向C≠去B，别再误解“全面向C”

“向C”不等于去B，全域消费者运营，离不开渠道伙伴的协同支撑。

文 | 邱凡轩

行业深度调整周期下，“向C端转型”几乎已经成为白酒行业的共识。自去年以来，以茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒等为代表的头部企业都敏锐察觉到了C端战略的重要性，它们或是通过提高直销占比，或是通过沉淀会员做场景化运营，或是通过私域运营等方式，更加深度的触达消费者，做强用户关系。

不过，微酒在调研中发现，有部分企业或是从业者对C端战略仍存在着一定的误读，认为“一路向C”的理解是跳过B端（经销商），厂家直接对接C端（消费者）。

有行业人士表示，事实上，白酒企业的销售渠道仍高度依赖传统经销商作为触达终端的“蓄水池”和“触角”。因此，真正有效的C端化并非“去经销商化”，而是通过联合B端，共同更好地服务C端。

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向C不是去中间化，茅台给出标准答案

假如说我们要去理解“全面向C”，茅台是一个极佳的范本。早在2025年年末，茅台对外释放“以消费者为中心，全面推进市场化转型”的纲领性信息，便被认为是“全面向C”的顶层定调。

进入2026年，茅台在推进市场化改革的过程中，有一个问题被反复提及：这是否在弱化经销商？

在5月举办的2025年度及2026年第一季度业绩说明会上，茅台给出了明确的回复，“本轮改革聚焦于以消费者为中心，重点在供给侧能够切实形成与C端适配的能力。是产品体系、渠道生态、商业模式、供应链组织的全面转型适配。”

也就是说，茅台所提出的“全面向C”并不是粗暴简单的去中间化，更不是抛弃经销商、砍掉B端渠道，而是重构厂商、经销商、消费者三者的共生关系，走一条厂商携手，互利共赢、协同发展的道路。

在改革进程中，茅台厂方将从产品供给、政策支持等“上游”角色，逐步走向“品牌运营商”的统筹角色，以产品、数据及用户运营，驱动渠道生态体系构建和协同发展。商方则需要提升消费侧触达、转化、服务能力。“经销商”需要加快适应新的形势，向“渠道合作伙伴”转型。

关于直营与社会渠道的关系，茅台管理层有着清晰的表态，“茅台与各类渠道商，从来都不是此消彼长的竞争关系，更不是相互替代的取舍关系，而是各有优势、合作共赢的协同关系，是紧密相连的命运共同体、利益共同体。”

有行业人士认为，这也恰好印证了行业共识，真正的“向C转型”核心是把经营重心、营销资源、价值分配向消费者倾斜，通过赋能B端更好服务C端，而非将厂商与经销商置于对立面。茅台这套改革逻辑清晰划清了行业普遍存在的认知误区，为所有想要布局C端运营的酒企提供了可参考的范本。“向C”不等于去B，全域消费者运营，离不开渠道伙伴的协同支撑。

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“并非所有企业都适合全面向C”

采访中，多位业内人士与经销商也告诉微酒，当下需要理性看待酒企“全面向C”战略，因为除了茅台等少数头部酒企，多数酒企都不能承受纯直营模式的获客成本和履约压力，大多数企业该做的是BC一体化而非去B化。

知趣营销总经理、白酒行业分析师蔡学飞认为，目前阶段，适合认真做C端战略的大致分两类：

一是头部全国名酒。拥有顶级品牌势能、充足现金流，可承担数字化平台、庄园体验、全国圈层运营的重资产投入。C端战略核心目的是收回定价权、沉淀自有用户资产，代表企业为茅台、泸州老窖、郎酒、古井贡酒。其中泸州老窖依靠五码合一扫码体系沉淀千万会员，郎酒依托郎酒庄园做高净值圈层深度运营，均走BC一体化协同路线，而非单纯直营。

