年终述职心得——白梦珍藏心得

前两天刷到一个帖子，一个基层打工人在那儿发牢骚，说年终述职到底有啥意义。忙活一整年的事儿，最后就给你十几分钟汇报，写多了领导说你不会抓重点，写少了又说你没体现价值，为了这十几分钟，得搭进去大半个月做PPT，图个啥呢？

底下评论也挺统一，说本来就没意义啊，述不述职领导心里都有数，谁评优谁垫底早就定了，走个过场罢了。

这话我得接一下。作为一个带过团队的人，我承认，真到述职那天，领导对团队这一年的绩效分布，基本上心里已经有谱了。但你要因为这个就说述职没用，那是把这事儿想浅了。

因为述职压根儿就不是用来评绩效的。

它是用来盘点人的。

你要是不信，可以找机会去对一下两份模板。一份是员工的述职模板，一份是HR那边做人才盘点用的模板，你会发现这俩长得出奇地像。述职模板那几个模块，无非是工作回顾、成果展示、分析不足、明年规划；人才盘点的模块呢，是绩效、能力、潜力。这俩看着不一样，其实是一一对上的——你过去干了什么，对应的是你的绩效；干得怎么样，对应的是你的能力；明年打算怎么干得更好，对应的是你的潜力。

这么一摆，你就明白了。绩效只是人才盘点里的一块儿，盘到最后，公司是想通过"绩效+能力+潜力"这么个三维的东西，把你这个人的价值算出来，然后决定把你扔进哪个筐——是晋升序列、培养序列、观察序列，还是淘汰序列。

所以述职复盘的根本不是那点活儿，是你这个人，关系到你在这家公司接下来还能不能待、能待多好。

想通了这层，你就不会觉得"我反正是A"就可以躺平了。就算你心里有数自己大概率是A，你也得在述职台上把另一件事讲明白：为什么这个晋升名额得给我，而不是给隔壁那个也是A的同事？反过来，要是你今年确实没干好，绩效大概率要吃个C，那你更得靠述职这十几分钟，把自己从淘汰序列里捞出来，至少先进观察序列待着。

行，重要性聊到这儿，下面说点实在的——这玩意儿到底该怎么说、怎么写。

先说怎么说。

我见过太多人述职是怎么搞的，就是对着PPT念，还是一个字一个字地念。本来稿子写得还行，结果越念越平，越念越没底气，最后自己都不信自己说的了。这里头有个问题：很多细节是该写上去的，但真没必要念出来。

我之前听一个做新媒体的同学述职，他在规划那部分放了一张营销日历，然后他就……从一月份要做什么选题，一路念到了十二月份。念到一半我就知道要坏，果不其然，超时了。

为啥会这样？因为人一念稿，特别容易掉进一种状态里，就是顺着时间线讲：先交代时间地点人物，再说起因经过结果。这是聊天的逻辑，是沟通的逻辑。但述职要的不是沟通，是表达。

这俩不一样。沟通是顺着说，表达得倒着说。

你去看新闻稿就懂了。新闻稿用的是倒三角结构，把最重要的信息——什么时候、在哪儿、谁、为啥、怎么回事、什么结果——全堆在第一段。第二段才挑第一段里的关键词往开了讲，第三段再补点边角料。要是发稿特别赶，把后面全砍了，光留第一段，照样能发。

所以我的建议是，你写每一段的时候，都按"论点+论据+举例"的格子来填。论点是结论，论据是解释这个结论，举例是再把论据掰开揉碎。这么写完，哪怕你最后还是对着念，它也是个倒三角，重点先出来。

举个例子，一个做招聘类自媒体的，明年规划可以这么说：预期曝光三千万（这是论点），靠策划三期播放量过千万的爆款视频来撑（这是论据），具体方向比如求职数据盘点、各行业从业者采访、中年人的出路这类选题（这是举例）。你看，一层解释一层，听的人一下就抓住了。

说完怎么说，再说怎么写。

述职模板一般四个模块：工作回顾、成果展示、分析不足、明年规划。对应的就是四个问题——我干了啥，干得咋样，咋能更好，明年咋干。

记住我开头那句话，述职是在复盘人。复盘人的活儿主要集中在中间两块，也就是成果展示和分析不足，这两部分得往部门目标、业务目标上靠，讲价值。但开头和结尾还是得从"事"切进去、从"事"收回来，毕竟公司盘人盘到最后，要的还是个能干活的，落不到事上就虚了。复盘事的时候，就老老实实围着你的KPI讲产出。

第一块，工作回顾。

这部分别一上来就显摆，先把背景信息、岗位信息、KPI讲清楚。因为台下坐着的不光是你直属领导，还有不太了解你的跨级领导和HR，你不交代，人家根本不知道你是干嘛的。交代完，把KPI完成到什么进度标出来，这是你的产出。

我之前有个同事，写述职材料憋了半天就憋出来几句，跟我说自己啥成绩都没有，不知道写啥。我说你别急，你先把你今年干的事儿和数据给我讲讲。他一讲，我心说你这产出不少啊。可他自己不觉得，还反问我：这些也算成绩吗？我以为这都是很平常的事。

