AI推动组织变革，终结“权力的游戏”

众所周知，穆胜咨询一直专注于组织变革领域的创新与实践。在经历了若干企业的组织变革后，我们留下了三个很坚定的认知，而且它们随着实践的深入，一次次被强化：

一是平台型组织绝对是企业组织进化的方向。各位，请注意我的用词，我没有说是组织创新的方向。创新是可选可不选、可做可不做的，但进化是趋势，是必选项，因为你不进化，人家进化后就比你先进了。这就好比，奴隶制国家是没法与封建制国家对抗的。

二是现有的绝大多数企业，都有转型平台型组织的关键堵点，要突破这些堵点，成本极高。穆老师对“堵点”有个很形象的描述，就是那种看起来很好解决，但实际上一直解决不了的问题。

举例来说，某些企业有严重的部门墙，老板就呼吁大家要有协同意识，要有责任担当，他认为只要大家都“多走半步”就能解决。有用吗？没用。有的企业缺乏执行力，老板的命令出不了办公室，老板就呼吁大家要强化执行力，还引入了执行力建设的课程。有用吗？没用。

这些问题的根因很复杂，但老板们却想要轻快解决，说白了，不是看不到，就是不愿支付成本，尤其在企业尚且盈利的情况下。所以，堵点的存在，本质上是老板的认知问题。大量企业的老板从最初的热血沸腾，到最终放弃，不是看不到转型平台型组织的巨大好处，只是因为不愿支付那些成本罢了。

三是绝大多数中国老板心中都有极重的皇权思维，他们宁愿盘子做小点，也要享受权力的快感。所以，我们给他们讲平台型组织，他们心里想的是封建分封制。有些老板，从我们生动详实的讲解中看到了平台型组织的巨大威力，但最终还是会按下“放弃键”，其他理由都是假的，说白了，还是害怕失去权力，流连于当短剧霸总。

说实话，这三个认知，也让我们挺纠结的。一方面，我们对于平台型组织深信不疑，另一方面，我们也很清楚大多老板只是叶公好龙。但现在，我们似乎看到了一个让人惊喜的变化——AI可能成为破局组织变革的关键。

如果我们在推动组织变革的同时加入AI技术，甚至基于AI的底层来做组织变革，那么，不仅可以突破原来企业最难的四大堵点，而且可以穿越老板们对权力的纠结。

突破1——组织强制拆分

我们都知道，当下的客户需求是极度碎片化、定制化的，应该灵活调用企业内的能力和资源来进行交付，这就意味着要在前台形成很多轻快敏捷的“小型特战队”。这些团队以经营为目的，类似一个个小公司，也被俗称为“经营单元”。但在原来的金字塔组织里，要拆分出这样的团队是很困难的。

不少企业以为，在不动正式组织结构的同时，成立一些非正式的“项目”，就可以两全其美。实际上这是很天真的，因为人员的编制始终在自己的部门，升迁和激励都是以部门为主，项目只是他们的附加题。大家可以想想，两件事同时过来，一件部门的，一件项目的，你会先做哪件？两个命令同时过来，一个部门长的，一个项目经理的，你会先执行哪个？

很多企业尝试把项目做得更实，甚至引入项目管理方法，颁布项目管理制度。这些补丁不是没用，而是没有决定性作用，真正二选一时，所有人都会选择部门，放弃项目。有的企业尝试把部门改造为中台，要求他们把资源和能力做成“中间件”，让经营单元随需调用。但大中台面对小前台，他们顺理成章地可能成为了更大的官僚。

站在部门长的角度，他也一定会维护自己的地盘，严守自己的指挥权，优先确保自己部门的KPI。老板不能总用“格局”来PUA他，人性就是如此。这也是很多企业的项目越做越虚，部门越做越实的原因。说到底，按部门来运作，只能确保秩序，但无法直达经营业绩，企业还是金字塔组织。

AI带来的变化是，部门以大模型作为运作基础，标准化的API接口成为了协作方式，他们不必派出BP进入小型特战队，但资源和能力会被强制调用。当然，为了确保支持有力，他们派出BP就成为了自愿行为。如此一来，企业就真正成为了以客户为中心的动态网络。

