毫无动作。

2026年以来，品牌在营销端频频出手，先是拿下FIFA官方授权产品零售商资质、成为阿根廷国家队全球赞助商、借势2026世界杯展开大规模品牌曝光，同时联手《阿嬷的情书》女主角进行流量营销。在联营商士气低迷的时刻，这些动作被寄予了提振品牌、拉动营收的厚望。

但在王振东看来，这种品牌营销投入的效果不宜高估。“品牌营销是锦上添花，不可能成为核心竞争力。”他指出，咖啡属于偏理性的“白天饮料”，消费者最终看重的仍是产品价格、品质和购买的便利性，不会因为品牌跟世界杯或哪个明星合作了就专门来买咖啡。

其直言，这些营销动作的真正受众或许并非终端消费者，而是联营商群体。库迪通过加大营销投入，一方面可以提升品牌调性、增加营收，一方面还是希望让联营商更多地看到库迪在做努力。

“在联营体系出现离心倾向的敏感时期，这种做给加盟商看的营销，本质上是一种信心管理，用外部声量来对冲内部焦虑，延缓联营商退出节奏。”王振东说道。

与此同时，库迪在渠道策略上也出现了明显转向。2026年3月起，品牌暂停了省会以上城市的联营申请，转而加大直营样板店建设。

这一调整被王振东解读为库迪战略重心从规模优先向单店盈利优先切换的明确信号。直营样板店的作用，一方面是探索可复制的单店盈利模型，为联营商提供标杆参照；另一方面也是品牌在核心城市保留战略据点、维持品牌调性的必要布局。

从逻辑上看，库迪的转型方向是正确的。王振东对此评价颇为中肯：“如果把几个问题串联在一起看，库迪的逻辑还是很清晰的，接下来其可能不再追求规模了，会往单店盈利能力方向走，先实现单店盈利，而不是像以前那样总部规模优先。”

不过，正确的方向未必能带来足够快的效果。库迪面临的现实是：营收本已承压，上游咖啡豆成本持续走高，餐饮终端消费数据不乐观，而在这些客观约束之外，那些带着“信仰”入局、如今却陷入亏损的联营商们，是否还有足够的耐心等待库迪“高质量发展”战略见效？