不出海，就出局？中国制造的全球竞争力，这才是真正的“底牌”

《原神》的玩家在东京街头讨论新角色，名创优品的门店开进香榭丽舍大道⋯⋯人们发现，这不再是中国制造以廉价标签填满海外货架的旧故事了。中国企业正在完成从产品“销出去”到企业“走出去”的历史性跨越。

变化的背后，有着怎样的驱动力和演进路径？当“不出海，就出局”成为热词，中国企业该如何在风浪中校准航向？

带着这些问题，记者与《从出口到出海：中国企业全球化的逻辑与未来》（以下简称《从出口到出海》）的作者之一武超则展开了一场深度对话，试图为中国企业这场跨越边界的远征，绘制一幅清晰的地图。

一字之差，天壤之别

上观新闻：本书的名字叫《从出口到出海》，但很多人可能并不了解“出口”和“出海”的区别。比如我们刷TikTok、玩《原神》、在Temu（跨境电商平台）上买手机壳——这些行为和“出海”有联系吗？它们是“出口”还是“出海”？

武超则：这是一个很好的切入点。出口和出海，一字之差，商业逻辑却有着天壤之别。出口，核心是商品和服务的跨境销售，原材料、生产、人力、管理都发生在国内，主要通过贸易渠道完成交易。这是一种产品“销出去”的逻辑，中国制造的优势在于成本，参与的产业链环节偏下游。过去几十年，海外货架上琳琅满目的“Made in China”小商品，就是出口时代的典型印记。

而出海，意味着企业将业务拓展到海外市场，进行跨国经营和国际竞争，涉及在海外投资、建厂、运营、销售，原材料、生产、人力、管理都发生在国外。这是企业自身“走出去”的质变。

你提到的TikTok、《原神》、Temu，其实都具备出海的性质。TikTok是中国企业在海外当地运营的产品，它的内容生态、用户增长、商业化都在海外完成；《原神》属于数字出海和文化出海的范畴，它输出的不仅是一款游戏，还有中国的文化表达和审美体系；Temu则涉及海外建仓和供应链管理，部分环节已经实现了属地化运营。它们都不再是单纯的“出口”，而是带着中国企业的基因，在海外生根发芽。

上观新闻：过去我们在海外看到的更多是“Made in China”的小商品，现在能看到大疆、比亚迪、名创优品、泡泡玛特、蜜雪冰城——感觉完全不一样了。这种“体感变化”背后，“中国制造”发生了什么实质性转变？

武超则：这种变化背后，是中国制造业经历了从“中国制造”到“中国质造”和“中国智造”的深层转型。

在出口为主的年代，我国企业的主要优势在于成本，参与的产业链环节偏低端，更多的是为海外品牌做代工。随着企业“走出去”，我们在全球价值链中的位置不断攀升——现在不仅有成本优势，还有技术优势、品牌优势、模式优势。

大疆和影石都是很典型的例子。它们从做飞行控制系统和全景相机起步，逐步在全球无人机市场和运动相机领域占据了绝对领先的地位，靠的不是低价，而是技术壁垒和产品体验。北美很多农场的植保作业、电影拍摄、基础设施巡检和消费级无人机，都在使用中国的产品，它们已在各自领域成为全球份额领先者。

泡泡玛特则是另一种路径。它把中国的潮流文化IP带到了海外，在韩国、日本、东南亚都开了门店，甚至出现了当地消费者排队抢购的现象。这已经不是简单的商品出口，而是文化消费模式的输出。

这些品牌在海外的形象代表着某种品质感、科技感、设计感。这种体感变化的本质，是中国企业在全球价值链中的位置正在攀升，品牌输出、技术合作、产业链整合成为新的关键词。

在西班牙巴塞罗那，人们经过一家泡泡玛特门店。

上观新闻：现在有一种说法叫“不出海，就出局”，您怎么看？

武超则：这个问题需要辩证看待。“不出海，就出局”这个说法虽然有些绝对，但它确实反映了当下很多企业的真实焦虑。

一方面，国内部分行业的确存在压力，这在一定程度上催化了企业出海。但另一方面，出海背后有更深层的经济规律驱动，我认为至少可以从三个层面来理解：第一是发展阶段驱动。全球经验显示，随着人均GDP上升，一国对外直接投资存量占GDP的比重会趋势性升高。中国正处在这个阶段。第二是贸易摩擦倒逼。近年来，关税工具被广泛使用，去全球化思潮抬头。在这个背景下，企业通过出海实现本地布局，可以有效规避贸易壁垒。第三是企业内生动力。海外扩张是企业实现可持续发展的重要途径。世界500强企业绝大多数都在全球布局。中国企业想更上一层楼，从“国内冠军”成长为“世界选手”，出海也是必经之路。

