钉钉变局：一次整改，透视阿里ToB底层困境

■钉钉创始人卸任

■陈宇森接任并发全员信

■作为阿里重要ToB流量入口，如何打破目前困境？

作者|汪时雨

编辑|陈秋

另镜ID：DMS-012

今年6月，阿里巴巴集团内部一场罕见的自上而下的文化批判与人事地震，让昔日的国民级办公软件钉钉彻底站在了舆论与集团战略的风口浪尖。

6月10日，阿里巴巴合伙人委员会曾在内网发布帖文《有情有义有成长，才是阿里文化》，以严厉的措辞批评了钉钉团队长期高强度、重绩效的管理方式，直接指出这“不是阿里文化该有的样子”。这是阿里极少针对单一业务线公开否定内部管理模式。

此次文化批评落地后，仅仅相隔一天，阿里于6月11日火速官宣管理层重大调整，阿里钉钉创始人陈航（无招）卸任CEO，不再承担钉钉一线全面管理工作。接棒的是长亭科技创始人、阿里云体系的陈宇森。

接任钉钉CEO后，陈宇森同时卸任阿里云智能集团副总裁等职，成为阿里巴巴最年轻的事业部CEO。至此，钉钉核心管理层正式完成更迭。

6月18日，陈宇森发布上任后的首封钉钉全员信，信中明确组织拆分、作息调整、业务双线布局多项改革举措，直指过往内部层级冗余、无效加班、部门墙等历史问题。连续的文化问责与人事调整并非短期舆情应对，而是钉钉多年多重矛盾集中释放。

对内，创始团队粗放管理风格与阿里人本文化长期割裂，层级汇报繁琐、团队内耗严重、核心人才持续流失；对外，国内协同办公赛道进入存量竞争阶段，钉钉用户增长触及天花板，商业化变现效率不及竞品，AI原生办公功能落地进度落后飞书、企业微信，市场份额持续承压。

作为阿里面向中小企业最重要的ToB流量入口，钉钉的组织乱象与业务瓶颈，不仅是单一协同产品的发展困境，更折射阿里云乃至阿里整体企业服务板块战略摇摆、组织治理失衡、赛道竞争力弱化的底层焦虑。

合伙人委员会公开问责：

高压管理脱离阿里人本文化底色

此次钉钉舆论风波的导火索，是一篇由钉钉ONE项目（钉钉8.0推出的旗舰AI工作首页）核心产品经理滕雅辛（花名“幽素”）于2026年6月4日发表的离职长文《置身钉内》。

在这篇长文中，她复盘了钉钉ONE这款AI产品从立项、短期日活直冲300万，再到后期战略收缩、团队拆分解散的完整过程，直指钉钉内部项目推进充斥着无意义加班、层层汇报冗余、基层员工话语权缺失、管理层脱离一线等多重组织核心问题。

据滕雅辛（花名“幽素”）在《置身钉内》中自述，项目期间日均工作15小时，月均仅休1.5天，甚至出现晕倒和被送医的情况。另据员工爆料，钉钉存在紧盯竞品（如飞书）办公楼灯光的潜规则，对方不下班己方不能走。同时，CEO曾深夜巡查工位，对提前下班行为进行严厉斥责，并将加班与否作为衡量勤勉的标尺。

该文发布后迅速引爆阿里内网并外流至全网，而其内容之所以能够引发全网共鸣，核心在于文中披露的管理乱象，并非短期项目攻坚的临时状态，而是钉钉持续数年固化的团队管理常态。

随后，钉钉前副总裁马锐拉于6月8日发布《置身钉外》一文进行了隔空佐证，文章详细披露了他在钉钉的高压工作状态：‌一周工作7天，每天早上9点上班，凌晨2点回家，每天睡眠不足5小时。马锐拉在文中写道，自己越来越难确认是在创造产品，还是只是在消耗身体追赶一个不断前移的节奏，直言“想多活几年”，这进一步坐实了钉钉长期存在的团队管理问题。

风波发酵初期，市场普遍认为阿里会出于保护核心业务的目的低调平息舆情，毕竟钉钉是阿里ToB赛道流量最高、用户基数最大的产品，截至2025年末，钉钉服务企业组织数超2000万，是阿里连接中小企业最关键的流量入口。但阿里合伙人委员会最终选择零护短、公开追责。

