脉链集团董事长徐伟强：用“平台+公共品牌”整合供应链，让产业生态共同体走向全球

【亿邦原创】在日前举办的“第十届全球跨境电商峰会暨2026全球化新品牌AI竞争力大会”上，脉链集团董事长徐伟强发表了题为《集群品牌+AI，工业品品牌出海共赢的全球化视角》的演讲。

徐伟强指出，工业品出海不能只沿用消费品跨境电商的逻辑。真正的出海要扎到当地，从工厂连接海外分销商，在品牌、本地库存、账期和售后等环节建立产业服务能力。相较于品牌和渠道已经成熟的欧美市场，“一带一路”沿线国家产品、品牌、渠道及电商基础相对薄弱，反而蕴藏着更大的产业服务机会。

在他看来，产业互联网不依赖“爆款+流量”，而要依靠“信任+服务”。企业需要以“平台+公共品牌”整合中国供应链和海外本地渠道，并借助数字化与AI提升跨国协作效率、消除语言及专业壁垒，重构上下游的利益分配与信任机制。

他强调，品牌出海的核心，是把品牌、渠道和标准控制在自己手里。中国企业不应只赚制造和零售环节的钱，还要通过产业服务参与中间环节的价值分配。但这项事业不能依靠单个企业完成，必须让制造工厂、本地分销商、服务平台和各类合伙人形成产业生态共同体。

本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。

以下为演讲实录：

01 真正的出海要扎下去，产业服务的机会在“一带一路”国家

非常感谢亿邦动力，昨天晚上、今天白天，我来这里“进货”，听到了非常多的内容，获益匪浅。

江南春老师讲，一定要跟大佬反着走，大佬往东，你就往西。我就是典型的“他往东我往西”。

现在大家做的，大多围绕欧美市场和中国市场，而我是围绕“一带一路”，这是我的第一个“反着来”。第二，大家谈消费品，我就谈工业品。第三，过去我们重构的是销售端的消费互联网和生产端的工业互联网——无人工厂可以定位为工业互联网，但我今天谈的是产业互联网。所以，我的商业逻辑其实是在一条全新的赛道上。

我把整个产业的演变分为四个阶段，这也对应了我的职业经历。我是1997年毕业的。第一个十年，也就是1995年至2005年，是代工阶段；第二个十年，2005年至2015年，是代理阶段，中国制造站起来了；第三个十年，2015年至2025年，是电商阶段。

电商阶段演变出了面向小B的1688，也有面向大B的京东工业品，但底层都是电商逻辑。过去30年，大家主要是在代工、代理和电商这三个赛道上发展。

我要讲的是第四个赛道。真正的出海是扎下去，做F2W（Factory to Wholesale，工厂到分销商）。从工厂到分销商，需要在哪些环节提供产业服务？站在分销商的角度，核心需求是品牌服务、本地库存、账期支持和售后体系。

这类机会在哪里最多？我认为是在“一带一路”沿线国家。欧美市场的品牌和渠道已经很强，不需要你再去做服务，企业帮它代工或者做跨境电商就可以。中国市场的厂家很强，电商也很发达，同样不需要额外的品牌和渠道服务，也很少有人愿意为这些服务买单。

但在“一带一路”沿线国家，当地的产品不强、品牌不强、渠道不强，电商也不强，这恰恰构成了产业服务的巨大机会。对于在座各位来说，拿着欧美市场的经验和中国的产品进入这些国家，其实是一种“降维打击”。

要做好产业服务，就需要一个“产业老炮”。像我这样的产业老炮，现在让我去做纯数字化产品或者互联网，其实已经不合时宜了，我只知道怎么做产业服务。但产业服务需要一个新的平台，让服务更高效，既能赚到钱，也能收得回钱。因为生产性服务业经常面临两个痛点：赚不到钱、收不回钱。

未来会是四类品牌之间的竞争：国际化大牌、中国品牌、本地品牌和电商品牌。四类品牌会在存量市场中持续博弈，都在寻找破局点，例如产品如何加入AI，销售端如何利用AI提升效率。但无论是哪类品牌，其实都在争夺“1、5、6”三个核心要素。

“1”代表产品和供应链；“5”代表渠道，也就是海外三四线市场里的一个个分销商；“6”代表零售终端。过去企业出海一般只去一二线城市，但未来真正的机会，其实在于向三四线市场下沉。

现在很多出海品牌为什么做得精疲力尽？一方面，它们需要在产品和渠道上重投入；另一方面，出海首先要解决风控问题，还要做好政商对接。产业出海离不开当地政府的配套政策，同时还需要产教融合。

为什么要讲产教融合？因为出海一定是“95后”“05后”的事业。我经常开玩笑说，“60后”“70后”靠喝酒、唱卡拉OK谈生意；“80后”“90后”不喜欢这一套，于是做起了电商；“95后”和“05后”则完全不同，他们是数字化时代的原住民，也具备国际化视野。