出海地图：去哪里 怎么走

上观新闻：关于中国企业出海，大众往往是从新闻中获得碎片化的相关信息，您能否帮我们画一张“中国企业出海地图”？

武超则：我们在书中对中国企业的出海程度做了四个阶段的划分：依赖进口期、国产替代期、积极出海期、成熟出海期。目前出海的主力军集中在后两个阶段。

积极出海的行业包括新能源汽车、通信、机械设备等，这些行业正在大规模走出去。比如比亚迪在泰国、巴西建厂，宁德时代在德国、匈牙利布局电池生产基地，华为在全球多个地区建立数据中心。

成熟出海期的行业则包括轻工、纺服、家电、消费电子等，这些行业的全球化程度已经很高。海尔、美的在海外耕耘多年，SHEIN（希音）、Temu在跨境电商领域快速崛起，传音在非洲市场占据半壁江山。

如今，出海目的地也呈现多元化趋势，从传统的东南亚、欧美，到新兴的拉美、非洲、中东，都有中国企业的身影。

上观新闻：不同企业的出海逻辑有什么不同？

武超则：不同类型的出海主体，目标和路径确实差别很大。大型国企和央企，很多承担着基建项目承包和资源整合的任务，深度参与“一带一路”建设。它们出海更多是服务于国家战略，带动的是全产业链的协同走出去。

民营巨头以品牌和产能出海为主。通过海外建厂、本地化研发、充分利用当地劳动力成本优势，实现品牌价值的跃升。它们的出海是市场驱动的，追求的是商业上的全球布局和品牌升级。

专精特新企业则往往在特定领域拥有独特技术优势，出海方式以技术输出为主。这类企业规模不一定很大，但在细分领域的全球竞争力很强，是“隐形冠军”的典型代表。

江苏省港口集团南京港龙潭码头作业场景。

上观新闻：您提到，出海目的地日趋多元，不同区域的机会和风险分别是什么？

武超则：每个区域都有独特的吸引力，也都有各自的挑战。比如东南亚最大的吸引力在于劳动力成本低、关税优惠、市场增长快，同时具备一定的华人文化基础，对中国企业来说相对容易适应。但风险在于能源供给不稳定、基础设施不完善、产业链配套一般。

欧洲则属于高端市场，技术合作机会多，绿色转型需求大，对新能源、环保技术等领域的需求旺盛。但近年来贸易壁垒明显抬升，中欧之间的摩擦在增大，如何在合规和本地化之间找到平衡，是一个长期课题。

上观新闻：书中将大湾区的出海模式总结为“产品出海、品牌出海、产能出海、数字出海”四种，能否分别说说不同模式的案例？

武超则：这四个模式各有代表性案例。产品出海，主要依托数字贸易形成全球分销网络。代表是SHEIN，它在全球建立电商平台，通过小单快反的模式，将中国供应链的效率和柔性发挥到极致，帮助无数中小制造企业实现了产品的全球销售。

品牌出海，核心是借助品牌价值冲击高端市场。海信是个很好的例子，它2024年拿下欧洲杯冠名权，品牌曝光直接推动了均价500美元以上的中高端电视和冰箱在海外市场销量的快速增长。

产能出海，是指在海外布局工厂与研发中心。比亚迪于2025年在巴西落地乘用车工厂，这是中国新能源汽车产能出海的标志性事件。广汽于2025年完成欧洲中转仓建设，也为后续的欧洲市场布局打下基础。

数字出海，科技企业在海外进行数字基建和内容出海。华为在全球多个地区建立数据中心，是数字基础设施出海的代表。而《黑神话：悟空》火爆全球，则展示了文化出海的巨大潜力。

上观新闻：书中分别呈现了大湾区、长三角、中西部地区的不同出海模式，三者的主要区别是什么？

武超则：大湾区定位为出海“桥头堡”，充分发挥港澳渠道特点、制造业基础深厚、跨境电商生态成熟等优势，将产业聚焦在电子消费、家电、跨境电商等领域。长三角定位为国内国际双循环的核心点、高端制造与品牌国际化的先锋。依托背后强大的高端制造集群、国际金融中心资源，重点领域在高端制造、数字经济等方面。成渝城市群定位为“一带一路”重要节点、出海“新旗帜”。作为中西部地区的中心，物流通道有独家优势——中欧班列从这里出发，陆海新通道连接东南亚，重点扩展与中亚、中东、非洲的联系。