6月10日，阿里合伙人委员会在发布的内网官方帖文中明确提出两个“无论”：无论任务轻重、无论项目节奏快慢，钉钉现行管理方式都绝不被阿里文化所包容，官方直接从集团顶层文化层面，给钉钉管理模式盖上否定印章。

合伙人委员会在公开回应中重点强调，相互尊重、视人为人、有情有义是阿里不可动摇的文化底色，技术迭代、市场竞争、AI转型都不能成为抛弃人本管理的理由。委员会同时指出，进入AI产业全面落地的新阶段，企业创新核心驱动力是员工的创造力与工作热情，而非高压管控与机械执行，依靠压榨员工效率换取短期项目成果，最终只会扼杀团队长期创新能力，这一点对于主打AI办公转型的钉钉而言，打击尤为致命。

事实上，互联网大厂多数业务线均存在阶段性加班，那么阿里为何选择公开点名自有核心产品呢？其实，核心根源在于钉钉的文化偏差已经从内部管理问题演变为外部品牌负面影响。近两年，钉钉多次被员工在脉脉以及新媒体平台标注为高强度加班业务板块，负面职场口碑持续扩散，直接影响阿里整体校招、社招人才吸引力。同时，钉钉产品以考勤、已读、远程督办等管控类功能出圈，内部高压管理进一步强化大众对钉钉偏重管控、缺少人文的刻板印象，对内对外形成双重负面标签。

而钉钉内部管理矛盾并非近两年才暴露，此前还多次出现预警信号但未得到根本性整改。2021年，钉钉考勤、远程监控相关功能曾引发全网争议，彼时阿里仅微调产品功能入口，并未回溯内部唯绩效导向的管理根源。后续数年陆续有离职员工在行业平台吐槽部门墙厚重、跨团队协作推诿，但仅停留在内部口头复盘，未调整绩效、汇报、作息等核心管理制度，各类组织问题逐年累积，最终促成了如今的局面。

站在阿里全域组织改革视角，本次公开批评钉钉带有明确示范作用。2025年起，阿里全集团落地降本增效与人本管理改革，统一缩减无意义加班考核、精简多层级汇报链路，阿里云、淘天等事业群同步优化团队考核体系。而钉钉作为阿里曝光度最高的ToB产品，长期反向执行高压管理模式，与集团改革方向相悖。而阿里合伙人委员会此次出台相关举措也传递出清晰导向，即把钉钉树立为集团企业服务板块推进文化整改的示范样本。

钉钉创始人陈航卸任：

92年陈宇森履新发布全员信

6月11日，阿里巴巴宣布钉钉管理层调整：钉钉创始人陈航卸任钉钉CEO，逐步移交钉钉全业务一线管理权限，不再统筹产研、商业化、生态整体决策，由1992年出生的陈宇森全面接管钉钉及悟空事业部业务。

钉钉此次换帅并非临时应急安排，而是阿里结合钉钉业务短板和组织沉疴长期研判后的人事布局。作为钉钉初代创始人，陈航主导产品从0到1的扩张周期，依靠免费策略快速渗透下沉中小企业市场，适配早期互联网野蛮增长阶段的发展节奏。但在2022年后，国内协同办公赛道全面转入存量竞争、商业化深耕周期，其擅长的重规模、轻盈利、重前端功能迭代的粗放发展思路，无法适配行业新阶段竞争需求，再叠加内部高压层级管理持续激化团队矛盾，完全背离了阿里合伙人委员会提出的文化整改要求，因此启动了管理层迭代。

事实上，阿里放弃内部老臣全盘接管、外聘职业经理人两条路径，选定阿里云系、长亭科技创始人陈宇森掌舵钉钉，核心出于两大战略考量。

其一是为了修复团队风气，根除长期内部内卷损耗。公开履历显示，陈宇森出身浙大竺可桢学院，自主创办长亭科技，2019 年企业被阿里云收购后深耕阿里 To B 技术业务。他在操盘内部轻量化协作产品MuleRun时，长期采用扁平化管理，简化汇报层级、取消强制在岗时长，尊重研发自主工作节奏。该管理模式与钉钉以往高压层级管理形成制衡，贴合集团人本文化整改的整体要求。

第二是为补齐钉钉底层技术短板，打通云钉一体AI协同链路。过往多年钉钉独立运营，与阿里云通义千问大模型联动程度有限，AI功能多为外挂式叠加，缺少底层原生融合架构支撑，产品存在多端适配差、大型企业私有化部署成本高等技术短板。

