再弃盟友，天丝亲自下场能否带来新格局？

1. 近日，泰国天丝集团发布《告客户书》，官宣自6月1日起终止与普盛食品销售有限公司长达十年的独家经销协议，将全国渠道业务、客户签约、价格政策、售后服务以及市场扶持等全部收归天丝红牛（北京）贸易有限公司全权管理。继2016年与华彬分道扬镳后，时隔十年，天丝再度放弃相伴十年的盟友，亲自下场操盘国内市场。

图片来源：天丝集团公众号截图

1. 在功能饮料赛道格局固化、竞争白热化的当下，这场看似简单的渠道收权事件，绝非单次常规商业合作更迭，而是天丝持续多年、循序渐进推进的渠道权力回收布局。

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   合作溯源

   授权合作的商业模式，暗藏先天隐患

   回溯双方合作始末，这场长达十年的绑定，从一开始就并非立足长期共赢的战略同盟，而是行业特殊变局下形成的阶段性利益互补，合作先天暗藏信任裂痕与模式隐患，也为双方最终分道扬镳埋下伏笔。

4. 公开资料显示，1995年，华彬集团牵线泰国许氏家族与国内国企合作，主导将红牛引入中国市场，并成立红牛维他命饮料有限公司。然而，双方原本融洽的合作关系，却因许书标先生离世留下的产权分歧埋下长久隐患。2016年，天丝以商标侵权为由，起诉中国红牛及产业链合作商家；华彬集团则表示双方曾签署一份“50年合作协议书”，天丝集团理应履约继续合作。

1. 2016年后，泰国天丝与华彬集团彻底决裂，陷入旷日持久的红牛商标权属纠纷，失去本土运营团队支撑的天丝，虽手握红牛商标，却极度欠缺本土化渠道搭建、终端运营、市场维权能力，在华市场陷入“空有品牌、无力落地”的尴尬局面。

2. 普盛食品的出现，填补了天丝的市场短板。该公司由原华彬核心高管、渠道骨干组建，团队深耕下沉市场多年，掌握全国快消核心经销商资源与终端客情网络，销售、法务、市场、运维等多条业务线核心人员均出身华彬，是彼时国内少数具备红牛全链路运营经验的成熟团队。

3. 双方合作的七年间，普盛成为天丝立足中国市场的核心支柱，同时承担“渠道开拓者”与“维权尖刀”双重职能。据北京反侵权假冒联盟CAASA披露数据，仅2019至2020年，普盛就落地180余场专项打假行动，查处五万八千余箱侵权红牛产品，涉案金额超2.3亿元；同时推动中石油、中石化等核心线下渠道完成竞品替换，助力天丝红牛抢占终端核心货架，快速打开市场局面。

4. 但即便有普盛渠道团队全力开拓，消费者仍更认可经典中国红牛。从底层逻辑来看，这段合作自诞生起便存在难以根治的先天短板：天丝旗下两款产品，一款套用国产饮料曜能量配方，仅更换近似中国红牛的包装，口感差异无法掩盖；另一款红牛维生素风味饮料仅属于普通食品，并非保健食品，缺失功能属性，难以打动存量消费者。市场销量持续不及预期，手握商标、掌握品牌主导权的天丝自然无法长期容忍，合作走向终结已成必然。

6. 渐进式收权

   独家代理权早已名存实亡

7. 市场不少声音将天丝此次解约解读为常规战略调整，但梳理历年渠道布局动作不难发现，这是天丝耗时三年、步步为营落地的渠道权力回收工程，是一场早有规划的自有渠道重塑，绝非临时决策。

8. 2020年，天丝正式启动渠道拆分战略，打破普盛独家垄断全国市场的格局，先后引入养元饮品、南孚集团分别承接北方、华南区域市场，初步稀释普盛全国渠道统筹权限，开启“降低单一代理依赖”的布局。此举标志天丝彻底告别完全依托代理商运营市场的阶段，着手搭建多元渠道体系，以此制衡核心总代理。

9. 2024年，出现关键铺垫动作。原普盛核心团队注册成立普惠食品。当时业内普遍解读为风险隔离布局，如今复盘可见，这是天丝为替代普盛、平稳承接全国渠道资源提前埋下的核心备用运营主体。