整体上，三大地区形成一个立体的、互补的出海网络，从沿海到内陆，从传统产品到高端链条，从欧美国家到新兴市场，各有定位、各有优势。

于海外，再造竞争力

上观新闻：书中有一个判断：“未来，关税敏感型企业的全球布局将成为常态。”这个论断听起来有些“无奈”的意味。这样的全球化会遇到什么问题？中国企业能否化“被动”为“主动”？

武超则：这个判断确实反映了现实的复杂性。“被动出海”的企业，主要是为了规避关税、维持市场份额而选择出海。它们往往会选择低关税地区，希望短期见效，受政策影响大，容易出现反复——今天去了越南，明天可能又要转去墨西哥。这类企业往往不愿意进行长期投资和深度本地化，不愿意在研发、品牌、人才培养上做大的投入。在全球贸易保护主义盛行的背景下，被动出海企业确实可能长期面临碎片化、高成本的供应链格局。

而变被动为主动的核心在于产业链升级和品牌建设——为自己争取更多的附加值、更强的供应链整合能力。

比亚迪就是一个很好的例子。它最初出海也有规避贸易壁垒的诉求，但随着核心零部件资源平台的构建和核心技术的研发，在多国投资建厂，形成了“国际化运营+本土化生产和销售”的模式。

美的集团则是另一种路径。它在全球布局多个研发中心，从产品输出转向技术输出。这种主动战略让它的全球化更具韧性，即使在贸易摩擦加剧的时候，依然能够通过技术创新保持竞争力。

把被动化为主动，说到底还是要有核心竞争力——要么是技术领先，要么是品牌溢价，要么是供应链整合能力。有了这些，出海就不再是为了躲避什么，而是为了抓住什么。

上观新闻：最近有一个案例——有企业在墨西哥设厂三年，终于达到了三年前国内生产效率的60%，但这三年间国内生产又进步了一大截。在这种情况下，如何在海外再造“中国制造”的竞争力？

武超则：这个故事揭示了一个现实：海外再造“中国制造”的竞争力，不能简单地复制国内模式，需要有全局和长期思维。出海是一个循序渐进的过程，同时要考虑海外地区的特定禀赋优势。不能简单地完全对标国内。在海外建厂和生产，可能某个环节的效率不如国内，但在另一个环节上，也许能有不一样的收获。

在我看来，再造“中国制造”的竞争力，首先要有“属地化”意识，而非简单地将国内体系“移植化”，不能停留在简单的劳动力成本等因素，而是要培养本地团队、融入本地供应链、适配本地法规文化。

其次是要有长期化意识。国内制造业供应链体系的完善，背后是几十年持续积累的结果。在海外再造中国优势，也没有捷径可走，需要接受“三年60%”的现实，同时保持国内技术进步的速度，最终在海内外实现平衡。

拓邦股份是一个值得参考的案例。它在越南、印度、墨西哥等地的基地已经实现了量产和稳定运营，但这一过程经历了多年的积累和摸索。它不是一步到位的，而是边做边学、边调整边优化。海外建厂的核心，不是追求效率的简单复制，而是在新的土壤上重新生长出竞争力。这个过程注定漫长，但回报也是长久的。

上观新闻：书中有两个案例都强调了“本土化”——传音和海尔智家。在您看来，本土化到底意味着什么？

武超则：本土化是成功出海的核心之一，它包含若干层级。基础维度是产品的本土化，根据当地人民的需求定制产品。高一层级是运营和管理的本土化，建立本地团队、供应链、销售渠道。再高一层是公司文化的本土化，融入当地社会文化后，公司的价值理念获得当地社会的认可。到了这个层级，企业才真正从“外来者”变成了“自己人”。

传音和海尔智家在这方面都做得很出色。传音挖掘了非洲用户的独特需求。非洲当地运营商信号覆盖不均，用户常常需要持有多张SIM卡在不同网络之间切换，传音就推出了“多卡多待”的手机。普通手机拍照对深肤色人群识别不佳，传音专门优化了深肤色美颜算法。非洲很多地区电力供应不稳定，传音就把超长待机作为核心卖点。这些看似简单的功能改进，背后是对当地用户需求的深度洞察。

5月9日，在肯尼亚首都内罗毕市中心一家手机店，销售人员向顾客介绍传音手机。

海尔智家则在全球建立研发中心，聚焦各地用户的差异化需求。例如，在美国，海尔推出了适合美国家庭大容量需求的洗衣机；在欧洲，针对当地用户对节能和环保的高要求，开发了高效节能产品；在日本，针对其居住空间较小的特点，设计了紧凑型家电。海尔的全球化已经超越了“销售产品”的阶段，进入了“融入生活”的层次。