这些年轻人将成为出海的新主角，去解决资质证书、品质技术、商标注册、小单快反以及金融出海能力等问题。

02整合上下游形成命运共同体，从“左侧交易”到“右侧交易”

无论是做工业品、“一带一路”还是出海，AI都已经成为必备。我也谈谈自己对AI的看法。

早上，清华大学的柳教授讲得很经典：现在是AI博士在答题，关键在于我们怎么问问题。脉链没有仅仅把AI当作工具，而是把它当作“佛”、当作“上帝”来对待。

昨天听江老师分享时，我一开始听得云里雾里，觉得他谈的是消费品和欧美市场，跟我有什么关系？按照传统的提问方式，我解答不了自己的疑惑。后来我问了豆包，它给了我圆满的答案。包括我和亿邦动力沟通，来到这场大会究竟要讲些什么？大会主要围绕欧美和消费品，我的差异性在哪里？我也去问了豆包，AI同样给了我一个圆满的答案。

所以，我今天分享的核心就是AI驱动下的服务赛道复制。产业服务不像消费互联网依靠“爆款+流量”，产业互联网一定要靠“信任+服务”。我们必须和上下游形成命运共同体。找到上下游的共同点，整个出海就会水到渠成。出海变得简单之后，再将中国供应链与海外本地服务整合起来，整个过程就会非常顺畅。

中国供应链具有难以复制的优势。在我看来，这种能力是十亿农民用70年时间积淀出来的，也与中国高度文明的农耕文化相契合。

脉链是从“1”，也就是产品制造起家的，后来向品牌转型，最后再向产业服务延伸。2012年，我们开始和国际大牌、本地品牌及中国品牌正面竞争。当时，皇冠品牌在“一带一路”沿线国家的市场占有率排在第一。做到第一，别人自然会来竞争，所以我们必须争品牌、争渠道。

怎么跟国际大牌竞争？我当时的策略就是开放，把我们的品牌、渠道资源和服务标准开放出来，赋能大家共同做服务。

在服务过程中，我们也借鉴了消费互联网的模式。消费互联网主要是“左侧交易”，也就是到店消费；产业互联网要做的是“右侧交易”，也就是到家、到仓服务。

到店交易的核心成本是门店租金和店长，到仓服务依靠的是仓储，两者的成本结构完全不同。门店往往每天作业8小时，仓储则可以24小时作业。传统零售怎么和电商竞争？这必然带来传统“人、货、场”的重构。无人工厂是工业互联网，通过连接设备完成生产端的重构。在产业互联网的链条中，也需要从左侧交易转向右侧交易。

在左侧交易中，是“2”最懂产品、“3”最懂需求；但发展到今天，其实是“1”，也就是工厂最懂产品，“5”，也就是分销商最懂需求。数字化和AI的出现，把跨国协作中的专业问题和语言壁垒抹平了。

因此，我们想做的，是从“1、2、3、5”的左侧交易，转变为“1、5、2、3”的右侧交易，本质上就是服务化转型。在这个过程中，我们对利益分工进行了重新配置，形成“4、2、1”模型：由品牌牵头，在左边把供应链和产品抱团整合起来；在右边开展下游协作，提供品牌、库存、账期和售后支持，把海外的人、财、物管住，进而提能提效。

整个产业互联网对流通端的重构才刚刚开始。海外市场与国内市场不同，它涉及出口、进口，售后也不能轻易退换。我们在落地过程中不断把模式做得更简单：如果工厂有创新产品，无论原本面向欧美还是中国市场，我们都可以帮助它走向“一带一路”沿线国家。

“一带一路”涵盖上百个国家，不同国家有不同的标准、文化和收入水平，还存在汇率风险。大家都很害怕，但恰恰是问题越多的地方，服务产生的价值和机会就越大。现在的关键，是数字化和AI能否将整个服务的效率提高10倍，甚至50倍。

很多人常说，海外不少商品的价格是中国的2至3倍，因此认为海外利润极其丰厚。其实，他们恰恰忽略了“4、2、3”所代表的品牌服务和本地服务成本。中国过去30年没有形成为服务买单的习惯，我们习惯性地把所有利润都压缩在产品制造成本里。

因此，我们现在做的是全链路“1、2、3、4、5、6”的对接。产业互联网实际上是推动“人、货、场”从私有走向公有。整个链条打通后，上下游的降本增效就会显现出来：由“1”和“5”做决策，“3”和“2”做纯粹的执行与服务，这套机制非常高效。

它不仅能够帮助商家提能提效，也能强化商家的差异化经营。做企业最害怕同质化内卷。如果产业生态共同体既能实现全局提效，又能让大家保持差异化经营，我认为这就是产业互联网的核心价值。

