低效点位退出，有效模型留下：海底捞“红石榴计划”进入深水区

　　中国网财经7月2日讯 今年6月底，杭州的气温已经窜上35摄氏度。在天虹商场B1层，一家名为“焰请·烤肉海鲜大排档”的新店门口，等位的人群仍然排到了扶梯口。大众点评上，“上城区融合烤肉新店榜第一名”的标签格外醒目。

　　这是海底捞今年4月底刚跑出来的新模型——从“焰请烤肉铺子”迭代而来的“烤肉+海鲜+大排档”融合业态。

　　但就在同一个品牌的另一面，过去几个月里，广州3家焰请烤肉铺子全部关闭，苏州、温州、茂名、杭州等地也有门店相继关停。第三方统计显示，关闭门店总数达27家。

　　一边是新模型门店排队两小时、登顶区域榜首，另一边是部分门店退出、扩张计划进入调整期。这个曾被海底捞寄予厚望、计划三年内开到400到500家的副牌，到底怎么了？

　　如果把视角拉高一点，答案或许并不复杂：海底捞的“红石榴计划”，正在从“多品牌亮相”进入“模型筛选”的深水区。低效点位退出、有效模型留下——这恰恰是副牌孵化从“热闹”走向“有效”的必经阶段。

　　焰请部分门店关店：筛选验证而非战略撤退

　　先看一组数字。2024年，海底捞在财报中明确提出“红石榴计划”，旨在通过内部创业孵化多个副牌，覆盖不同品类、不同价格带、不同消费场景。焰请烤肉铺子正是该计划的重点旗舰项目，定位人均百元左右的中端烤肉赛道。彼时，海底捞对其寄予厚望，2024年曾公开表示计划在三年内将焰请门店数量扩张至400到500家。

　　但到了2026年年中，情况发生了变化。根据公开报道，焰请烤肉铺子广州3家门店已全部关闭，苏州、温州、茂名、杭州等地也有门店关停。有统计称其关闭门店总数达27家。

　　单看这些数字，确实容易得出“海底捞副牌战略受挫”的结论。股价承压、消费疲弱、新品牌调整同时出现，外界将其解读为战略收缩似乎顺理成章。

　　但另一组数据同样值得关注。以杭州为例，焰请在杭州目前仍在正常运营的门店包括三花国际大厦首店、滨江天街店、金沙龙湖店、城北万象城店、银隆百货店、吾悦广场店等多家门店。更重要的是，今年4月底，“焰请烤肉”推出了全新迭代模型——“焰请·烤肉海鲜大排档”，在杭州天虹商场开启试营业。大众点评显示，该店开业以来已登顶上城区融合烤肉新店榜第一名。

　　同一个品牌，部分门店关闭，新模型门店排队登顶。这很难用简单的“成功”或“失败”来概括。

　　从餐饮经营规律来看，一个新品牌从概念成立到模型成熟，通常要经历产品验证、门店验证、区域验证、供应链验证和组织验证五个阶段。第一阶段看开店速度——能不能快速铺开、获取足够多的市场反馈；第二阶段看单店模型——能不能盈利、能不能复制、能不能形成持续复购。

　　焰请烤肉铺子过去两年的狂奔，本质上是完成了第一阶段的“亮相”和“铺面”。而现在的闭店调整，意味着它正在进入第二阶段：基于经营数据对不同城市、商圈和门店模型进行筛选，低效点位主动退出，保留有效模型，进入产品和单店模型深度优化的深水区。

　　在杭州天虹商场，记者看到“焰请·烤肉海鲜大排档”与原有焰请烤肉铺子的显著差异——门店面积更大、产品线更丰富、人均消费从百元左右提升至120到150元区间，增加了海鲜档口和大排档风格的社交场景。大排档模式在客流承接、消费者评价上，相比早期纯烤肉门店呈现出一些新的可能性。”一位接近海底捞的业内人士向记者透露，“目前这个新模型还在跑数据，后期也会通过不同城市、商圈和消费时段的数据表现来不断验证”。