二是根据地稳固的区域龙头。依托本地地缘优势、长期团购私域资源，聚焦核心市场做轻量化、精细化会员运营，走“小而精”C端路线，代表企业古井贡、迎驾、武陵酒，依靠本地终端、经销商联动开展回厂游、圈层品鉴，低成本激活本地消费者复购。

反之，品牌力薄弱、仅依靠渠道价差走量的中小酒厂，盲目抽走渠道费用搭建线上平台、大规模开展直营团购，极易出现C端没增量、B端渠道集体反水的双重危机，因此并非所有企业都适合喊出“全面向C”。

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BC一体化下风险收益共担，重塑三方利益格局

面对传统经销商“疯狂线上化”的浪潮，我们更需保持一份冷思考。线上渠道并非“万能解药”，传统经销商在转型过程中，必须正视以下四大核心挑战：

那么，在看清适配门槛、避开转型误区后，酒企该如何稳妥落地C端战略？蔡学飞给出三条可落地实务建议，核心逻辑跳出“单一做C”的片面思维，以BC一体化为根基，理顺货、场、人、数据全链路，重新分配激活厂商、经销商、消费者三方利益。

第一，分层制定转型路径，拒绝一刀切式全面直营。全国头部名酒可适度布局线上自营平台、高端文旅体验，循序渐进优化渠道结构；区域龙头聚焦核心根据地市场，依托本地经销商、终端门店联动开展品鉴会、私域团购；中小酒企放弃自建大型直营平台的想法，以瓶盖扫码、终端红包、小型品鉴会为抓手，把渠道费用精准穿透至消费者，赋能终端提升动销。

第二，重构用户运营逻辑，把“用户资产”作为核心目标。真正的C端资产不是海量注册手机号，而是分层标签、持续复购的忠实消费群体。企业可优先选取核心单品、样板市场跑通“扫码→标签→二次转化”完整闭环，验证模式可行后再向全国市场复制，避免全域盲目投入造成资源浪费。

第三，重新分配渠道利益，让B端成为C端运营杠杆，调整营销费用投放机制，将过往层层折让的渠道费用，划出固定比例透明投放至终端消费者；同时设置终端门店C端活跃度奖励、排名分润，让经销商、终端门店从用户增长中获得额外收益。清晰理顺货、场、人、数据全链路，重新平衡厂商、渠道、消费者三方利益，依靠B端杠杆撬动C端增长，而非将两者对立。

北京太和金樽文化有限公司总经理杨金贵表示，在此基础上，一套成熟可持续的“一路向C”模式，必须建立厂商、渠道双向分担风险、共同分享红利的共生机制，核心体现在三方面：

一是市场动销风险共担。在新品培育、市场拓新阶段，由厂家主动承担品鉴物料、品牌宣传、用户活动成本，经销商与终端配合开展线下体验、圈层推广，不向渠道强制压货，从源头缓解高库存压力，降低渠道经营风险；

二是产品价格风险共同守护。厂商联合制定线上线下价格管控标准，规范京东、天猫、抖音等官方直营店铺定价，杜绝官方直播间低价倾销冲击线下门店，守住渠道合理利润空间，规避批价倒挂、品牌价值持续受损的行业通病；

三是市场增长红利共同分享。依托BC一体化运营拉动整体动销后，厂家稳定产能与品牌长期收益，经销商配送规模持续扩容、周转效率提升，线下终端门店收获稳定客流，带动酒水、礼品连带消费，厂商、经销商、消费者三方共享市场增长成果。

综上来看，白酒行业不存在普适性的“全面向C”的标准答案。茅台的全面向C案例已经证明，向C转型不等于抛弃经销商；而分层落地、风险共担、红利共享的实操思路，也为不同体量酒企指明方向。抛开激进的“去B化”思维，以渠道伙伴为抓手深耕消费者运营，平衡短期市场攻坚与长期用户资产沉淀，才是行业穿越周期、实现可持续增长的最优解。

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