03品牌出海不是单打独斗，要重构生产、销售、利益与文化协作

脉链目前的整合模式，是通过“平台+公共品牌”从两端整合中国供应链。

具体怎么落地？说实话，我们非常缺人，大概还有700至1000人的缺口。开展产业带地推时，我们首先会找到一个龙头企业。中国各地产业带的规模基本在100亿元至300亿元之间。这个龙头就像脉链自己——我们的前身是做皇冠电动工具的，所以一开始就是从工业品入手。

作为龙头企业，首先要理清内部边界：哪些产品由内部生产，哪些来自外部采购。理清内部边界之后，再完善平台，让越来越多的企业加入服务化转型。

为什么一定要做服务化转型？因为一家企业不可能凭一己之力解决上百个国家的供应链问题，必须让越来越多的制造工厂转型做服务。对于工厂而言，如果一直死磕纯制造，其实已经没有路走了。现在都是高效设备在制造，企业必须走向服务化创新。

只不过，大家现阶段还有顾虑：转型做服务能不能建立信任，能不能赚到钱，能不能收回款？此外，大家还缺乏对公共服务的认知。

接下来，所有产品结合AI都可以重新做一遍。二十世纪八九十年代的时代红利是“机电一体化”，所有产品通过电驱动重新做了一次；现在也一样，无论是美学设计还是智能化升级，所有产品都可以用AI重新做一次。这是生产端的重构。

销售端也是同理。我们会先找到一个本地渠道龙头，开放它的渠道，同时推动渠道下沉，让越来越多的当地人为中国企业提供销售服务。

以前是外国人来到中国，中国人为他们做代工和服务；现在轮到中国人走出去，主导全球服务。出海的底层逻辑，其实是利润结构从2：8演变为4：6、6：4的利益重构。

过去，中国企业做代工赚的是制造的辛苦钱，做跨境电商赚的是零售的钱；现在，我们要赚产业中间服务环节的利润。品牌出海真正的核心，是把品牌、渠道和标准控制在自己手里。

与此同时，我们也在不断完善当地的公共服务设施，并重构出海队伍。

走出去开拓全球市场的人，不能是打工者心态。

外派员工要有三倍以上的收入，这方面可以借鉴华为的管理体系；对于走出去开拓创业的人，则要给他5倍至10倍的预期收益。只有机制到位，他才能真正成为合伙人。如果合伙人的单兵作战能力不足，我们就把角色拆分为经营合伙人、平台合伙人、资源合伙人和财务合伙人，并将所有人的利益分配实时在线化、透明化。

因为合伙人之间本质上也缺乏信任。从外部看，商家与商家之间往往有合作、无信任；从内部看，传统雇佣关系下的员工之间也没有真正的信任。

利用数字化系统，可以填平业务员、财务、管理层、董事会和股东之间的信息鸿沟，进而重建信任。两端整合一旦跑通，这套产业模式就可以在不同国家复制、铺开。

在出海过程中，我们还非常讲究一种“游全球”的心态，因为真正的出海是一次深度的文化融合。

落地时，我们会面对不同地缘文化之间的碰撞。以中国人为代表的农耕文明自驱力很强，永远想争第一，但不太善于抱团协作，这是我们的文化弱点。以欧美为代表的海洋文明讲究规则、懂得协作，但员工个人的自驱力不强。你不能期待欧美员工无条件加班，这是他们的文化逻辑。

中东地区的沙漠文化具有很强的排他性，不太愿意让外来者直接进入并参与利益分配。但我们的出海又离不开当地人，因为真正的本地服务、语言翻译和文化融入，必须交给当地人去做。我们还会面对俄罗斯、哈萨克斯坦等市场所体现的草原民族文化。他们的进攻性很强，要达成平等的商业协作并不容易。

我经常跟团队开玩笑：搞制造是“种菜”，做品牌是“卖菜”，做平台是“建菜场”，做销售则是“炒菜”。“炒菜”这件事一定要交给当地人，但如果不解决底层的文化冲突，一切都是空谈。

面对这些文化差异，我们必须“请进来、走出去”，改变彼此的固有认知。一方面，要让海外合作伙伴实地看到中国强大的供应链能力和数字化优势；另一方面，也要让中国企业家走出去看世界。

绝对不能把经营中国市场的套路，或者开拓欧美市场的思维，生硬地套用在“一带一路”市场。为了推动这种融合，我们一年大概会组织40场跨国交流活动。

中国企业不能凭一己之力完成全球供应链的整合，必须让更多制造工厂、本地渠道和服务伙伴加入进来。用平台和公共品牌整合中国供应链，用数字化和AI提高服务效率，再通过透明的利益机制重建信任，产业生态共同体才能真正形成。