如果有部门还以官僚主义的方式运作，他们还能生存吗？我认为不会。

因为，他们的KPI已经不再是那些无效跑动、与经营无关的工作，而是变成了赋能前台的实际支持。如果他们的赋能不足，首先就会被激励机制惩罚，资源配置（如token的配置）和经济回报都会被压缩到最低，直至部门死亡。大家也不用担心部门死亡了这个职能会空缺，内部其他的部门可以通过扩展大模型的能力，覆盖原来不给力的职能，除此之外，外部有其他供应商可以顶上，毕竟，API接口的切换太方便了。

大家一定要理解API接口的赋能方式，API的背后是智能体，也就是我们说的大模型，API建立的是通信协议，通信协议建立后就是数据交换，部门的资源和能力都会变成一组组数据，这是不以部门长的意志为转移的。这个部门的智能体好不好用，能不能继续用，也是有实际数据反馈的。AI技术好像是一个“强制分离器”，配合组织变革的动作，会把金字塔组织自动拆分为一个个网络节点。一旦这种变革启动，哪里用得着老板和我们去做部门长的思想工作？

突破2——能力快速补给

在推动平台型组织转型的过程中，我们还碰到了一个关键堵点——企业内的大部分人缺乏商业意识和专业能力，他们天然就不适应平台型组织的需要。前者的意思是，他们远离市场，不理解客户，看不到“钱”在哪里，只会埋头干自以为专业的工作。后者的意思是，他们所谓的专业，其实只是一些僵化的流程动作，甚至是僵化的审批权限，比如，干人力的干了一辈子，也没有自己的专业心得，只会讲一些老登话术。

这不仅仅是员工自己的问题，很大程度是金字塔组织封闭、缺乏活力的环境，直接把人给养废了。极端的情况是，有些员工是名牌大学毕业，专业排名靠前，社会活动能力突出，对商业世界充满好奇，但在进入某些环境一两年后，也就只会喝茶、看报纸、打官腔了。

由于大量企业都是金字塔组织，对人才队伍的消耗很大，所以现实的组织变革中，我们通常较难找到足够的、合适的人去组建经营单元。即使我们选择先在企业内做试点，将对人才的需求降到最低，但还是容易缺兵少将。哪怕勉强组建了经营单元，也要小心呵护他们的发展，要扶上马，更要送一程，还生怕突然“断电”。

问题是，经营单元是接近完全市场化的，始终要受到市场的考验，市场意识或专业能力不足、不能出活的人，是很容易露出马脚的。例如，我们在为前台的经营单元派出HRBP时，经营单元负责人是最反感的，他们认为HRBP不仅无法为团队赋能，反而会消耗人工成本、分享经营收益。

这个能力是否可以补给？严格意义上是可以的。以HRBP和财务BP组成的组织中台为例，我们曾经为他们开发了协作模型和专业模型，甚至还推出了相应的赋能课程。但实际的效果稍微有点差强人意，有悟性的人自然快速提升，但这种人只是凤毛麟角，而且培养的周期不短，培养和试错成本也不低。更多的人顽固不化，还质疑企业和我们是在强人所难。更让人尴尬的是，一旦有人被培养出来了，人家要不就去中小公司当HRD，要不就去大厂当模块经理或总监，赚钱去了。最终，企业就是竹篮打水一场空。

有的老板戏称，把孩子培养北大清华的学生都比这个划算，培养出来了，自己还是爸妈，始终能享受到收益。且不说难度多大，也不论要投入的巨额成本和精力，哪怕不成，孩子也得到了成长，如果万一成了，好歹也有个盼头嘛。有的老板说得更直接：“娄老师，有没有更快速、更有效的办法？”我完全理解，他们不想当冤大头呀！

现在好了，AI可以即插即用地直接为人才赋能。不同的职能领域里的智能体，能替代人类员工的大量专业工作，甚至给出更好的表现。仍然以HRBP为例，他在经营单元中的一项重要工作就是绩效管理，而绩效管理智能体完全可以帮助他完成绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果应用的全过程。就绩效计划来说，绩效管理智能体可以根据过往的数据进行战略解码，分解出若干的可选指标，而后再基于历史数据趋势和竞对数据表现，给出Baseline的建议，甚至还能给出指标属性和权重分配的建议。如果HRBP认为有必要，他甚至可以调动绩效管理智能体，对绩效完成情况进行预测，提前做好人员汰换的准备。

其实，当不同的智能体全面接入经营单元，对人类员工的需求已经大大降低了，企业可能不再需要那么多的人才，企业自然也不用费尽精力去培养和保留了。这实际上是个正向的循环——人多了，人才水平就参差不齐，贡献就容易混同，如何组织和激励就成了难题；而人越少，剩下的就越是精英，他们的自律和聪明可以极大程度降低管理难度，快速达成合作协议。