他这一问，暴露了两个毛病。

第一个，他平时干活根本没把KPI放心上，事是事，目标是目标，俩东西在他脑子里是分开的。他不知道自己天天忙的这些到底是冲着什么去的，所以到关键时刻，写不出来。

第二个，他干完一件事从来不做横向对比，所以他不知道自己做出来的东西到底是好是坏。

我经常听人在述职台上得出一个结论，叫"这件事我完成得不错"。这句话一出，你基本可以等着领导在问答环节追你了：不错在哪儿？你想答上来，就得知道你做的这事儿，跟历史数据比、跟别的部门比、跟竞品比、跟大盘比，到底处在什么位置。

就拿我那个同事来说，他做了几支播放量挺高的视频，赞播比做到了4%。他自己无感，因为他不知道大盘是什么水平。我告诉他，大盘的赞播比也就1%，你能干到4%，说明用户是真认你的内容。这个结论，他要不是不知道大盘数据，本来是能自己得出来的。

所以这块还是那个倒三角：论点就是你的KPI，论据就是完成情况，举例的时候拿各种数据对比一下，证明你完成得到底是什么段位。还是新媒体的例子，论点是打造爆款内容，论据是全年曝光完成率120%、单支最高播放一千万，举例是在下半年平台规则大改、整个行业数据掉了30%的情况下，我们下半年比上半年还涨了，跟去年比也涨了。这么一对比，分量立马就出来了。

这里还得多嘴一句：多说你做出来的贡献，少说岗位本身长啥样。我之前听一个博主举例，说HR可以把"抓考勤"包装成"强化内部管理的重要抓手，为公正评价员工提供依据"。这话听着挺唬人，但其实是无效包装。为啥？因为这套词儿安在任何一个HR头上都成立，它说的是这个岗位本来就该干的事，跟你干得好不好一点关系没有。

第二块，成果展示。这是整个述职里最重要的一块，没有之一。

要是给你二十分钟，这一块你至少得花十分钟。因为它要回答的是一个最要命的问题——你这一年的活儿，对公司到底有没有价值。

这儿有个特别容易踩的坑。你跟领导一块儿定KPI的时候，很可能就是岗位有什么要求，你俩顺手就把它列成KPI了。文案岗要产量要文笔，那就把这俩定成KPI；品牌岗要让用户看见记住，那就把用户心智定成KPI。所以你把KPI完成了，顶多说明你尽了岗位职责，仅此而已。

只有当你能把KPI跟部门目标、业务目标挂上钩，才算证明了价值。而且这里有个规律：跟部门目标挂得越紧，你拿高绩效的概率越大；跟业务目标挂得越紧，你这个人越难被替代。

怎么挂？我给你举两个例子。

比如我在一个外卖平台做新媒体品牌，部门要的是把"夜宵奶茶"这种细分场景的用户心智建起来。那我就围着这些场景做内容，做完去后台扒评论热词，看看有没有"夜宵""奶茶"这些词冒出来，有，就侧面说明心智建起来了。这就叫跟部门目标挂钩。

再比如平台要在某几个城市打城市战役，而我手里正好攥着一个千万粉的服务号。我就找技术开发了个分组推送的功能，上线之后，就能在不打扰其他城市用户的前提下，单独给这几个城市发消息。这就叫跟业务紧紧挂钩。

写的时候还是倒三角，不过这回论点写项目，论据写成果，举例落到对部门、对业务的价值上。比如论点是"支持城市战役"，论据是"上线服务号分组推送功能"，举例是"更精准地触达城市战役覆盖的用户，给业务赋能"。

为啥非得以项目为核心来铺？因为重点项目是大家的共识。跨级领导未必懂你的专业，但他一定知道这个项目。你要是抛开项目，光跟人讲你写稿、运营、拍摄、投放，人家心里想的是：这不是所有做新媒体的都得干的吗，你的本职工作而已。可你要是围着项目讲，听的人就会"哦"一声：原来新媒体在这个项目里出了这么多力。想让一个外行认你的专业，一定得从他认识的东西切进去，而这个东西，就是你手里的项目。

挑两三个重点项目，用SCQA讲，就是背景、冲突、问题、答案——把你当时怎么遇到坎、怎么扛过去的讲明白。这里有个反常识的点：你越是把一件难事讲得云淡风轻，领导越不觉得你有本事，他只会想"哦，原来这事儿这么简单"。

你跟一个没看过西游记的人说，西天取经，历经九九八十一难，最后取到真经了。对方多半会撇撇嘴：不就八十一难嘛，我一年三百六十五天，天天都有难。但你要是把其中一两难掰开了讲——讲唐僧差点还了俗，差点被妖怪炖了，还得给救他命的孙悟空念紧箍咒——他立马就觉得，这唐僧不简单。

