砍掉线上经销商，耐克中国挥刀自救

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结束失序，重建体验。

记者丨韩璐

编辑丨陈晓平 谭璐

耐克整治线上渠道，打出重拳。

7月22日晨，耐克国内最大经销商滔搏公告称，已收到正式通知，其在中国内地的耐克产品线上销售，将于2027年起全面终止。

“全新的官方旗舰店，将成为耐克在平台生态中的统一购物入口。”

很快，耐克大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）发出公开信，宣布自2027年起，耐克将以天猫、京东和抖音的官方旗舰店以及Nike官网和App为核心，打造在华的数字市场生态。

她同时确认，由经销商运营的线上店铺，将逐步停止销售耐克产品（部分授权伙伴例外）。

来源：滔搏

这是一次大调整，单就滔搏而言，一年56亿元的生意凭空消失。

“耐克在全国有不同的经销商，分区域、分层次，电商定价折扣率不同，会影响到全国大盘。”

OC&C大中华区合伙人庄淳杰告诉《21CBR》记者，此次耐克砍掉经销商线上授权，若控价成功，长期看有望增厚利润，且赢得更多定价权。

而经销商线上权限的调整，只是耐克大中华区变局的开始。

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整治失序

申凯希为首的管理层，此番痛下猛药，并非无因。

“我们今天的市场呈现，变得过于分散。”

她在公开信中直言，过去数年，消费者行为快速变化，而耐克的应对则带来“不够一致、不够可信”的体验。

一大败笔，就是价格体系失控。

耐克大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）

“同款产品线上线下存在价差，一直就有客诉。”耐克国内经销商王明向《21CBR》记者表示。

以耐克复古跑鞋VOMERO 5为例，官方售价1099元，滔搏、胜道等渠道商的线上定价，则是600-700元不等。

“经销商体系分多层级结构，一级经销商可以再授权；一旦电商权益被授权，耐克也控制不了价格。”庄淳杰表示。

王明告诉《21CBR》记者，无论哪一级分销商，定价往往根据各自销售和库存情况自由决定：有些要尽快清库存，给出低折扣；有些想要更多利润，折扣力度就小。

折扣高低，在国内尤其关乎体验和品牌形象。

“在海外，消费者买到耐克几十美元的打折鞋款，也能接受数百美元的正价产品。”

庄淳杰向记者解释，国内情况完全不同，一旦耐克频繁打折，消费者就认定其在降级，迅速转投新品牌。

来源：图虫

他指出，耐克的关注度与购买频次本在下滑，加上折扣不受节制，消费者就习惯等待，全面拖累耐克在华的经营。

“我们的品牌，在消费者心中逐渐沦为折扣品牌（尤其在数字渠道）。”耐克最高层已公开直接表达不满，称其直接影响大中华区的盈利能力。

申凯希的空降，也是对这种不满的直接回应。

过去，跑步与篮球是耐克的主战场，现在高端客群转向昂跑、HOKA等，在瑜伽、户外、越野跑等细分品类，也不断有新品牌分食市场。

这些挑战者，往往定价更高、折扣控制更严格，且持续削弱耐克的品牌势能。

对耐克而言，定价权失控，已比失去部分销售额更致命。

2

急调主帅

申凯希自身，就是带着改革任务来的。

她所接手的耐克大中华区，营收已连续八个季度下滑，最新的2026财年（截至2026年5月31日），大中华区全年营收58.47亿美元，约人民币396亿元，同比下滑11%，是全球下滑最严重的区域。

“大中华区正处于一个关键时刻。”

耐克全球CEO贺雁峰（Elliott Hill）直言，大中华区需要一位新的领导者，“知道如何重建势头、赢得信任、将体育和文化与市场重新联系起来”。

今年1月，执掌大中华区多年的董炜卸任，由擅长运营的申凯希接任。

她于1996年入职耐克， 起初只是门店运动体验专员，一路升至直营门店副总裁兼总经理，笃信“当消费体验一致连贯，品牌也会变得更加强大”。

“总部很看重这里，急于以人事调整获得改变。”庄淳杰将其到任，解读为耐克全球的主动加码。

董炜

“我们的市场布局还没有达到应有的状态。”

这位前线干将在公开信中强调，消费者期待充满诚意的产品、一致清晰的品牌叙事，以及在每一个触点的消费体验都顺畅无阻。

短短半年，申凯希即决定转向以落地体验为本的战略。

她个人解释，这一调整在于减少线上渠道碎片化，提升消费旅程的完整性。

“砍掉线上经销商，营收短期内必然受影响，利润端或许能保住。”庄淳杰称，经销商订货量，势必会阶段性减少。

以滔搏为例，耐克线上销售占到业务22%左右，未来5个多月，都将慢慢清零。

申凯希，同步在推进其他改革。

在过去六个月里，其推出新的零售概念，例如ACG Basecamp 和 ROOKIE Kids 门店；升级上海House of Innovation旗舰店等现有门店，“带来同店销售增长和客流回升”。

滔搏等本地伙伴也需要适应“体验控”的新伙伴，震荡已在所难免。

3

加快响应

申凯希改革的成效，很大程度上取决于能否贴近中国本土需求。

庄淳杰解释，耐克具有“Global Driven”（全球化驱动）的治理基因，总部制定战略，各区域执行落地。

在全球化扩张周期中，集权模式效率很高，但当中国消费趋势以季为单位迭代时，短板同样暴露无遗，哪怕大中华区已拥有相当大的自主权。

举例来说，耐克的代言体系，以全球代言人为主，而中国消费者更倾向于看本土的明星和运动员，但相关审批流程较为冗长。

耐克总部已在优化组织架构，换取更快的响应速度。

例如，申凯希就与其他三个区域负责人，一同进入高级管理层，直接向全球CEO汇报，决策链条大幅缩短。

她到任前，“本地化”的布局已在陆续推进。

2025年末，耐克户外子品牌ACG全球首店，在北京三里屯开张，总部首次将一个子品牌的全球业务决策权交予中国团队；同年，“ICON.上海”落户黄浦滨江，成为首个设立于美国以外的创意制作中心。

申凯希在公开信中透露，近期已任命大中华区首位本地产品创新副总裁，专注于为中国消费者设计、开发并在中国制造产品。

同时，本地团队主导的全新零售概念，预计在6个月内推向市场。

“所有尝试和调整，都需时间落地。”

庄淳杰解释，运动行业存在一定周期，新品从定方向到推向市场，通常要18-24个月，而从人员调整到输出方案也要6-12个月。

来源：IC

他认为，耐克在大中华区有两类核心消费群：一类是追求专业性能的运动爱好者；一类是对国际品牌有稳定偏好的群体。

至少，其在下沉市场仍存在的结构性增量，将是观察这轮变革的窗口之一。

“这项工作需要专注和自律，但方向非常明确。”申凯希自信已经想得很明白了。

（王明为化名）

图片来源：耐克，除标注外

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