突破3——穿透人情世故

我不知各位是否有这样的感觉，对于老板来说，推动组织变革最大的成本并不是金钱，也不是时间，甚至也不是大家的精力，而是他必须要面对的人情世故。说简单点，一个部门，明明没贡献，你能不能把它撤销？一个老臣，明明不好用，你能不能让他下来？根据穆胜咨询这么多年的实践经验，绝大多数老板都做不到。

所有人都生活在人情世故里，很难做到对熟人完全翻脸，道理很简单，人活一张脸，树活一张皮。只要你在社会环境里，就不可能和人际完全绝缘，大家都会关心自己的人设。有人能完全做到和所有熟人翻脸吗？这种人不是没有，而是很稀缺，至今为止，我也只知道两个人，大家知道是哪两个吗？一个是海瑞，另一个是包拯，包青天。

所以，上述这些设定，就催生了老板们期待的“理想的组织变革”。关于这个，穆胜咨询的认知就太深了，我们经历过太多的魑魅魍魉，也感受过太多的悲欢喜乐。

老板心中最理想的变革方式是：首先，调动大家一起设置一个变革的“新规则”，至少让大家不能从明面上去反对它；而后，给一个“试跑周期”，在这个规则下跑出业绩数据；最后，按照业绩数据来兑现奖惩，实现变革的闭环。这样一来，规则是大家认可的，结果是你自己跑出来的，按规则办事，就不是我这个老板在针对你，而是你自己不争气呀。当然，最后这些老臣都会来给自己求饶，此时，老板再放放水，显得有情有义。看到没有？这是老板们最喜欢的状态。

问题是，这个过程太漫长，很容易出现变故，让组织变革戛然而止。举例来说，在最初一起研讨新规则时，我们作为外部专家可以引导出共识，再让老板来认可，甚至可以推动文件下发。但在金字塔组织里，这些都是“可撤销的”，撤销键就在老板那里。所以，但凡有谁觉得制度不公平，觉得自己受委屈了，就可以联合几个重臣亲信去闹一闹，基本上老板都顶不住。

大多时候，他们闹得理直气壮，因为探讨中不可能穷尽所有的场景，但凡有一点无关痛痒的新信息，他们都可以把这些演绎为“重大情况”，再发起对以前共识的修改。其实，修改共识都算是人家客气的，最狠的就是全盘否定变革，改着改着，几个重臣亲信就会给老板献言：“老板，平台型组织是不错，但好像的确不适合我们公司现在的情况，我们接不住。”更釜底抽薪的说法是：“老板，平台型组织太讲究市场化了，我们公司原来和和气气的，大家一起就把事情做了，现在要分得那么清楚，文化都变质了。”面对这些从各个角度巧妙设计的言论，老板们如果没有任正非、张瑞敏那种定力，很容易就绕进去，最后就放弃了。这就好像一个正在瘦身的朋友，他身边总有人和他说：“吃一口嘛，碳水带来快乐。”“一口没事，油炸的食物才能点燃人生的激情。”“吃饱了才有力气减肥。”你们是他的话，顶得住吗？

而AI的到来，可能终结这种尴尬。一旦我们在组织变革中将AI作为主要的形式，去改造三台架构，重置激励机制，这就相当于按下了“不可撤销的变革按键”。为什么不可撤销呢？因为这就像是修建一栋古代的木质大楼，每一块都是榫卯结构，咬合之后就抽不回来了。

举例来说，中台的采购、研发和生产都是使用了智能体的，但研发部门负责人害怕失去权力，要求回到人工时代，这个时候，骂他的就不只是前台经营单元了。所有利益相关方都通过API进行连接，直接抓取在线热数据，你还要提交报表数据？你这不是闹着玩吗？老板这时候根本用不着和这位研发部门的负责人交流，其他人的唾沫星子都会淹死他。

只要智能体开始成为职能贡献的主要载体，那么，职能所在的部门就必然追求智能体的高绩效表现，必然投入精力对其进行训练优化。做不好，部门被淘汰，前面已经说过这种场景了；做得好，部门里的划水者被淘汰，留下精英。这个过程，是不需要老板去面对人情世故的。