还是新媒体的例子，SCQA可以这么搭：背景是今年下半年平台规则一改，我们还按老路子做了一阵，发现数据掉了30%；冲突是我们一边找平台沟通，一边找别的部门取经，锚定了几个影响因素重点突破，试了一圈数据是上来了，但人力成本也翻了一倍；问题是我们就琢磨，有没有一种办法既能保住数据体量、又能把成本压下去；答案是我们上了一个新的内容专栏，不需要真人出镜，招演员的时间省了，还能集中拍，场地协调和包场费也省了一大块。

要是你实在没什么大项目可讲，那就讲点优化和打基础的活儿。比如把内容审核流程做成了SOP，或者搭了套选题机制，把产出效率提上来了。总之以小见大——通过系统性地优化一堆小事，最后解决了一类问题，把整体效率拉起来了。

第三块，分析不足。

这块第一要紧的，是想明白：复盘不足不等于让你自我否定。所以那些违背岗位要求、或者暴露你底层短板的话，千万别说。

啥叫违背岗位要求？你是文案岗，文案能力强是你的立身之本，结果你复盘说自己文案能力不行——你就瞧好吧，今天你述完职，明天就让你去财务对账了。这种缺点哪怕是真的，你也不能往外抖。

啥叫底层短板？就是沟通能力、协作能力、执行能力，这些基本上是个岗位都要求的底子。这些要是出了问题，你得换个说法。比如沟通协调没做好，你可以说"因为头一回参与这么大的项目，信息没完全同步到位"；执行差点意思，你可以说"我在这件事上的优先级排得有点问题"。说来说去，就咬死了"我在某件事的某一个点上没做好"，别上升到人身上去。

第二要紧的，复盘也不是甩锅。主观客观的原因都得提一点，别把没做好全推给环境或者合作方，那不真实，肯定有你自己的问题。但这里有个分寸——好的往大了说，不好的往小了说。比如没干过的事儿效率不高、拖了点进度，但最后没耽误产品上线，这就是小问题；再比如你是做内容的，跟媒介打交道时对人家的专业门道不太懂，这也是小问题，因为这本来就不在你的专业范围里。

写的时候用"原因+不足+思考"。举个例子：领导想持续盯着新媒体的用户动向，于是我买了个数据看板（这是原因）；但这看板不太好使，得手动勾一堆东西，效率上不来，有时候没法按时交付（这是不足）；正好手头几个项目也都收尾了，下一步我打算把市面上的看板调研一遍，看看哪个好用、多少钱，及时换掉，争取给品牌的用户心智渗透率拿到点数据参考（这是思考）。注意，思考这部分也尽量往部门和业务目标上靠。

第四块，明年规划。

这块最大的坑，是规划自己，而不是规划岗位。这俩差别大了——规划自己，说的是你想成为谁；规划岗位，说的是你能给公司带来什么。

比如"我希望持续学习，三年内成为这个领域的专家"，这就是个不合格的规划。领导一听心里就嘀咕：我给你发着工资，你把公司当培训机构呢？

其实"我想成为这个领域的专家"这句不是不能写，但它得有个后缀，就是你打算怎么成。顺着这个往下推，你就会得出一个像样的结论：我要在明年打造一个行业标杆案例。这么一说，对公司就有价值了。

规划这块写的时候守住两点。

第一，明年的目标得跟今年的成果和不足挂上钩。你前面成果不足讲了一大堆，明年的目标要是跟这些一点关系没有，那你前面不白分析了？如果你今年的成果主要是曝光量、不足主要是产品露出不够，那目标就可以这么列：一是明年曝光量再涨20%，二是加一个介绍产品的内容专栏，三是多开几个产品的露出入口。说白了就是把今年的成果守住，把今年的不足补上。

第二，得有具体能落地的动作。有人喜欢用SWOT来定方案，就是优势、劣势、机会、威胁。但SWOT其实是个战略模型，拿来指导每天干的活儿不太合适。反倒是KISS模型更对路——保持什么、改进什么、停止什么、开始什么。比如：保持那个高曝光的内容专栏，改进产品引流的路径，停掉那个规则一改数据就崩的专栏，开始去跟相关领域的博主建联系、多搞几个产品曝光的渠道。你看，KISS一套下来，全是能直接上手干的动作。

行，今天就聊这么多。

简单回头捋一下：述职这事儿，本质不是评绩效，是盘点人，公司是想从绩效、能力、潜力几个维度把你的价值算出来，再定你明年是升是裁——所以它复盘的不是活儿，是人。表达跟沟通不一样，沟通顺着说，表达倒着说，公式就是论点加论据加举例。四个模块，开头结尾落在事上、围着KPI讲产出，中间两块落在人上、围着部门和业务讲价值。工作回顾别忘了拿数据横向一比，证明自己的段位。成果展示是重头戏，光完成KPI只是尽了职责，挂上部门业务才叫价值，记得用项目当切口、用SCQA把硬仗讲出分量。分析不足不是自我否定也不是甩锅，不好的往小了说，公式是原因加不足加思考。明年规划是规划岗位不是规划自己，守住成果、补上不足，动作用KISS拆出来。

最后，祝大家今年述职顺利。