信誉楼零并购扩张，用口碑沉淀硬核商誉

摘要：43 家门店全程自主运营，无外购账面商誉，依托长期诚信服务与供应链信誉，成为零售行业内生商誉建设标杆。

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商誉采风｜李炳正掌舵信誉楼：四十余年内生商誉筑底，摒弃并购泡沫走出实体零售长期之路

李炳正生于 1978 年，1998 年以基层普通员工身份入职信誉楼百货集团，随后一步步从柜组主任、商品部经理，成长为单店总经理、保定区域总经理，完整走完一线业务到集团顶层管理的成长链路。2023 年，李炳正正式接任信誉楼百货集团董事长与法定代表人，全权负责集团经营战略与整体品牌商誉体系搭建。

二十余年职场经历，让他完整见证了信誉楼从河北黄骅一家小型商厦，拓展至河北、山东、天津三地布局 43 家自营连锁门店的全过程。和当下连锁零售热衷高溢价并购、依靠账面商誉快速做大规模的主流思路不同，李炳正延续并深化了集团内生增长路线，不刻意堆砌外购账面商誉，把消费者长期积累的信任感当作核心资产，这也是这家老牌零售企业运营四十多年，从未关停一家门店的核心原因。

在资本市场和不少经营者的认知里，商誉大多等同于并购交易产生的账面溢价，但在信誉楼长期的经营框架中，商业商誉的本质，是无数消费者日积月累形成的认可。这套认知源自创始人张洪瑞确立的经营原则：优先追求长期价值最大化，而非短期利润冲高。在保障合理经营收益的基础上，优先兼顾消费者、供应商与员工三方权益，以此夯实实体商业最稳固的商誉根基。

管理层始终保持一致认知：只顾短期盈利，经营空间只会越来越窄；踏实维护顾客口碑，商誉价值自然会反向助推业务稳步增长，这条准则自 1985 年黄骅首店开业后，便始终没有调整。

早在品牌初创阶段，信誉楼就推出了打破当时行业惯例的 “五试一退” 服务政策，自行车可试骑三天，电视机可试看一周，同时支持无理由退换。企业还定制专属纸质信誉卡，作为全品类退换、维修的有效凭证，扭转了早年零售业 “售出概不负责” 的固化规则。

供应链端，信誉楼长期不收取供应商进场费用，坚持现款现货的结算方式，还会主动协助上游合作方优化包装设计、压缩物流损耗，不会把自身经营压力转嫁到合作伙伴身上。稳定可靠的履约信誉，持续吸引优质货源主动合作，从供应链源头加固品牌口碑，构成了企业隐形且扎实的商誉资产。

国内不少连锁商超依靠收购区域存量商场、本地小型零售品牌快速拓店，并购带来的大额账面商誉，很容易在门店营收不及预期时触发集中减值，对年度利润造成剧烈冲击。而信誉楼现存的 43 家门店，全部为自主选址、自建团队、独立运营，发展历程中没有大额跨主体并购记录，财报层面不存在高额外购商誉，从根源上规避了商誉暴雷的隐患。

来自公开渠道的经营数据清晰可查：门店主要覆盖河北、山东、天津，单店服务半径约 15 公里，集团现有在册员工 3.8 万余人；2019 年集团搭建全国统一集采体系，源头产地直采比例达到 64%，自有旱碱麦面粉采用高于国标的内控品质标准，2024 年单品全年销量 5200 吨。2024 年集团整体销售额 239.65 亿元，位列中国连锁经营协会百强榜单第 30 位；2023 年集团投用第二座自有骅商物流园区，单日货品平均吞吐量超 8 万件，依靠重运营能力稳固口碑，而非资本收购扩体量。

传统零售普遍采用的导购销售额提成机制，容易催生强行推销、隐瞒产品缺陷、误导消费等短视行为，短期拉高业绩，却会持续损耗长期品牌商誉。在李炳正的推动下，信誉楼全面取消销售业绩提成，员工薪资不再和门店销售额绑定，改用职级晋升薪资体系，资深五星级导购的收入水平，可以对标门店中层管理人员。

企业明确要求导购主动告知商品本身的短板，遇到不符合顾客需求的产品，要建议理性选购，甚至可以指引顾客前往更合适的外部商铺。集团内部设有教学型业校，常态化开展服务规范与诚信经营培训，把商誉维护融入每日班前例会与月度服务复盘，让每一位在岗员工都成为品牌商誉的日常守护者。

2026 年初，李炳正受邀前往意大利博洛尼亚国际自有品牌峰会，面向全球零售同行分享信誉楼的品牌建设经验。交流中他留意到，多家欧美大型零售企业近年接连出现大额并购商誉全额减值的案例，资本堆出来的账面商誉，缺少终端真实用户口碑支撑，抗周期能力偏弱。这次海外交流，进一步坚定了集团后续发展方向，未来仍将坚持内生发展路径，不参与高溢价跨界并购，持续深耕内生品牌商誉建设。

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