10. 2025年，渠道替代进程全面提速。天丝通过厦门普盛切割多地经销商合作权限，同时引入广药王老吉承接华南五省核心经销业务，彻底瓦解普盛经营十年搭建的全国渠道网络，普盛市场话语权持续被架空、逐步边缘化。至此，区域拆分、新经销商入局、备用运营主体落地的全渠道替换闭环完全成型，普盛出局已成定局。

11. 和多数外资品牌“代理赋能、平稳过渡”的直营转型路径不同，天丝本次渠道改革极具特殊性，未设置缓冲过渡期，快速完成渠道权力回收。

12. 该模式优势在于能快速收拢品牌权属与渠道管理权，短期实现品牌方对市场的绝对掌控；但长期来看，这种以消耗合作信任为代价的集权式转型，会带来渠道口碑受损、经销商信心下滑、行业公信力流失等隐性负面影响，同时大量经销商安抚、原有团队人员安置也将成为亟待解决的难题。

14. 红牛金字招牌难变现

    重商标轻运营成最大短板

    本次渠道变局的深层核心，并非单纯渠道模式优劣之争，而是天丝自身本土化运营能力严重缺位。手握红牛这一顶级金字招牌，天丝却始终无法将商标资产转化为匹配的市场规模，这也是其入华十年发展最核心的症结。

15. 从2025年行业核心营收数据来看，直观印证了天丝的运营短板。深耕本土多年的中国红牛年营收稳定突破200亿元，东鹏特饮年营收同样突破208亿元，稳居行业第一梯队；而持有商标所有权的天丝红牛，在华年销售额仅20亿—30亿元，市场体量差距悬殊，运营能力短板暴露无遗。

16. 复盘十年发展路径，天丝核心资源长期倾斜于商标诉讼、竞品维权、渠道权力争夺，在产品研发、品质管控、消费者心智培育、终端动销优化等经营环节投入严重不足。

17. 产品层面的硬伤，是制约品牌规模增长的核心瓶颈。当前国内市场三款金色罐装红牛同步流通，外观高度同质化，消费者难以清晰区分权属差异，造成市场认知混乱、品牌价值持续稀释。与此同时，天丝旗下红牛安奈吉、红牛维生素风味饮料，口感与消费者长期固化的经典红牛认知存在偏差，持续透支红牛高端品牌口碑，用户不断流失。

18. 反观行业竞品：中国红牛持续打磨产品品质、稳定经典口感、稳固用户心智；东鹏特饮不断迭代产品矩阵、细分消费场景、优化终端动销体系，依靠持续本土化运营筑牢市场基本盘。二者与天丝的体量差距，印证一条行业底层逻辑：商标只是品牌基础资产，本土化运营、产品实力、用户沉淀，才是功能饮料赛道不可替代的竞争壁垒。

20. 结语

    天丝与普盛的十年合作落幕，不仅是红牛品牌在华运营的新情况，更为整个食品饮料行业、尤其是外资品牌本土化运营、品牌与代理商合作模式，带来三大启示。

21. 其一，商标权不等于市场竞争力，本土化运营是外资品牌的长期底盘。在快消存量竞争时代，单纯的商标所有权无法支撑品牌持续增长。外资品牌能否落地生根、规模化发展，核心取决于是否适配本土市场需求、打磨产品体系、深耕终端渠道、培育消费者心智。重权属、轻运营的模式，最终只会让顶级品牌沦为“空中楼阁”。

22. 其二，品牌与代理商的短期利用式合作，终将被共生模式取代。过去不少外资品牌将本土代理商视为渠道工具、维权抓手、市场跳板，完成市场布局后便快速收割、替换。但行业实践早已证明，渠道信任、经销商资源、终端客情是不可复制的核心资产。制衡式、功利化的短期合作，会持续透支行业口碑，造成渠道信心不稳、终端衔接断层，不利于品牌长期稳定发展。成熟的品牌合作，必然是权责清晰、利益共享、双向赋能的共生模式。

23. 其三，存量赛道竞争，零和博弈难以为继，价值深耕才是正道。当前功能饮料赛道已进入高度成熟的存量内卷阶段 ，天丝 靠商标诉讼、竞品排挤、渠道抢夺的零和博弈增长已然失效。行业竞争的核心，早已从 “ 争夺品牌权属、抢占存量货架 ” ，转向 “ 产品创新、场景细分、用户培育、终端增效 ” 的增量竞争。 红牛纠纷尚未到终局，如果 固守 单边利益，忽视产业伙伴和 市场深耕， 也 终将被行业迭代淘汰 ，赢了官司、输了市场。