　　红石榴计划的底层逻辑：允许试错，更要允许退出

　　要理解焰请的调整，需要先理解“红石榴计划”的本质。

　　2024年，海底捞在财报中正式对外提出“红石榴计划”，其核心逻辑是：在火锅主品牌已经接近千店规模、一二线城市核心商圈点位趋于饱和的背景下，海底捞需要通过多品牌、多品类、多场景的覆盖，寻找新的增长曲线。

　　但很多人忽略了一个关键表述——海底捞内部将“红石榴计划”定义为“内部创业和小规模验证机制”。这意味着，它的重点不在于一次性复制出大量品牌，而在于通过多个副牌的试点，把不同品类、不同价格带、不同消费场景放到市场中接受检验，然后筛选出真正具备复制能力的有效模型。

　　从这个角度看，一个健康的副牌孵化机制，必须同时具备两个能力：一是允许新品牌被推出市场，二是允许不符合模型的门店及时退出。前者考验的是组织的创造力和执行力，后者考验的是组织的理性和克制力。只开不关，那是盲目扩张；只关不开，那是战略收缩。能开能关，才是真正的“筛选”。

　　海底捞在千店规模下保持组织活力，本质上就是要处理好这一对矛盾。“红石榴计划”既要允许试错，也要建立淘汰机制。能不能及时关闭低效点位，本身就是组织理性的一部分。

　　副牌孵化很少是一条直线。以国际餐饮巨头为例，百胜中国旗下的东方既白曾经门店数最高达30多家，2020年时已收缩至11家，最终淡出市场；2012年百胜以近46亿港元收购的“火锅第一股”小肥羊，在完成标准化后人气也渐渐衰退。但与此同时，肯德基的副牌“肯悦咖啡”从2023年的约50家增长到2024年的700家，预计2025年底达到1300家。同一家公司的多品牌矩阵里，有退出的、有收缩的、有爆发的，这才是常态。

　　另一个案例来自跨国餐饮集团RBI。其旗下炸鸡品牌Popeyes，2020年重新进入中国市场时计划10年开超1500家门店，但两年间仅开出不到10家，2023年4月门店全部关闭。经过短暂调整，RBI改变策略，从特许经营转为品牌直营，启用全新中国本土化管理团队，对产品口味、供应链及运营模式进行全面革新。此后Popeyes在华东迅速扩张，截至目前上海门店已超70家，2026年杭州首店开业时重现了排队10小时的盛况。

　　这两个案例说明一个道理：副牌孵化的本质是“试错”和“迭代”，而不是“一推就成”。关闭低效门店，恰恰是积累经验、优化模型过程中的正常环节。

　　从公开信息来看，海底捞的红石榴计划目前仍在稳步推进中。除焰请烤肉外，海底捞大排档火锅6月25日在南京江宁金鹰开出南京首店，有消费者在社交媒体发帖称高峰时段排队超2小时。大众点评数据显示，该店开业不足一周，已登顶南京火锅热门榜第一名。同一天，海底捞大排档在广州也开设了第二家门店，安徽首店也即将于7月开启试营业。

　　这些信号表明，海底捞的多品牌探索并未停止，只是重心正在从“铺量”转向“验质”。

　　从“寻找下一个海底捞”到“构建餐饮生态圈”

　　焰请烤肉铺子的调整，还揭示了一个更深层的战略认知转变。

　　在“红石榴计划”刚推出时，外界普遍将其解读为海底捞要“复制下一个海底捞”——找到一个同等体量、同等势能的第二增长曲线。但从过去两年的实践来看，这个预期可能本身就存在偏差。

　　海底捞的核心能力是什么？是极致的单店运营效率、标准化的服务体系、强大的供应链管控能力，以及对“顾客体验”近乎偏执的追求。但这些能力并不天然适配所有品类和所有业态。烤肉、大排档、简餐、快餐——每一个细分赛道都有不同的竞争逻辑、成本结构和用户预期。

　　如果以“再造一个海底捞”为目标来衡量所有副牌，那几乎所有的副牌都会被认为是“失败”的。因为像海底捞火锅这样一个千亿市值的超级单品，本身就是一个极小概率的产物。

　　更现实的路径，是通过多品牌、多品类的布局，围绕“吃”这个核心场景，构建一个餐饮生态圈。这个生态圈里，可能有几个中型品牌、几个小型品牌，它们各自在细分赛道里占据一定位置，形成协同效应和抗风险能力。