扎根全球的底气

上观新闻：中国企业今天走的这条路，似乎能在日本和美国身上看到影子。美日的出海历史，能给我们哪些启示？

武超则：最大的启示是，美国、日本企业在走出去的过程中，也曾面临国内与海外的挤压，但企业的竞争力才是最终扎根全球的底气。

20世纪80年代前后，日本企业掀起出海浪潮，背景与我国当前有诸多相似之处：国内面临内需疲软、成本上升等挑战，外部则承受美日贸易摩擦升级、美国制裁等压力。但日本企业走出国门后，并未停留在被动选择上，而是持续迭代，通过技术主权争夺、文化价值输出与供应链韧性重构，构建了多维度的全球化竞争护城河。20世纪90年代，丰田、本田等车企大规模投资东南亚和欧美市场；2000年后，日本金融行业持续扩大全球影响力。日本的经验说明，被动出海可以转化为主动全球化，关键在于企业是否有持续进化的能力。

20世纪70年代初，美国开启了一轮出海潮。彼时美国贸易逆差显著、经济陷入滞胀，企业通过对外直接投资转移生产力，打破出口不畅的僵局。美国企业的“走出去”带有显著的高端产业特征，跨国并购是主要推动力量。前期集中在能源、制造领域，后期扩展至信息科技、金融等方向，诞生了埃克森美孚、高盛、摩根士丹利等一批具备全球技术优势和品牌实力的行业领导者。

无论是日本还是美国，最终成功的不是那些为了“走出去”而走出去的企业，而是在走出去的过程中真正建立起全球竞争力的企业。

上观新闻：日本在“失去的三十年”中通过大规模出海，在海外再造了一个“日本”。但日本企业早期的海外并购失败率极高，这是为什么？

武超则：书中讨论了日本药企第一三共的案例。2008年，它以46亿美元收购印度仿制药企业兰伯西，随后兰伯西陷入造假问题，最终第一三共以40亿美元将兰伯西出售给太阳制药，是一次重大失败。

这个案例揭示了一个深刻教训：海外并购不能只看资产价格，更要审视目标企业的合规记录、潜在法律风险和内部治理结构。第一三共在收购兰伯西时，只看中其在仿制药市场的渠道和能力，却没有充分评估其严重的合规风险，结果吃了大亏。

此外，日本企业在并购中普遍存在文化整合困难、管理模式分歧等问题。日本企业强调终身雇佣、年功序列，而西方企业更强调绩效和流动，两种文化的冲突导致很多并购遭遇整合失败。

上观新闻：美国企业的出海有哪些独特优势？通用汽车在亚太市场的拓展，能给今天中国的新能源汽车出海提供什么借鉴？

武超则：美国企业的全球化，除了产品与技术优势，美元的全球货币地位和顶级投行的金融服务同样是重要推力，使其得以在全球范围内大规模进行资本运作。

通用汽车的经验值得借鉴：20世纪70年代，它收购五十铃股份，借助当地渠道进入日本市场；2002年，在韩国收购破产的大宇汽车，补强了小型车研发制造能力。这套“合资合作降低政治风险、供应链整合优化成本、经济型产品打开市场”的打法，已被验证有效。

中国新能源车企在进入欧洲等高端市场时，同样可以先用国内成熟的小型电动车打头阵，以性价比撕开口子，再逐步向高端渗透。思路清晰，但如何结合自身特色走通这条路，还需要更多创新。

上观新闻：展望未来，中国企业出海会面临哪些新问题？会开创哪些新局面？

武超则：未来中国企业出海将面临一系列新挑战。地缘政治扰动恐怕会成为长期变量。技术封锁升级意味着中国企业在获取先进技术和关键设备方面将面临更多限制。绿色标准将对中国出口产品提出更高的环保要求。全球人才竞争则要求中国企业在海外具备更强的用人留人能力。

但在挑战中也孕育着新局面。我们预计以下趋势会加速形成：关税敏感型制造业加速全球布局，以规避日益复杂的贸易壁垒。劳动密集型产业持续向低成本地区转移，优化全球资源配置。资源型企业加快全球布局，保障供应链安全。更多企业重视品牌价值的驱动，从产品输出走向品牌输出。金融和文化出海为实体企业出海服务，形成协同效应。

今天的中国企业具备了出海的实力。而中国企业出海的下一程，将不再是简单的产能转移或市场拓展，而是一场全方位的全球化能力建设。从产品到品牌，从制造到创造，从效率输出到价值输出——这是一条漫长的路，但方向已经明确。

《从出口到出海：中国企业全球化的逻辑与未来》

武超则等 著

中信出版集团

原标题：《不出海，就出局？中国制造的全球竞争力，这才是真正的“底牌”》