陈宇森深耕企业底层安全、大模型行业落地多年，熟悉阿里云算力、AI、云服务完整体系，阿里希望依托其技术背景重构钉钉底层架构，打通钉钉前端企业流量与阿里云后端商业化服务，解决两大业务线长期割裂、客户资源无法转化的历史问题。

上任后一周内，钉钉新CEO陈宇森发布了首封全员信，对包括钉钉在内的悟空事业部进行了全面的组织梳理，落款为“宇森 悟空事业部 CEO”。

全员信明确了多项组织调整动作：成立核心平台业务部，负责钉钉等一系列核心业务，朱鸿负责，向陈宇森汇报；整合悟空与MuleRun 两个团队，成立新的悟空团队，束骏亮负责，向陈宇森汇报；将直销、电销、服务商、售前、交付、客户成功团队全面整合，成立客户发展部，杨猛负责，向陈宇森汇报；成立市场部，李昕瑜负责，向陈宇森汇报；成立公司信息技术部，负责优化迭代公司各业务系统，让一切系统易于被Agent使用，邓悟负责，向陈宇森汇报。

此外，全员信同时落地文化整改配套制度，正式取消钉钉沿用多年的固定全员晚间例会，取消统一卡下班时间，废止无意义的形式化工时，此前团队存在的“望舒行动”（紧盯竞品熄灯时间、对方不熄灯就不得离岗）、“金色飞贼”（管理者深夜巡视抓人）等表演式加班机制被叫停。另外，对于前任CEO推行的“今日改交互、今天出稿、今天进包、今晚验收”的极速迭代节奏，陈宇森改为由各业务线自行评估节奏。

钉钉困境是阿里To B战略的缩影

此次文化问责、换帅、组织重构的接连落地，从表层来看是单一业务线管理失控，但本质上是钉钉内部的长期组织矛盾，外部的行业竞争挤压，以及自身增长与商业化短板多重焦虑叠加爆发。

从内部组织根源来看，钉钉的创始老团队与阿里云派驻管理层存在理念冲突。由于钉钉早期独立孵化，创始团队习惯高强度攻坚、独立决策模式，对集团标准化文化、流程管控接受度较低；后期阿里云陆续派驻技术、商业化管理人员，严格遵循阿里统一组织规范，两套管理理念多年持续冲突。并且，多层级汇报链条阻断一线员工与终端用户的真实反馈，管理层脱离业务一线，产品、AI研发决策时常偏离市场真实需求。

从外部市场竞争来看，目前存量市场竞争持续加剧，反向倒逼内部管理加压，形成恶性循环。根据QuestMobile数据显示，2025年国内协同办公市场上，钉钉、飞书、企业微信三款产品的合计市场覆盖率已达92%，依靠免费模式获取新增企业客户的获客成本逐年走高。

对比两家核心竞品来看，钉钉多年以免费普惠工具为基本盘，高端大客户私有化、增值付费渗透速度缓慢，整体付费转化水平低于行业头部竞品。据腾讯财报显示，企业微信配套商业化增值服务付费规模持续稳步增长，飞书依托大型定制项目保持稳定高客单价收入。为追赶竞品AI落地节奏、完成集团下达的商业化增长指标，此前钉钉管理层持续抬高短期考核标准，依靠高频汇报、延时在岗压榨短期产出，试图以人力投入弥补产品、技术短板，持续推高核心人才流失风险，进一步削弱产品迭代创新能力，拉大与头部竞品的产品差距。

更深层次的长期焦虑，来自阿里To B业务多年反复摇摆的战略定位。过去数年，钉钉经历多次组织归属调整，时而独立事业群运营，时而完整划归阿里云，时而拆分AI业务单独发展，产品定位反复切换。短期定位中小企业普惠工具，中期定位阿里云流量获客入口，阶段性发力大型企业私有化市场，战略的频繁变动都会导致钉钉研发、市场团队持续调整方向，资源投入缺少长期连续性。

作为阿里企业服务战略的核心流量入口，此次钉钉暴露的组织、产品、商业化多重困境，是整个阿里To B板块发展短板的集中缩影。这场始于顶层文化问责的钉钉组织变革，最终能否修复团队生态、缩小与竞品的业务差距，仍有待市场的长期检验。