最有意思的是，前面说过，老板都有皇权思维，但他们也面临两难。如果不转型智能体组织，企业可能被淘汰，而如果一旦转型智能体组织，企业里的人极度精简，剩下的都是靠技术、站着赚钱的精英，老板就会失去那种前呼后拥的、当皇帝的感觉。

突破4——激励精密结算

组织变革的关键一环是激励，改造组织结构之后，如果不变激励机制，所有人的行动就不会有太大改变。对于激励机制，我们也有很多无奈的话要说。每次，我们为企业宣讲平台型组织理念时，老板们都对市场化激励这个部分非常有共鸣。是呀，员工投入跟投，对赌业绩，获得超额利润后再分享这个增量部分，哪个老板会反对这样的激励机制呢？他们往往大手一挥——娄老师，我们就这样弄吧，我看这种激励就挺好的！

可问题是，他们根本没有意识到这个转型有多难。

比如，如何改造员工现在相对固定的薪酬，总不能让人家自己拿出实缴的资金去做跟投吧？也不能直接扣下人家的奖金吧，得有个说法吧？再比如，经营单元的经营目标如何设置？这涉及到超额利润的计量问题。又比如，经营单元在超额利润里提成多少合适？这个叫提成机制。多了企业不高兴，少了经营单元不开心。还比如，经营单元内部应该如何分配？这个叫分边机制。总不可能平均分配吧？那不是另一锅大锅饭吗？也不可能让经营单元负责人自己来分吧？那不是鼓励梁山型匪帮组织吗？

老板们，很多高管们，甚至HR们，十指不沾阳春水，他们被禁锢在那套“岗位工资+绩效工资+奖金”的薪酬模板里，根本没有亲手设计过市场化的激励机制，哪里知道这么多的技术细节？

我们经常听到这样的说法：“这个就像家庭年产承包责任制嘛，交够公家的，剩下是自己的。”“相当于内部孵化一个创业团队嘛，公司和创业团队共同持股。”对呀，你们的理念都对，问题是，你倒是把这个变成制度文本和方案呀。坐而论道有什么意思？都动嘴不动手，是吧？

我们委婉地提醒过这些滔滔不绝的人，需要落地。他们怎么说？“这个激励设计框架没问题，至于提成、分边这些，左一点右一点没关系嘛，先按这个框架跑起来。”老板朋友们，这是激励呀，怎么可以说左一点右一点没关系？那每个数都要经过精算呀。我们在咨询项目里，一版方案出来之后，还要代入各种约束条件，进行验证、调优。有时，我们一点点讲解完方案后，现场解答了若干问题后，客户的HR在会下都还会提出各种问题。一句话，这个制度、方案就不是一年级的数学题，它是奥赛题，不懂别乱答呀。

但现实中，老板们几乎都是这种粗枝大叶的风格，在听完我们的课后，还会继续挖坑，点名自己的HRD：“刚才娄老师讲的，都听清楚了吧？”人家能说没听清楚、没听懂吗？自然是点头。老板来了句Punchline——“那就去做呀，还等什么？”直接留下石化的HRD。

还好，AI来了，大家知道驱动AI的燃料是token，这个以前在区块链的圈子里被翻译为“通证”，现在在AI的圈子里，被翻译为“词元”，也就是AI处理信息的最小单位。另一方面，Token也可以看做购买算力、数据、模型、智能体服务等AI相关资源的专用货币或筹码。每个通用大模型厂商，都有自己的token，一个智能体组织内部，也会有自己的token。这些token的意义不仅仅是驱动AI，它们还是激励的代币，相当于一个赌场的筹码。

换句话说，如果我们基于这些筹码来进行内部结算，本身就可以在激励机制上拓展各种的可能性。例如，经营单元里的成员可以用token来跟投，经营单元使用智能体之后，可以直接支付token，什么情况下支付多少，是可以被详细编辑在智能合同里的。

换言之，智能体组织里的激励，天然就只能通过token结算来支撑。一旦启动了这种激励，就必须把粗枝大叶的老板们不愿考虑的细节考虑清楚，否则，这套激励就运转不起来。更有意思的是，一旦把这些激励规则写入到智能合同里，它就是自动执行的，有人投诉不公平了怎么办？重新调整智能合同，让规则越来越公平呀！难不成还让老板发点补贴来安慰一下受伤的人？这不等于回到石器时代吗？

讲了这么久，我突然发现，AI就是老天送给组织变革的礼物，这个礼物，穆胜咨询收了。