　　从这个角度看，红石榴计划的真正价值不在于某一个副牌能否成为“下一个海底捞”，而在于海底捞能否从一个单一品牌的火锅公司，进化为一个具备多品牌孵化能力的餐饮平台。

　　百胜中国在过去几年的转型，提供了一条可参照的路径。2020年百胜中国赴港二次上市时，旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊、黄记煌等8个品牌，但肯德基营收占总体的70.5%，其他品牌营收年年下滑。当时媒体评价百胜中国“从一个餐饮集团，慢慢趋向于单一餐饮品牌公司”。

　　但到了2024年，情况发生了明显变化。肯德基门店总数达11648家，年净新增1352家；肯悦咖啡从约50家增长至700家，成为咖啡赛道成长最迅速的黑马之一；必胜客净新增412家，第四季度同店交易量同比增长9%，核心经营利润按年增长226%。百胜从最初的两大品牌树，扩展到包括拉瓦萨、塔可钟、小肥羊、黄记煌等在内的多品牌生态群。

　　百胜的经验表明，多品牌战略的成败，不取决于某一两年的门店增减，而取决于组织是否具备持续孵化、筛选和迭代的能力。而这恰恰是海底捞正在验证的方向。

　　资本市场的叙事切换：从扩张逻辑到质量逻辑

　　焰请烤肉铺子的调整，也恰逢餐饮行业在资本市场的叙事转换期。在消费整体疲弱、餐饮行业进入存量竞争的当下，市场开始更关注单店盈利、同店销售、门店效率、品牌生命周期等更精细的指标。从更长周期看，餐饮企业的价值判断，最终仍要回到经营质量本身：门店网络是否稳定、客流和复购是否具备韧性、组织效率能否持续提升，以及企业有没有能力在压力中主动调结构、寻找新增量。

　　在这一背景下，焰请烤肉铺子的调整，实际上是海底捞主动进行叙事切换的一个信号——从“我们还能开多少家店”转向“我们如何让每一家店更赚钱、每一个品牌更健康”。

　　海底捞面临的真正挑战，是在千店规模下保持组织活力和创新能力。“红石榴计划”本质上既是一个增长战略，也是一个组织实验。它测试的是：一个以服务著称的火锅巨头，能不能把这种能力迁移到其他品类？能不能在标准化的框架下，容纳足够的灵活性和试错空间？

　　这个实验需要时间。两三年时间对于孵化一个新品牌来说，远远不够。无论是百胜中国的多品牌转型，还是Popeyes的重新崛起，都经历了长达数年的调整和迭代。

　　回到焰请烤肉铺子的调整。27家门店关闭、烤肉大排档开始跑出——这些放在一起，更像是一张正在进行中的“筛选成绩单”，而不是一份“失败诊断书”。

　　低效点位退出，有效模型留下。这听起来并不性感，甚至有些残酷。但对于一个健康的多品牌孵化机制来说，这种筛选能力恰恰是组织成熟的标志。

　　海底捞的红石榴计划，正在从“多品牌亮相”的第一阶段，进入“模型筛选和精细化运营”的第二阶段。从扩张叙事进入经营质量叙事，从追求“热闹”转向追求“有效”。

　　对于外界观察者而言，判断红石榴计划是否成功的标准，或许也该随之切换——不再看它一年开出了多少家新店，而看它有多少个品牌模型跑通了单店盈利、有多少个品类建立了可持续的复购、有多少个项目在试错之后完成了有效迭代。

　　餐饮行业是一场长跑，副牌孵化更是长跑中的长跑。能开能关、能进能退、能快能慢——这种收放自如的能力，可能比单纯的扩张速度更能定义一家餐饮巨头的长期竞争力。

　　海底捞正在深水区里摸索前行。水的深浅，只有蹚过去的人才知道。而外界能做的，或许是给它多一点时间，也多一点耐心。毕竟，在餐饮这个行业里，真正的好品牌从来不是被催熟的，而是在一次又一次的试错和调整中，慢慢长出来的。