一个许昌超市老板，凭什么和央企巨头坐在同一张桌上？

7月13日，一场高级别的经济专家和企业家座谈会引起关注。应邀发言的企业家只有四位，分别是中石化董事长侯启军、山东重工董事长王志坚、中科曙光总裁历军，以及来自河南许昌的超市老板于东来。

前三家企业，一家关系能源，一家制造重型装备，一家从事高端计算，都是体量庞大的行业巨头。

胖东来既没有遍布全国的门店，也没有复杂的技术壁垒，主要经营范围至今仍在许昌和新乡。

在一群白衬衫旁边，身穿POLO衫的于东来显得格外扎眼，那他为什么会出现在这份名单里？

过去几年，许多企业派人到胖东来学习，永辉、中百、步步高等零售企业还请它参与门店调改。全国各地的消费者赶到许昌，排队买茶叶、熟食和珠宝，有人甚至把逛胖东来当成旅行的一部分。

胖东来的特殊之处，并不在于发明了某种新业态——它只是把员工的收入、顾客的感受和商品的质量，放到了比扩张速度更靠前的位置。

这些做法听起来并不新鲜，却越来越少见。于东来没有把胖东来做成全国最大的超市，却让一个地方零售企业成了别人反复研究的对象。

于东来最早做生意时，并没有想过自己有一天会和央企负责人坐在一起。

1995年，他和几名员工在许昌开了一家名叫“望月楼胖子店”的烟酒店。店面只有几十平方米，货架上卖的是烟酒、糖果和日用品，与当时街边常见的小店没有太大区别。

那时的零售市场远没有今天规范。假烟假酒并不少见，商品售出以后，出了问题能不能退，往往要看老板愿不愿意认账。

于东来给小店定下了一条很朴素的规矩，不卖假货，不让顾客吃亏。货有问题就退，员工卖错了东西，店里先处理顾客的问题，再回头查原因。

这套办法没有多少商业术语，却让小店慢慢攒下了口碑。附近居民买烟买酒，愿意多走一段路到胖子店，因为他们知道，出了问题至少有人负责。

1998年3月，一场大火烧毁了店铺，几名员工没能逃出来。火灾给于东来的打击很大，店里的货和装修可以重新置办，失去的人却回不来了。

他一度想过退出，后来还是把店重新开了起来。此后，员工的安全、收入和生活在胖东来的经营中占据了越来越重要的位置，这并不是摆在墙上的口号，而是于东来经历过损失后留下的习惯。

随着生意扩大，胖东来从烟酒店变成超市，又开出百货、电器和生活广场。许昌人开始习惯去胖东来买菜、买衣服、修家电，甚至处理一些原本与购物无关的生活难题。

于东来也曾向外扩张，但速度一直不快。胖东来的门店主要留在许昌和新乡，没有急着把招牌挂满全国，也没有为了多开几家店不断降低用人和管理标准。

这种克制在零售业最热的时候显得有些保守。

同行忙着抢城市、圈门店、做规模，于东来却把大量精力放在一家门店的卫生间干不干净、员工有没有休息好、顾客买到的商品值不值那个价钱上。

外地消费者第一次走进胖东来，最容易记住的往往是一些小事。

超市里的商品标签会写清产地、用途和食用方法，部分果切还会标明甜度。购物车按照成人、儿童和老年人的需要细分，卫生间提供纸巾、护手霜等用品，服务台还会处理许多并不直接产生收入的请求。

这些细节并不神秘，其他超市看一遍就能学会。

难的是每个细节都需要有人维护，而维护这些服务的人，不能长期拿着很低的工资，还被要求始终保持耐心。

于东来愿意把利润分给员工，也愿意给员工更多休假时间。胖东来推出过“不开心假”，员工情绪不好时可以申请休息，管理层也不能因为这件事随意为难员工。

这种制度曾经引起争议。有人觉得企业不是慈善机构，员工拿了工资就应该完成工作；也有人怀疑，胖东来的待遇只能在少数门店维持，一旦全国扩张便难以复制。

于东来没有急着证明自己可以复制。他更在意员工能不能体面生活，因为一个长期焦虑、疲惫的人，很难在面对顾客时保持耐心。

这种关系最后会落到货架和收银台上。员工愿意把临期商品及时撤下，愿意替顾客多检查一次价格，也愿意在退货时少问几句让人难堪的话。

胖东来对商品问题的处理也很直接。出现质量争议后，它往往会公布调查结果、处理责任人，并按照内部标准赔付顾客，有时赔付金额远高于商品本身的价格。

企业当然会算成本，但于东来算的不只是这一单能赚多少钱。他知道许昌地方不大，顾客今天在一家店里受了委屈，消息很快就会传到亲友和邻居那里。

胖东来因形成了一种少见的确定性。顾客走进店里，不必反复提防价格、质量和售后；员工来上班，也不必把所有情绪都藏在工牌后面。

许多企业把服务写进培训手册，胖东来却把服务背后的条件一起摆了出来。员工有收入、有休息时间，也能在受到顾客无理对待时得到公司的支持，脸上的笑容才不只是工作要求。

这也是胖东来很难照搬的地方。商品陈列可以在几天内改完，休息室和服务台也能照着装修，但把一部分利润让给员工，需要老板接受自己的收益可能少一些。

过去几年，越来越多零售企业开始研究胖东来，并不是因为中国缺少超市，而是许多老办法越来越难用了。

电商和即时零售不断分走客流，价格在手机上随时可以比较。过去依靠选址、货架和促销就能吸引顾客的门店，如今即使天天打折，也未必能让消费者多停留半个小时。

一些零售企业开始请胖东来参与调改。永辉、中百、步步高等企业调整商品结构，减少低效货架，提高员工待遇，也把胖东来的一些自有商品引入门店。

调改后的门店经常出现排队现象，销售额也可能在短期内上升。可人群散去之后，企业仍要面对原来的问题：是否愿意长期提高员工收入，是否敢淘汰毛利高但质量一般的商品，管理层能不能忍住重新追求快速扩张的冲动。

胖东来的模式看上去不复杂，真正动起来却会碰到利润分配。过去被股东、总部和扩张计划拿走的钱，要有一部分留给员工、商品和售后，这一步比改造门店困难得多。

于东来坐上那张桌子，也与当下的消费环境有关。

消费者花钱更加谨慎，却不是只认低价，他们不愿意把钱交给一家可能在商品、售后和价格上敷衍自己的企业。

胖东来提供的恰好是一种踏实感。顾客知道一块蛋糕为什么卖这个价，也知道商品不好可以退；员工知道自己不是随时可以替换的成本，遇到难处时公司不会先把责任推给个人。

论门店数量，胖东来与全国性零售企业相差很远。

论营业收入，它也无法与座谈会上的几家大型企业相比，但它回答了一个眼下很具体的问题：当消费者不愿意花钱、员工不愿意卖力、企业与顾客彼此提防时，一家商店怎样才能把人重新请回来。

于东来只是把许多企业嘴上说过的事，变成工资表里的数字、休假制度里的天数，以及顾客退货时得到的处理结果。

7月13日的座谈会上，于东来坐在三位大型企业负责人旁边。他带去的不是一套适合所有公司的标准答案，而是一家许昌超市经营三十多年后留下的经验。

座谈会结束后，许昌的胖东来照常营业。员工补齐货架上的商品，服务台继续处理退换货，门外还有外地消费者拖着行李箱排队进店。

这些事每天都在发生，没有多少传奇色彩。

可当越来越多企业把员工视为成本，把顾客当成流量时，于东来坚持做了三十年的那些小事，反而成了最难学会的部分。